Методы принятия управленческих решений. Контрольная работа. Контрольная работа по дисциплине Методы принятия управленческих решений Темы
 Скачать 0.6 Mb.
|
КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА по дисциплине «Методы принятия управленческих решений» Темы: Теория локальных приращений Ч. Линдблома; Неопределенности при разработке управленческих решений; АЛГОРИТМ ПРОВЕДЕНИЯ SWOT-АНАЛИЗА
Содержание Теоретическая часть. 1. Теория локальных приращений Ч. Линдблома 3 стр. 2. Неопределенности при разработке управленческих решений, причины их возникновения 9 стр. Практическая часть. 3. Алгоритмы проведения SWOT анализа 14 стр. 4. Список используемых ресурсов 21 стр. Приложение 22 стр. 1. Теория локальных приращений Ч. Линдблома Чарлз Линдблом (Ch. Lindblom) — известный американский исследователь в области принятия стратегических решений, профессор экономики и политических наук Иельского университета. В течение длительного времени он занимал посты директора Центра социально-политических исследований, а также политического советника в правительственных учреждениях США. Его теоретические работы получили известность благодаря критике рациональных («синоптических») моделей принятия решений в организациях и разработке оригинальной теории локальных (или раздельных) приращений. В ходе своей профессиональной деятельности Ч. Линдблом долгое время занимался изучением того, как должны приниматься управленческие решения, и как они принимаются на самом деле. Его главным образом интересовал вопрос о том, как руководители и менеджеры организаций подходят к принятию решений: «с корня или с ветвей»? Для примера Ч. Линдблом рассматривает проблему выбора ценовой политики фирмы. Решая ее, администратор (например, директор по маркетингу), вероятно, захочет добраться до «корней» или первопричины явления, перечислив все возможные факторы (или переменные), влияющие на выбор ценовой политики, — занятость населения, желаемая прибыль, защита сбережений, курсы валют и т.д. Затем он может определить, насколько изменение одной из этих переменных приведет к. изменению любой другой. Сделав это, администратор может оценить последствия разнообразных альтернатив с учетом всех перечисленных факторов. Для этого ему потребуется собрать огромное количество информации. Однако, даже если эта информация будет собрана, ее обработка, скорее всего, окажется за пределами человеческих возможностей. Поэтому в действительности используется упрощенная стратегия принятия решения. Например, администратор может исключить из рассмотрения более отдаленные и плохо предсказуемые социальные последствия, уделив внимание только тому, что непосредственно достижимо. При этом будет сравниваться только ограниченное число альтернатив, уже знакомых по прошлому опыту, и таким образом удастся избежать громоздких и сложных исследований и вычислений. После этого будет принято некоторое временное решение, которое может частично снять остроту проблемы. Первый из писанных выше подходов к принятию управленческих решений Ч. Линдблом называет синоптическим, а второй подход обозначает понятием стратегия локальных приращений. Рассмотрим их более подробно. Синоптический подход Данный подход соответствует известной концепции максимизации полезности, которая критиковалась Г. Саймоном. Согласно ему менеджеры организаций, принимая решения, стремятся к так называемому рациональному дедуктивному идеалу. При этом должны выполняться следующие условия. Во-первых, требуется установить и определить достаточно точно все значимые факторы, влияющие на процесс принятия решений. Во-вторых, эти факторы должны быть расставлены в порядке их приоритетов. В-третьих, необходимо определить состав информации и критерии для сравнения каждой альтернативы с любой другой. В-четвертых, требуется получить полную информацию обо всех факторах, чтобы путем «логических дедуктивных вычислений» определить наилучшую альтернативу. Подобная схема принятия решений представляет собой полностью дедуктивную систему, перенесенную в область практической деятельности. Это означает, что проблемы организации решаются «от общего к частному» по принципу системного подхода — «цель определяет средства», т.е. сначала формулируются общие цели деятельности, затем они уточняются и вырабатываются конкретные средства их достижения. Такой подход согласуется с разумными представлениями о рациональности, здравом смысле и логичном поведении. Он опирается на современные количественные методы принятия решений, исследования операций и системного анализа. Однако, по мнению Ч. Линдблома, в практической деятельности менеджеров примеры использования «синоптического» подхода найти нелегко. Скорее всего, его можно рассматривать как идеальный, нежели реальный способ решения организационных проблем, поскольку практически трудно оценить все возможные факторы и характеристики реальных ситуаций, чтобы принять оптимальное решение. Кроме того, данный подход не соответствует ограниченным возможностям ЛПР как системы переработки информации. Хорошо известно, что люди не в состоянии справиться с гигантскими потоками информации и работать с большим количеством альтернатив. Как отмечает Ч. Линдблом, «разум избегает всеобщности». Поэтому стратегия принятия решений, которая обычно используется менеджерами, далека от синоптической. На самом деле они применяют такую стратегию, которая учитывает их