мотивация и оплата труда. контрольная раборта Мотивация и оплата труда персонала. Контрольная работа по дисциплине Мотивация и оплата труда персонала
 Скачать 36.57 Kb.
|
КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА по дисциплине «Мотивация и оплата труда персонала»Тема: Методы оценки профессиональных и личностных качеств работников.
Екатеринбург 2022 Содержание 1.Эссе на тему методы оценки профессиональных и личностных качеств работников. Список используемой литературы……..…………………………………...…..7 Эффективная оценка персонала играет огромную роль в управлении им, являясь основой множества процедур: приема на работу , внутренних перемещений, увольнений, зачисления в состав резерва на выдвижение, материального и морального стимулирования, применения санкций, переподготовки и повышения квалификации, контроля персонала, совершенствования организации управленческого труда, приемов и методов работы, улучшения структуры аппарата. Процедуру оценки можно классифицировать по нескольким направлениям. 1. По объекту, т.е. по тому, что оценивается: 1) деятельность (сложность, эффективность, качество, отношение к ней и проч.); 2) достижение цели, количественный и качественный результат, индивидуальный вклад и вклад в общие итоги подразделения и организации в целом; 3) наличие у работника тех или личных иных качеств (знаний, навыков, черт характера), степени их выраженности и овладения сотрудником теми или иными функциями. 2. По источникам, на данных которых базируется оценка: 1) документы (автобиография, резюме, характеристика, проверочное сочинение) 2) результаты кадровых собеседований (интервью); 3) данные общего и специального тестирования; 4) отчеты о выполнении производственных заданий или поведении в специальных ситуациях; 3. По способам осуществления процедуры оценки с использованием сведений, полученных из данного источника. 4. По критериям, в соответствии с которыми происходят оценка и выбор лучшего или худшего показателя. 5. По субъектам (кандидат или работник, осуществляющий самооценку; его коллеги, руководители, подчиненные, члены специальной комиссии). 6. По периоду. Можно оценивать человека не только за определенный календарный срок, но и за время работы в организации, подразделении, данной должности. Основными принципами эффективной оценки считаются направленность на улучшение работы; тщательная подготовка; конфиденциальность; всестороннее непредвзятое обсуждение итогов работы (или испытания), деловых и личных качеств человека, их соответствия должности, перспектив на будущее; разумное сочетание похвалы и критики; надежность и унифицированность критериев, достоверность методов. Методы оценки должны соответствовать структуре организации, характеру деятельности персонала, целям, стоящим перед оценкой, быть простыми и понятными, предусматривать использование количественных показателей (оптимально 5-6), сочетать письменные и устные задания. Метод стандартных оценоксостоит в том, что руководитель заполняет специальную форму, характеризуя каждый аспект работы сотрудника. Этот метод прост и доступен в применении, но поскольку оценка руководителя всегда субъективна, для повышения ее обоснованности форма может заполняться сотрудником службы персонала, который предварительно всесторонне обсуждает с руководителем работу аттестуемого. Такая практика обеспечивает единообразие оценок в рамках организации, способствует преодолению субъективизма, хорошо воспринимается работниками, но требует значительных затрат. Метод анкет и сравнительных анкетв простейшей форме основывается на наборе вопросов и описаний. Оценивающий ставит галочку против каждой характеристики или оставляет пустое место. В усложненном варианте оценка каждой позиции происходит по шкале от «отлично» до «плохо», а общей оценкой результативности становится сумма оценок. Вариантом метода анкет может быть заполнение последних не только руководителем, но и подчиненным с последующим их сравнением группой экспертов, которые формируют комплексную оценку деловых и личных качеств. Метод вынужденного выборазаключается в том, что эксперты выбирают наиболее подходящую для работника характеристику из заданного набора (например: общительность, опыт работы, умение планировать, организация личного труда, наблюдательность и проч.). Описательный методпредполагает последовательную обстоятельную характеристику достоинств и недостатков работника и может комбинироваться с предыдущим. Метод решающей ситуации, используемый в основном при оценке исполнителей, основывается на описаниях «правильного» и «неправильного» поведения работников в определенных ситуациях, а затем распределении их в рубрики в зависимости от характера работы. С ними как с эталоном сопоставляется поведение оцениваемого работника. Метод шкалы наблюдения за поведениемтакже основывается на его оценке в решающих ситуациях, но предполагает фиксацию того, сколько раз и каким образом человек вел себя в них. Метод шкалы рейтингов поведенческих установокпредполагает заполнение анкеты, содержащей 6-10 важнейших характеристик работы, формулируемых как оцениваемым, так и экспертом на основе анализа 5-6 решающих ситуаций. Эксперт оценивает квалификацию работника исходя из этих характеристик, и сообщает ему итоговый рейтинг. На основе этих оценок делаются прогнозы на будущее. Оценка методом комитетов заключается в том, что работа человека обсуждается в группе. Она разделяется при этом на отдельные составляющие и оценивается по каждой из них. В результате составляется список действий, оцениваемых как успешные и неуспешные, на основе сопоставления которого с требованиями к сотруднику или должности выносится окончательное заключение с учетом «цены» достижений. Метод независимых судей представляет собой оценку человека лицами, которые с ним не были прежде знакомы (5-7 человек), на основе «перекрестного допроса». 