управление чел ресурсами. Контрольная работа по дисциплине Управление человеческими ресурсами Вариант 7
 Скачать 70.27 Kb.
|
|
Федеральное агентство по образованию Сибирский государственный аэрокосмический университет имени академика М. Ф. Решетнева КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА по дисциплине «Управление человеческими ресурсами» Вариант № 7 Выполнил: студент гр. БММЗ12-31 Макаренко Н.В. Проверил: Лячин М.А. Зеленогорск 2014 Вопрос 1 Экономический (технократический) подход к управлению персоналом: сущность и принципы. Условия эффективного применения экономического (технократического) подхода. Экономический подход к управлению дал начало концепции использования трудовых ресурсов. В рамках этого подхода ведущее место занимает техническая(в общем случае инструментальная, т.е. направленная на овладение трудовыми приемами), а не управленческая подготовка людей на предприятии. Организация здесь означает упорядоченность отношений между ясно очерченными частями целого, имеющими определенный порядок. В сущности, организация – это набор механических отношений, и действовать она должна подобно механизму: алгоритмизировано, эффективно, надежно и предсказуемо. Среди основных принципов концепции использования трудовых ресурсов можно выделить следующие:1 1) обеспечение единства руководства – подчинённые получают приказы только от одного начальника; 2) соблюдение строгой управленческой вертикали – цепь управления от начальника к подчиненному спускается сверху вниз по всей организации и используется как канал для коммуникации и принятия решения; 3) фиксирование необходимого и достаточного объема контроля – число людей, подчиненных одному начальнику, должно быть таким, чтобы это не создавало проблемы для коммуникации и координации; 4) соблюдение четкого разделения штабной и линейной структур организации – штабной персонал, отвечая за содержание деятельности, ни при каких обстоятельствах не может осуществлять властных полномочий, которыми наделены линейные руководители; 5) достижение баланса между властью и ответственностью – бессмысленно делать кого-либо ответственным за какую-либо работу, если ему не даны соответствующие полномочия; 6) обеспечение дисциплины – подчинение, дополнительность, энергия и проявление внешних знаков уважения должны осуществляться в соответствии с принятыми правилами и обычаями; 7) достижение подчинения индивидуальных интересов общему делу с помощью твердости, личного примера, честных соглашений и постоянного контроля; 8) обеспечение равенства на каждом уровне организации, основанного на доброжелательности и справедливости, чтобы вдохновить персонал к эффективному исполнению своих обязанностей; заслуженное вознаграждение, повышающее моральное состояние, но не ведущее к пере оплате или пере мотивированию. Краткое описание экономического подхода к управлению представлено в табл. 1. Таблица 1 Условия эффективности и особые затруднения в рамках экономического подхода
Вопрос №2 Органический подход к управлению персоналом: сущность, принципы, причины распространения. Условия эффективного применения органического подхода. В рамках органической парадигмы последовательно сложились: 1) концепция управления персоналом; 2) концепция управления человеческими ресурсами. Именно органический подход обозначил новую перспективу управления персоналом, выведя этот тип управленческой деятельности далеко за рамки традиционных функций организации труда и зарплаты. Кадровая функция из регистрационно-контрольной постепенно стала развивающей и распространилась на поиск и подбор работников, планирование карьеры значимых для организации фигур, оценку работников управленческого аппарата, повышение их квалификации. Акцентирование внимания на человеческом ресурсе способствовало рождению нового представления об организации. Она стала восприниматься как живая система,существующая в окружающей среде. В этой связи использовались, как минимум, две аналогии (метафоры), способствовавшие развитию нового взгляда на организационную реальность. Первая, исходившая из отождествления организации с человеческой личностью, ввела в научный оборот такие ключевые понятия, как цели, потребности, мотивы, а также рождение, взросление, старение и смерть или возрождение организации. Вторая, приняв в качестве образца для описания организационной реальности функционирование человеческого мозга («организация как мозг, перерабатывающий информацию»), позволила взглянуть на организацию как на