ограниченные способности и без труда позволяет адаптироваться к сложным ситуациям. Стратегия локальных приращений Действительный способ принятия решений в организациях Ч. Линдблом называет стратегией локальных приращений, или способом последовательных ограниченных сравнений. Этот способ характеризуется тем, что принятие решений имеет целью не кардинальные изменения в организации (как при использовании синоптического подхода), а небольшие изменения, которые вносятся маленькими приращениями. Под приращением здесь понимается «маленькое изменение важной величины», например, объема выпуска продукции или структуры организации. По мнению Ч. Линдблома, процессы принятия решений в организациях осуществляются путем неопределенной и неупорядоченной серии маленьких движений от «болевых точек дня», а не в направлении заранее определенных целей, которые обычно остаются недостижимыми. На первый взгляд такой способ решения проблем в организациях выглядит консервативно. Он предполагает маленькие изменения, которые не имеют далеко идущих последствий, хотя ситуация может потребовать радикальные преобразований. Однако, подтверждая свою точку зрения, Ч. Линдблом указывает, что «логически возможно проводить изменения быстрее за счет частых маленьких шагов, чем более кардинальными и потому менее частыми шагами». При этом каждый маленький шаг приращения относительно прост и понятен. Поэтому его можно реально осуществить, в то время как сложность синоптического подхода может заблокировать принятие решения и вообще не приведет ни к каким изменениям. Ч. Линдблом описывает такие характеристики данной стратегии, как ограниченность, ориентация на средства, реконструктивизм, серийность, практичность и фрагментарность. Ограниченность означает, что вместо рационального поиска всех возможностей ЛПР или аналитик упрощают проблему, рассматривая лишь ограниченное количество альтернатив и ограниченное число последствий каждой альтернативы. Более отдаленные и менее понятные возможности остаются без внимания, даже если они важны, поскольку трудности их анализа могут воспрепятствовать принятию какого-либо решения вообще. Ориентация на средства означает следующее. В отличие от синоптического подхода, который утверждает, что цель определяет средства, стратегия раздельных приращений подразумевает обратное — цели приспосабливаются к средствам. На самом деле, по мнению Ч. Линдблома, при решении проблем могут использоваться оба подхода. Например, если цель достигается все более высокой ценой, то можно использовать другие средства либо цель изменить так, чтобы достичь ее более простым способом. Другими словами, в процессе принятия решений цели могут приспосабливаться к средствам и, наоборот, — средства к целям. Реконструктивизм следует понимать так, что принятие решений в организациях сопровождается непрерывными изменениями («реконструкциями») факторов, влияющих на результат выбора. Это приводит к тому, что пересматривается и заново интерпретируется информация, корректируются планы, модифицируются оценки и суждения, меняется отношение людей к возникающим проблемам. Таким образом, реально нет ничего неизменного и застывшего. Все находится в движении, и решения людей вынуждены адаптироваться к изменчивым ситуациям. Серийность означает, что принятие решений в организациях напоминает нескончаемую серию атак на более или менее постоянные проблемы, которые «редко решаются, а только облегчаются». При этом менеджеры не стремятся к оптимальным решениям, а пытаются лишь найти следующее звено в бесконечной цепочке шагов, ведущих к вероятному решению проблем. Следовательно, стратегия локальных приращений направлена на выявление и «лечение» болезненных ситуаций, из которых надо выходить. Небольшие улучшения по принципу «здесь и сейчас» на практике оказываются более предпочтительными, чем планомерное движение к далеким целям. Фрагментарность означает, что анализ и принятие решений в организациях осуществляются разными людьми в разное время либо одновременно, но в разных местах. Например, важные политические решения могут изучаться в разное время в различных правительственных учреждениях, аналитических центрах, частных фирмах. Аналогично этому в организациях проблемы, требующие решения, могут рассматриваться в разное время и независимо друг от друга потребителями, поставщиками, менеджерами и специалистами. Иначе говоря, разные участники процесса принятия решений в разное время могут выносить различные оценки и суждения по поводу одних и тех же проблем. В итоге эти проблемы решаются не согласованными и одновременными усилиями всех заинтересованных сторон, а «фрагментарно», т.