360-градусный метод оценки состоит в том, что сотрудник оценивается всеми, с кем контактирует в процессе работы. При этом заполняются общая и особая для каждого уровня экспертов формы. Однако этот метод потенциально конфликтен. Метод оценочного интервью. Оно имеет форму целенаправленного собеседования, в рамках которого проверяются: интеллект (критичность, логичность, сообразительность, воображение, продуктивность); мотивация (интересы, ценности, увлечения); темперамент (настойчивость, решительность, самообладание, общительность, замкнутость, эмоциональность); опыт (образование, навыки). Ситуационное интервьюсостоит в том, что претендентам предлагаются описания одинаковых ситуаций, а после задаются вопросы об их возможных действиях. Оценка происходит на основе тех же принципов, что и в предыдущем случае. Недостатки метода состоят в сложности и больших затратах на подготовку, не универсальном характере ситуаций, а также в поощрении ответов, соответствующих традициям организации, что препятствует появлению людей с новыми идеями. Метод моделирования ситуации, чаще всего применяемый в оценочных центрах, позволяет сделать оценку более обоснованной и объективной. Он. заключается в создании искусственных, но близких к реальным условий работы и управленческих ситуаций (подбор Деловых бумаг, интервьюирование, разработка проектов документов и проч.). Критериями оценки при этом являются способность организовывать и планировать, решительность, гибкость, устойчивость к стрессам, стиль работы. Метод групповых дискуссийпредполагает, что сотруднику приводится участвовать в обсуждении проблемы и отстаивать свою точку зрения в группе из 9—15 человек. Дискуссия записывается на пленку, и потом ей дают оценку специалисты — менеджеры, стоящие выше на несколько уровней управления, поскольку непосредственные руководители склонны необъективно относиться к подчиненным, давать им тенденциозные оценки, а у высших руководителей для этого нет оснований. Кроме того, они лучше понимают требования должности. Метод интервьюирования, наоборот, состоит в том, что испытуемому предлагается провести собеседование с несколькими «кандидатами на работу» и соответственно решить вопрос. Он ориентирован на проверку умения правильно оценивать и подбирать работников. Часто оценка сотрудников проводится в специальных «оценочных центрах», где не только всесторонне изучают работников и их управленческие способности, но и определяют программу тренировок для их развития и совершенствования. Впервые такие центры были созданы в американской компании АТТ с целью выявления качеств людей, важных для данной организации. Центры оценки персонала — специальные независимые структуры или разовые мероприятия, организуемые в рамках фирм на коммерческой основе. Они привлекают к работе руководителей, практиков и психологов, способных выявить тонкости поведения, которые могут не заметить посторонние. При их участии и под их руководством предварительно отобранная группа из 10-12 человек проходит в течение 2-3 дней тестирование по специальной программе. Тесты приближены к реальным ситуациям и составляются так, чтобы можно было предложить много вариантов ответа, из которых лишь один — правильный. В любом упражнении каждый кандидат оценивается порознь несколькими людьми, затем они совместно обсуждают баллы, личные впечатления и выносят общую оценку. Список рекомендуемой литературы: Горелов, Н. А. Оплата труда персонала: методология и расчеты [Текст] : Учебник и практикум / Н. А. Горелов. - Москва : Издательство Юрайт, 2019. - 412 с. https://www.biblio-online.ru/bcode/433272 Генкин, Б. М. Экономика труда [Электронный ресурс] : учебник для студентов вузов, обучающихся по направлениям подготовки 38.03.01 "Экономика" квалификация (степень) "бакалавр" / Б. М. Генкин. - Москва : Норма: ИНФРА-М, 2014. - 352 с. http://znanium.com/go.php?id=469892 Дополнительная литература не более 4 источников Горелов, Н. А. Оплата труда в бюджетных организациях [Текст] : Учебник и практикум / Н. А. Горелов. - Москва : Издательство Юрайт, 2019. - 163 с. https://www.biblio-online.ru/bcode/438423 Горелов, Н. А. Оплата труда в коммерческих организациях [Текст] : Учебник и практикум / Н. А. Горелов. - Москва : Издательство Юрайт, 2019. - 174 с. https://www.biblio-online.ru/bcode/437482 Лапшова, О. А. Оплата труда персонала [Текст] : Учебник и практикум / О. А. Лапшова [и др.]. - 2-е изд. - Москва : Издательство Юрайт, 2019. - 330 с. https://www.biblio-online.ru/bcode/433046 |