собрание частей, соединенных линиями управления, коммуникации и контроля. Отождествление организации с человеческой личностью Иллюстрацией первой возможности является использование положений теории мотивации А. Маслоу в качестве основы для выделения направлений и содержания деятельности по управлению персоналом (табл. 2). Возможности рассмотрения организационной реальности по аналогии с деятельностью мозга высокоорганизованных живых существ способствовали исследованиям в области кибернетики, физиологии мозга и нейропсихологии. Именно в этих исследованиях были пересмотрены такие понятия, как «функция», «локализация» и «симптом», «связь» и «обратная связь», являющиеся существенными для области управления персоналом. Так, «функция» традиционно понималась как отправление того или иного органа. Например, выделение желчи есть функция печени. Однако такого понимания основателя отечественной нейропсихологии, по мнению А. Р. Лурия (1973), оказывается явно недостаточно для объяснения более сложных процессов, таких, как пищеварение и дыхание. Он отмечает: «Легко видеть, что исходная задача (восстановление гомеостазиса) и конечный результат (доведение питательных веществ до стенок кишечника или кислорода до альвеол) остаются во всех случаях одинаковыми. Однако способ выполнения этой задачи может сильно варьироваться. Так, если основная группа работающих при дыхании мышц диафрагмы перестает действовать, в работу включаются межреберные мышцы, а если и они почему-либо страдают, включаются мышцы гортани и воздух как бы заглатывается»… Таблица 2 Соответствие деятельности по управлению персоналом доминирующим потребностям личности
В результате автор формулирует важнейший постулат: Наличие постоянной (инвариантной) задачи, осуществляемой с помощью меняющихся (вариативных) средств, позволяющих доводить процесс до постоянного (инвариантного) результата, является одной из основных особенностей работы каждой функциональной системы. Возникает вопрос о том, как же локализованы органы, отвечающие за деятельность функциональных систем. А.Р. Лурия отвечает: … высшие психические «функции» как сложные функциональные системы не могут быть локализованы в узких зонах мозговой коры, а должны охватывать сложные системы совместно работающих зон, каждая из которых вносит свой вклад в осуществление сложных психических процессов и которые могут располагаться в совершенно различных, иногда далеко отстоящих друг от друга участках мозга». Похоже, что, с одной стороны, говорится о локализации, т. е. местоположении, а с другой, – не так просто определить, где же находится само это место. Более того, «поражение каждой из этих зон (имеется в виду зон мозговой коры) может привести к распаду всей функциональной системы, и, таким образом, «симптом» (нарушение или выпадение той или иной функции) еще ничего не говорит о ее локализации». Таким образом, аналогия с мозгом в отличие от аналогии с механизмом позволила совершенно иначе представить как организационную реальность в целом, так и управление персоналом в частности. Если воспользоваться метафорой голограммы, в любой части которой содержится изображение в целом, то легко заметить, что различные части мозга специализируются на разных видах активности, но контроль над конкретным поведением не локализован. Главный секрет мозга – не дифференциация и узкая специализация, а системность и комплексность, для которых важны связи, в каждый момент создаваемые в избыточном количестве. Отсюда можно сформулировать следующие принципы голографического структурирования организации: • Храните целое организации в каждой ее части (в подразделении и вплоть до каждого работника). • Создавайте множественные связи между частями организации (причем избыточные). • Развивайте одновременно и специализацию персонала, и его универсализацию (не забывая о том, насколько все должны знать и уметь делать все). • Создавайте условия для самоорганизации каждого работника и коллектива в целом. Привлекательность рассматриваемого подхода усиливалась еще и тем, что стало очевидным, что принятие управленческих решений никогда не может быть полностью рациональным, поскольку в реальности работники управленческого аппарата: 1) действуют на основе неполной информации; 2) способны исследовать только ограниченный набор вариантов каждого решения; 3) неспособны точно оценить результаты. В конечном итоге органический подход, признавая принцип ограниченной рациональности (ограниченной поиском информации и контролем