е. стихийно, по частям, путем переговоров и сделок, учитывающих интересы одних участников в ущерб другим. Таким образом, стратегия локальных приращений направлена на упрощение проблемы. Она стремиться ограничить количество информации, число альтернатив и их последствий. В результате проблема упрощается настолько, что приемлемое решение может быть без труда найдено. В отличие от стремления к «синоптическому идеалу» такую стратегию Ч. Линдблом назвал наукой «довести кое-как до конца». В соответствии с такой логикой главным в деятельности организаций является не результат, а процесс, поскольку принятие решений направлено не на достижение заранее определенных целей, а на постепенные, локальные и фрагментарные улучшения в различных сферах деятельности организации. Вместо сознательной координации действий со стороны высшего руководства организации стратегия локальных приращений использует принцип «преимущества разнообразия». Кроме того, по мнению Ч. Линдблома, рациональные способы подготовки решений ориентированы главным образом на инновации и радикальные изменения и, следовательно, характеризуются высокой степенью риска. В этом смысле стратегия локальных приращений имеет несомненное преимущество перед ними, так как в случае неблагоприятного исхода она защищена от катастрофических последствий. Хотя локальные приращения — это рабочая стратегия принятия решений «на каждый день», вместе с тем, как отмечает Ч. Линдблом, она не отрицает полностью синоптический подход. Оба эти подхода должны сосуществовать и применяться для решения проблем организации. Заключение Работы Ч. Линдблома внесли важный вклад в наше понимание процессов принятия политических решений и в частности протекающих в различных организациях стратегических процессов. Практическая и описательная ориентация методологии или «науки доведения дела до конца» не только предоставила менеджерам информацию к размышлению, но и обеспечила для ученых основу, отталкиваясь от которой они развивают понимание этого сложного управленческого процесса. Представления о наличии взаимосвязи между средствами, целями и ценностями, об ограниченном поиске и оценке альтернативных направлений действий, а также об эволюционной, а не революционной природе процесса являются важным источником ясных и актуальных научных идей. 2. Неопределенности при разработке управленческих решений, причины их возникновения В практике хозяйственной деятельности практически ежедневно приходится принимать различные решения. Важным условием принятия рациональных решений является обладание как можно более полной и точной информацией о предмете решения и его последствиях. По критерию определенности информации различают решения, принятые в условиях: 1) определенности; 2) вероятностной определенности (риска); 3) в условиях неопределенности (ненадежности). Если решение принимается в условиях определенности, то увеличивается оперативность разработки, уменьшаются затраты на выбор целесообразного варианта. В условиях риска решения принимаются с помощью введения вероятностных оценок, неопределенность в значительной мере уменьшается. Риск заключается в возможных ошибках при оценке степени вероятности наступления условий, поэтому полагаются не только на расчеты, используются опыт, интуиция и искусство руководителя. Сущность неопределенности проявляется в том, что при наличии неограниченного количества состояний объективных условий оценка вероятности наступления каждого из этих состояний невозможна из-за отсутствия способов оценки. Неопределенность – это невозможность оценки будущего развития событий как с точки зрения вероятности их реализации, так и с точки зрения вида их проявления. Неполную определенность с определенной долей достоверности можно оценить, как размытость или призрачность будущих событий, подлежащих вероятностной оценке. Критерий выбора решений в этих обстоятельствах определяется склонностями и субъективными оценками лица, принимающего решение. Задача ЛПР сводится к уменьшению неопределенности путем сведения ее к условиям риска. Определенную роль при этом играет постановка следующих вопросов: 1. Насколько велика существующая неопределенность? 2. Что следует сделать, чтобы ее уменьшить? 3. Каковы затраты на ее уменьшение? 4. Какова степень неопределенности в ходе осуществления некоторого курса? Решающее слово остается за руководителем, хотя не исключается обсуждение проблем с коллегами, экспертами, представителями общественных органов. При этом велика роль эвристических способностей лица, принимающего решение. Часто такие решения приходится принимать в быстро меняющейся (экстремальной) обстановке, что наиболее характерно для социально-экономических систем, политической и наукоемкой среды. В процессе принятия решений возникают различные виды неопределенности в зависимости от причин ее появления. В частности, выделяется неопределенность: 1) количественная – обусловленная значительным числом объектов или элементов в ситуации; 2) информационная – вызванная недостатком информации или ее неточностью по техническим, социальным и другим причинам; 3) стоимостная – из-за слишком высокой или недоступной платы за определенность; 4) профессиональная – следствие недостаточного профессионализма лица, принимающего решение; 5) ограничительная – вызванная ограничениями в ситуации принятия решений; 6) внешней среды – связанная с поведением внешней среды или реакцией конкурента на процесс принятия решения. Все условия неопределенности при принятии решений характеризуются отсутствием достаточного количества информации для целесообразной организации действий. Качество процесса разработки решений зависит от полноты учета всех факторов, оказывающих влияние на последствия принятых решений. Неопределенность может быть устранена полностью или частично двумя путями: углубленным изучением имеющейся информации либо приобретением недостающей информации. Однако, как и все другие ресурсы, информация, как правило, ограничена, поэтому большинство решений принимается в условиях неполной информированности. Последствием принятия решений в этих условиях является неопределенность результатов, т.е. приходится рисковать. С другой стороны, риск обусловлен спонтанным и противоречивым характером процессов, происходящих в сложных социально-экономических системах, которые невозможно адекватно и исчерпывающе описать (аналог – принцип неопределенности в области естественных наук). Таким образом, риск следует рассматривать как следствие принятия решений в условиях неполной, неточной и (или) противоречивой информации, т.е. в условиях неопределенности или неполной определенности. Риск в общем случае – это возможность или угроза отклонения результатов конкретных решений или действий от ожидаемых, причем эти отклонения могут быть связаны как с потерями, так и с дополнительными приобретениями. Чаще всего риск – это угроза потери предприятием части своих ресурсов, неполучения доходов или появления дополнительных расходов в результате осуществления конкретных видов производственной и финансовой деятельности. Риск возникает вследствие специфики и особенностей рыночных и регулирующих механизмов, в том числе определенной свободы, которой обладают субъекты рынка, влияния факторов окружающей среды (ее экономической, политической, правовой, технологической, социальной, экологической и других составляющих), субъективных особенностей лиц, принимающих решения, и т.п. Заметим, что в настоящее время насчитывается более 40 различных критериев рисков и различается более 220 видов рисков, так что среди специалистов нет единого понимания этого вопроса. Тем не менее определенная классификация рисков необходима. Оперативные управленческие риски делятся на несколько видов: 1) организационные риски: в этот вид можно включить риски, связанные с ошибками менеджмента компании, ее сотрудников; проблемами системы внутреннего контроля, плохо разработанными правилами работ и пр., т.е. риски, связанные с внутренней организацией работы компании; 2) рыночные риски – это риски, связанные с нестабильностью экономической конъюнктуры: риск финансовых потерь из-за изменения цены товара, риск снижения спроса на продукцию, трансляционный валютный риск, риск потери ликвидности и т.д.; 3) кредитные риски – риск того, что контрагент не выполнит свои обязательства в срок. Эти риски существуют как у банков (классический риск невозврата кредита), так и у предприятий, имеющих дебиторскую задолженность, и организаций, работающих на рынке ценных бумаг; 4) юридические риски – это риски потерь, связанных с тем, что законодательство или нарушалось, или изменилось в период сделки; риск несоответствия законодательств разных стран; риск некорректно составленной документации, в результате чего контрагент вправе не выполнять условия договора, и пр.; 5) технико-производственные риски – риск нанесения ущерба окружающей среде (экологический риск); риск возникновения аварий, пожаров, поломок; риск нарушения функционирования объекта вследствие ошибок при проектировании и монтаже, ряд строительных рисков и пр. По последствиям принято разделять риски на три категории. Допустимый риск – это риск решения, в результате неосуществления которого предприятию грозит потеря прибыли; в пределах этой зоны предпринимательская деятельность сохраняет свою экономическую целесообразность, т.е. потери имеют место, но они не превышают размера ожидаемой прибыли. Критический риск – это риск, при котором предприятию грозит потеря выручки; иначе говоря, зона критического риска характеризуется опасностью потерь, которые заведомо превышают ожидаемую прибыль и в крайнем случае могут привести к потере всех средств, вложенных предприятием в проект. Катастрофический риск – риск, при котором возникает неплатежеспособность предприятия; потери могут достигнуть величины, равной имущественному состоянию предприятия. 3. Алгоритмы проведения SWOT анализа Метод SWOT анализа — универсальная методика стратегического менеджмента. Объектом SWOT анализа может стать любой продукт, компания, магазин, завод, страна, образовательное учреждение и даже человек. Существуют следующие виды SWOT анализа: 1) SWOT анализ деятельности фирмы или производственного предприятия; 2) SWOT анализ деятельности государственной или некоммерческой организации; 3) SWOT анализ деятельности образовательного учреждения; 4) SWOT анализ определенной территории: страны, региона, района или города; 5) SWOT анализ отдельного проекта, отдела; 6) SWOT анализ определенного рынка или отрасли; 7) SWOT анализ конкурентоспособности бренда, товара, продукта или услуги; 8) SWOT анализ личности. Часто компании проводят SWOT анализ не только своего товара, но и продукции конкурентов, так как данный инструмент очень наглядно систематизирует всю информацию о внутренней и внешней среде любой организации. Преимущества SWOT анализа заключаются в том, что он позволяет достаточно просто, в правильном разрезе взглянуть на положение компании, товара или услуги в отрасли, и поэтому является наиболее популярным инструментом в управлении рисками и принятии управленческих решений. Результатом проведения SWOT анализа предприятия является план действий с указанием сроков выполнения, приоритетности выполнения и необходимых ресурсов на реализацию. Периодичность проведения SWOT анализа. Рекомендуется проводить SWOT анализа минимум 1 раз в год в рамках стратегического планирования и при формировании бюджетов. SWOT анализ очень часто является первым шагом бизнес-анализа при составлении маркетингового плана. Элементы SWOT анализа Расшифровка аббревиатур SWOT анализа: Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats. 1. S= Strengths Сильные стороны товара или услуги. Такие внутренние характеристики компании, которые обеспечивают конкурентное преимущество на рынке или более выгодное положение в сравнении с конкурентами, другими словами те области, в которых товар компании чувствует себя лучше и стабильнее конкурентов. Значение сильных сторон для компании в стратегическом планировании: за счет сильных сторон компания может увеличивать уровень продаж, прибыли и долю на рынке, сильные стороны обеспечивают выигрышное положение товара или услуги в сравнении с конкурентами. Сильные стороны необходимо постоянно укреплять, улучшать, использовать в общении с потребителем рынка. 2. W=Weaknesses Слабые стороны или недостатки товара или услуги. Такие внутренние характеристики компании, которые затрудняют рост бизнеса, мешают товару лидировать на рыке, являются неконкурентоспособными на рынке. Значение слабых сторон для компании в стратегическом планировании: слабые стороны компании мешают росту продаж и прибыли, тянут компанию назад. За счет слабых сторон компания может потерять долю рынка в долгосрочной перспективе и утратить конкурентоспособность. Необходимо отслеживать области, в которых компания не достаточно сильна, улучшать их, разрабатывать специальные программы для минимизации рисков влияния слабых сторон на эффективность компании. 3. O=Opportunities Возможности компании — благоприятные факторы внешней среды, которые могут влиять на рост бизнеса в будущем. Значение возможностей рынка для компании в стратегическом планировании: возможности рынка олицетворяют источники роста бизнеса. Возможности необходимо анализировать, оценивать и разрабатывать план мероприятий по их использованию с привлечением сильных сторон компании. 4. T=Threats Угрозы компании — негативные факторы внешней среды, которые могут ослабить конкурентоспособность компании на рынке в будущем и привести к снижению продаж и потери доли рынка. Значение рыночных угроз для компании в стратегическом планировании: угрозы означают возможные риски компании в будущем. Каждая угроза должна быть оценена с точки зрения вероятности возникновения в краткосрочном периоде, с точки зрения возможных потерь для компании. Против каждой угрозы должны быть предложены решения для их минимизации. Составление SWOT анализа Желательно придерживаться следующей последовательности действий при проведении SWOT анализа:  Данная методика SWOT анализа позволяет максимально полно и подробно оценить риски и возможности компании, спланировать работающую маркетинговую стратегии товара: 1. проводится анализ окружающей рыночной среды товара или услуги в разрезе внешних и внутренних факторов; 2. на основе проведенного анализа формируются сильные стороны бизнеса, слабые стороны бизнеса, угрозы и возможности рынка для бизнеса; 3. полученные параметры вносятся в SWOT матрицу для удобства анализа; 4. на основе SWOT матрицы формируются выводы о необходимых действиях с указанием приоритетов выполнения и сроков. В процессе проведения SWOT анализа привлеките заинтересованных в принятии решения людей, экспертов в различных вопросах. Стороннее мнение позволит составить анализ более объективно. Стандартный вид таблицы SWOT анализа:  В таблице SWOT анализа желательно указывать факторы в порядке приоритетности. Пример составления SWOT анализа для розничной торговли Данный пример SWOT анализа магазина является наглядной инструкцией и может быть использован для любой точки розничной торговли: аптеки, продуктового магазина, отдела игрушек, одежды, бытовой техники и т.п. Пример может быть успешно применим и к интернет-магазину. Особенности SWOT анализа магазина Для того, чтобы магазину быть эффективным, необходимо предоставить покупателю возможность купить то, что он хочет; там, где он хочет; тем способом, который для него наиболее приемлем; по приемлемым для него ценам; с гарантией того, что он не понесет дополнительные финансовые затраты. Все факторы внутренней и внешней среды, которые участвуют в SWOT анализе должны быть связаны с перечисленными выше критериями успеха. Варианты сильных и слабых сторон для магазина Именно среди данных факторов необходимо искать сильные и слабые стороны компании: 1) широта ассортимента и наличие качественного ассортимента; 2) представленность известных брендов и производителей; 3) цены и наличие специальных ценовых акций на качественные товары; 4) удобство расположения для целевого покупателя и уровень географической экспансии; 5) легкость навигации среди ассортимента в магазине; 6) внешний вид точки – заметность и привлекательность вывески; 7) обстановка торговой точки (чистота, дизайн интерьера, размер торговых площадей, качество выкладки в магазине); 8) комфортность перемещения по торговой точке для покупателя, в т.ч. с детьми; 9) наличие возможности заказов по интернет (или доставка по телефону); 10) наличие программ лояльности для постоянных покупателей; 11) квалифицированность персонала и скорость обслуживания; 12) возможные формы оплаты; 13) упаковка товара; 14) гарантия возврата и послепродажный сервис; 15) наличие программ для управления запасами; 16) реклама торговой точки; 17) современные технологии обслуживания; 18) знание торговой марки магазина и доверие к магазину. Варианты угроз и возможностей для магазина Основные возможности роста для розничного магазина заключаются в: 1) увеличение количества торговых точке; 2) увеличение траффика на одну торговую точку; 3) выход на интернет-аудиторию (как один из способов привлечения новых покупателей); 4) расширение ассортиментных групп; 5) увеличение объема покупки на покупателя (с помощью акций, спец-предложений, активных продаж); 6) поиск и отслеживание способов снижения стоимости аренды, стоимости затрат на хранение товара, на ведение бухгалтерии, на персонал и прочие организационные расходы; 7) поиск методов снижении налогового бремени. Основные угрозы для розничного магазина заключаются в: 1) изменение предпочтений потребителей, изменении моды, появлении новых интересов (как следствие новых требований к ассортименту магазина); 2) снижение дохода у целевой аудитории, как следствие экономического спада или нестабильности в экономике; 3) снижение фактических располагаемых средств у покупателя, как следствие роста ипотечного кредитования и потребительских кредитов; 4) увеличение затрат на арендную плату и затрат на поддержку торговой марки в большем размере, чем потенциальный рост продаж; 5) рост отпускных цен на товары; 6) изменение правового и налогового регулирования отрасли; 7) появление конкурентов, продающих сопоставимый товар или более дешевые товары-заменители. 4. Список используемых ресурсов 1) Бусов, В. И. Теория и практика принятия управленческих решений : Учебник и практикум для вузов / Бусов В. И., Лябах Н. Н., Саткалиева Т. С., Таспенова Г. А. ; под общ. ред. Бусова В.И. - Москва : Юрайт, 2022. - 279 с. - (Высшее образование). - ISBN 978-5-534-03859-0. 2) Костина, Н. Б. Теория управления : Учебник / Российская академия народного хозяйства и государственной службы при Президенте РФ, ф-л Уральский институт управления ; Российская академия народного хозяйства и государственной службы при Президенте РФ, ф-л Уральский институт управления. - 1-е изд. - Москва : ООО "Научно-издательский центр ИНФРА-М", 2019. - 252 с. - (ВО - Бакалавриат). - ISBN 978-5-16-012629-6. 3) Лапыгин, Ю. Н. Креативные решения : Монография / Российская академия народного хозяйства и государственной службы при Президенте РФ, Владимирский ф-л. - 1-е изд. - Москва : ООО "Научно-издательский центр ИНФРА-М", 2016. - 191 с. - (Дополнительное профессиональное образование). - ISBN 978-5-16-105131-3. Приложение Задание №1 1 Зайти на официальный сайт УрГЭУ. 2 Найти и открыть сервис Библиотека (ИБК УРГЭУ). 3 Найти окно “Книгообеспеченность” на странице библиотеки УрГЭУ (ИБК УрГЭУ) 4 Вписать в окно дисциплину “Методы принятия управленческих решений”. 5 Открыть перечень предложенных библиотекой источников (учебных материалов). 6 Оставить здесь ссылку на страницу сайта, где содержатся полный (исходный) перечень предложенных библиотекой источников, чтобы преподаватель смог с этим перечнем ознакомиться http://webirbis.usue.ru/cgi-bin/irbis64r_plus/cgiirbis_64_ft.exe 7 Отобрать (скопировать) 2-3 источника, предпочтительно имеющие а) электронный формат, б) издания не позже последних 7ми лет и в) имеющие отношение (приближение) к вашему направлению подготовки (профилю). 8 Сформировать из них 2 перечня. Перечень 1 - Основная литература (1-2 источн.), Перечень 2 - Дополнительная литература (1-2 источн.). В сумме не более 2-3х 9 Приложить эти перечни ниже с полными выходными данными. Перечень 1 1) Бусов, В. И. Теория и практика принятия управленческих решений : Учебник и практикум для вузов / Бусов В. И., Лябах Н. Н., Саткалиева Т. С., Таспенова Г. А. ; под общ. ред. Бусова В.И. - Москва : Юрайт, 2022. - 279 с. - (Высшее образование). - ISBN 978-5-534-03859-0. - Текст. Электронный. - URL: https://urait.ru/bcode/489319 (дата обращения: 27.01.2022). - Режим доступа: по подписке. Перечень 2 1) Костина, Н. Б. Теория управления : Учебник / Российская академия народного хозяйства и государственной службы при Президенте РФ, ф-л Уральский институт управления ; Российская академия народного хозяйства и государственной службы при Президенте РФ, ф-л Уральский институт управления. - 1-е изд. - Москва : ООО "Научно-издательский центр ИНФРА-М", 2019. - 252 с. - (ВО - Бакалавриат). - ISBN 978-5-16-012629-6. - Текст. Электронный. - URL: https://znanium.com/catalog/product/1002091 (дата обращения: 27.01.2022). - Режим доступа: по подписке. 2) Лапыгин, Ю. Н. Креативные решения : Монография / Российская академия народного хозяйства и государственной службы при Президенте РФ, Владимирский ф-л. - 1-е изд. - Москва : ООО "Научно-издательский центр ИНФРА-М", 2016. - 191 с. - (Дополнительное профессиональное образование). - ISBN 978-5-16-105131-3. - Текст. Электронный. - URL: https://znanium.com/catalog/product/567395 (дата обращения: 27.01.2022). - Режим доступа: по подписке. Задание №2 1 Воспользоваться (отобрать) одним из источников учебных материалов, отобранных по Заданию 1. 2 Выбрать один вопрос из Перечня контрольных вопросов для самостоятельной подготовки (такой перечень есть в Приложении 1 к Рабочей Программе дисциплины = РПД Вопрос подбираете как наиболее подходящий к вашему профилю (направлению) подготовки. 3 Открыть Содержание (Оглавление) источника учебных материалов. 4 Найти по Содержанию источника раздел (главу), посвященный теме выбранного вами вопроса из Приложения 1. 5 Сделать скриншот или скан одной страницы из Содержания (Оглавленияе) источника, где найден раздел (глава), и разместить скриншот ее здесь ниже  6 Скопировать полные выходные данные источника (как в Задании 1) и записать страницы раздела из Содержания [начало раздела- конец раздела], откуда взят материал в квадратных скобках здесь ниже Теория и практика принятия управленческих решений : учебник и практикум для вузов / В. И. Бусов, Н. Н. Лябах, Т. С. Саткалиева, Г. А. Таспенова ; под общей редакцией В. И. Бусова. — Москва : Издательство Юрайт, 2022. — 279 с. — (Высшее образование). — ISBN 978-5-534-03859-0. — Текст : электронный // Образовательная платформа Юрайт [сайт]. — URL: https://urait.ru/bcode/489319 (дата обращения: 07.12.2022). [Контроль, учёт и анализ управленческих решений, С. 104-106 стр] 7 Создать реферат на ½ -1 страницы (не менее и не более) на тему вопроса, профильтровав текст содержимого указанного раздела (главы). 8 Оформить реферат здесь ниже. РЕФЕРАТ КОНТРОЛЬ ИСПОЛНЕНИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ Важнейшая роль в управлении разработкой и реализацией решений принадлежит функции «контроль». Контроль как функция управления представляет собой процессы наблюдения за параметрами управляемого объекта (управляемой системы) и внешней среды, их состоянием и изменениями, и выявление их сверхнормативных отклонений от плановых и организационных значений (количественных и качественных). Контролю подлежат все управляемые параметры объекта управления, состав и значения которых устанавливаются в процессах планирования и организации. Это определяет необходимость при формировании системы контроля определять, методы и частоту получения и регистрации информации о фактической величине управляемых (контролируемых) параметров. Информация, получаемая непосредственно при ее съеме и регистрации, называется первичной. Первичный контроль и учет осуществляются при непосредственном контакте субъекта и объекта управления, т.е. на нижнем уровне управления данным объектом, процессом, ресурсом, параметром. На практике функции контроля, учета и анализа часто организационно объединены в одном подразделении или в деятельности одного работника. К примеру, бухгалтерия осуществляет контроль, учет и анализ финансовых потоков организации. Работник топливного отдела энергетического объединения ведет контроль, учет и анализ запасов и расхода топлива по электростанциям. Другими словами, один из важных аспектов контроля, состоит в том, чтобы определить, какие именно направления деятельности организации наиболее эффективно способствовали достижению ее целей. Определяя успехи и неудачи организации и их причины, система управления может быстро адаптировать деятельность организации к динамичным требованиям внешней среды или постараться привести внешнюю среду к требованиям организации и обеспечить тем самым наибольшие темпы продвижения к основополагающим целям организации, выиграть в конкурентной борьбе. Задание №3 Воспользуйтесь любым из отобранных в Задании №1 источников литературы и выбрав 1 вопрос из 5ти: 4. Сравните два подхода к принятию решений: системный и ситуационный. Каковы их преимущества и недостатки? Обоснуйте. Ответы: Ситуационный подход (Подход на основе опыта). 1) Базируется на зафиксированных в памяти руководителя знаниях о способах разрешения тех или иных проблемных ситуаций, с которыми ему приходилось сталкиваться в прошлом. 2) ЛПР использует сведения о том, что случалось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. 3) Подход на основе опыта во многих случаях может выступать в качестве хорошей основы для решения проблем, которые имеют тенденцию к частому повторению. 4) Для эффективного решения проблем на основе данного подхода ЛПР необходимо располагать возможностями для получения опыта, а также способностями по анализу, обобщению и накоплению фактической информации. Достоинства ситуационного подхода 1) Быстрота. 2) Отсутствие необходимости привлечения помощи экспертов, если подобная проблема имела место на предприятии. 3) Отсутствие необходимости переработки дополнительной информации о проблеме. Недостатки ситуационного подхода 1) Применение данного подхода ограничено в тех случаях, когда проблемная ситуация сложна, трудно формализуема или уникальна. 2) Сложность формализации, что обуславливается трудностями, связанными с извлечением знаний, касающихся решения проблем, у опытных специалистов и их представлением в виде, пригодном для использования другими людьми. 3) Чрезмерная ориентация на опыт смещает решения в направлениях, знакомых руководителям по их прежним действиям. Из-за этого руководитель может упустить новую альтернативу, которая могла бы быть более эффективной. системный подход (или процедура рационального решения проблем). 4) Рациональное решение не зависит от прошлого опыта. 5) Управленческие решения должны приниматься с учетом всей совокупности факторов внешней и внутренней среды и их возможных взаимосвязей и взаимовлияний. Надо рассматривать проблему в целом, а не «выдергивать» для обсуждения какую-нибудь одну важную черту, хотя и важную Преимущества системного подхода 1) Позволяет увидеть весь объект управления в целом. 2) Интеграция и увязка процессов, которые в наибольшей степени способствуют достижению желаемых результатов. 3) Способность акцентировать усилия на ключевых вопросах. 4) Обеспечение уверенности заинтересованных сторон в согласовании результативности и эффективности деятельности организации Недостатки системного дохода 1) Процесс принятия решений при кажущейся простоте - очень непрост. В нем достаточно много тонкостей и подводных рифов. 2) Сложность и долговременность 3) Как личность ЛПР может быть склонным к различной степени риска, отдавать предпочтение тем, а не иным способам достижения результата, обладать различным опытом реализации тех, а не иных способов управленческого воздействия на ситуацию, в различной степени развитым чувством интуиции. [Не забывайте оставить данные использованного источника, взятого из задания 1 здесь ниже, URL ссылку не надо оставлять] Теория и практика принятия управленческих решений : учебник и практикум для вузов / В. И. Бусов, Н. Н. Лябах, Т. С. Саткалиева, Г. А. Таспенова ; под общей редакцией В. И. Бусова. — Москва : Издательство Юрайт, 2022. — 279 с. — (Высшее образование). — ISBN 978-5-534-03859-0. Задание №4 Сформулируйте ответы только своими словами (без привлечения источников) на все 4 вопроса в предлагаемых управленческих ситуациях: Вопрос 1. Верно ли, что к незапрограммированным относятся следующие виды решений? О проведении ежегодного собрания акционеров; о расширении выпуска продукции в связи с ростом спроса; о посещении врача; о выдаче дипломов выпускникам, успешно закончившим вуз; о проведении производственного совещания. Обоснуйте. Ответы: Утверждение не верное. К незапрограммированным видам принятий решений относятся те решения, для которых не получается четко прописать структуру и продумать шаги. Данные виды относятся к запрограммированным, так как можно четко обозначить последовательность действий. Данные виды относятся к стандартным ситуациям и представляют собой результат определенной последовательности шагов или действий. Вопрос 2. Обоснуйте, в каких случаях коллективное принятие решений целесообразно, а в каких нет. Руководство действиями в чрезвычайных ситуациях; работа по созданию нового изделия; принятие решения о приеме на работу новых сотрудников; принятие решения о назначении сотрудника на руководящую должность. Ответы: Руководство действиями в чрезвычайных ситуациях – целесообразно, т.к. необходимо проработать план действий для всех структур организации. Процесс затрагивает всех участников организации, поэтому лучше задействовать всех; Работа по созданию нового изделия – целесообразно, т.к. задача потребует разделение труда, необходимо вовлечь в процесс необходимых специалистов, для принятия решений о производстве и создания в целом; Принятие решения о приеме на работу новых сотрудников – нецелесообразно, т.к. решение может принять один человек, занимающий руководящую должность. Если рассматривать вопрос о принятии решений в необходимости найма новых сотрудников в целом, то целесообразно, т.к. решение можно принять коллективно исходя из возможностей или невозможностей выполнения поставленных задач уже имеющейся группы людей; Принятие решения о назначении сотрудника на руководящую должность – не целесообразно, т.к. руководитель организации самостоятельно оценивает перспективы сотрудника. Если рассматривать общество, где коллегиальный высший орган управления организаций, то целесообразно. Исходя из того, что руководитель подразделения согласовывает назначение с руководителем департамента и т. д., либо организация состоит из совета директоров. Вопрос 3. Поясните, к какому виду можно отнести следующие решения? О строительстве нового предприятия; о направлении работников на курсы повышения квалификации; о предоставлении очередного отпуска работникам; о покупке акций. Обоснуйте. Ответы: Данные решения можно отнести к организационным методам. Т.к. данные решения направлены на достижения целей внешних и внутренних, и для этого необходимо организовать (структурировать) определенные действия и шаги. Вопрос 4. Определите, какие из перечисленных действий могут быть делегированы, а какие нет. Ознакомление гостей с деятельностью организации; изложение на общем собрании коллектива плана работы на следующий год; присутствие на совещании по обмену опытом; разработка проекта документа о реорганизации структуры управления; подготовка списка сотрудников, представляемых к поощрению; принятие решения об увольнении сотрудника. Обоснуйте. Ответы: Ознакомление гостей с деятельностью организации – может быть делегировано, т.к. можно переложить на руководителей/сотрудников структур организаций, ответственных за свое подразделение; Изложение на общем собрании коллектива плана работы на следующий год – не может быть делегировано, т.к. донести суть информации лучше лично, минуя посредников в информации; Присутствие на совещании по обмену опытом – не может быть делегировано, потому что свой опыт так же лучше доносить лично, минуя посредников в информации, так же как и получать информацию; Разработка проекта документа о реорганизации структуры управления – не может быть делегировано, так как принятие о решениях в структуре управления может принимать только руководство высшего звена; Подготовка списка сотрудников, представляемых к поощрению – может быть делегировано, т.к. для этого есть отдельные руководители подразделений, которые следят за показателями в своих отделах; Принятие решения об увольнении сотрудника – не может быть делегировано, т.к. решение принимается лично руководителем путем изучения факторов (результатов), то есть индивидуально, так же как и заверяется им лично. |