результатов с помощью целей и задач, а не контролем за поведением с помощью правил и программ), фокусируется на следующих ключевых моментах: 1) необходимо делать акцент на окружающей среде, в которой живет организация; 2) организацию надо понимать в терминах взаимосвязанных – внутри- и меж организационных подсистем, выделяя ключевые подсистемы и анализируя способы управления их отношениями со средой. Популярный способ анализа – определение набора ключевых потребностей, которые организация должна удовлетворить для собственного выживания; 3) между подсистемами необходимо создавать равновесие и устранять дисфункции. Краткое описание органического подхода представлено в табл. 3. Таблица 3 Условия эффективности и особые затруднения в рамках органического подхода
Преодоление противоречий, характерных для органического подхода к управлению, позволило сформулировать следующие рекомендации, существенные с точки зрения повышения эффективности управления персоналом. 1. Признавая ошибки, допускаемые при действии в сложной среде, неизбежными, необходимо поощрять у сотрудников такие качества, как открытость и рефлективность. 2. Существенно поощрять такие способы анализа, которые признают возможность реализации разных подходов к решению проблем. При этом необходимо инициировать конструктивные конфликты и дискуссии между представителями разных точек зрения. Это часто приводит к переосмыслению целей организации и переформулированною способов их достижения. 3. Важно избегать того, чтобы структура деятельности непосредственно определяла организационную структуру. Цели и задачи должны не задаваться сверху, а появляться в процессе работы. В планах указываются скорее ограничения (то, чего нужно избегать), чем то, что конкретно нужно сделать. 4. Необходимо подбирать людей, создавать организационные структуры и поддерживать процессы, способствующие реализации этих принципов. Вопрос №3 Процессный подход к управлению персоналом: сущность процесса в системе управления качеством, техника описания процесса. Процессный подход рассматривает управление как непрерывную серию шагов, в которых реализуются все управленческие функции. Его можно представить как алгоритмическое описание пути и действий по достижению цели за счет разбиения его на этапы, шаги, процедуры, циклы, которым приписываются некоторые правила. Алгоритмы определяются как пошаговые операции, которые обеспечивают получение оптимального решения за конечное число шагов. Обычно алгоритм также включает и условия оптимальности получаемого результата. Такой результат носит название программируемого результата. Эвристики (от греческого слова «открытие») представляют собой пошаговые процедуры, которые за конечное число шагов обеспечивают получение удовлетворительного решения проблемы. Ценность эвристик состоит в сокращении возможных вариантов при поиске решений задачи. Эвристические методы можно запрограммировать и тем самым сократить вычислительную нагрузку. По поводу различия между программируемыми и непрограммируемыми решениями можно использовать определение Саймона:2 решения являются программируемыми, если они стандартны и повторяются, если для работы с ними создана определенная процедура, которая может быть использована всякий раз, когда они встречаются; решения считаются непрограммируемыми, если они новы, не имеют четкой структуры и логически не вытекают из прошлого. Бир трактует алгоритмы и эвристики иначе: алгоритм отличается от эвристики тем, что включает в себя поиск известной цели по определенным правилам, тогда как эвристика предполагает использование лишь правил общего характера для поиска не определенной заранее цели. Так или иначе, но общий вывод состоит в том, что оба метода имеют правила, которые структурируют саму процедуру поиска решения. Например, между исходной позицией и желаемым состоянием могут быть описаны промежуточные состояния и шаги (действия), приводящие к этим состояниям.(см. рис. 1)     Фактическая Желаемое     исходная пс1 пс 2 ... псп состояниепозиция а , в , с , d, ... , n где пс1, пс2 и псп - правила, позволяющие достигать некоторых промежуточных (переходных состояний), которые приближают к известной или заранее не определенной цели; а,в,с,..., п - шаги управленческой работы Рис. 1. Процесс поиска решения как ее алгоритмизированный переход системы в новое и желаемое состояние. Задание 4Проанализируйте предложенную ситуацию, ответьте (письменно) на вопросы. ситуация «Сатурн» почти не виден...»В мае 2003 г. Владимир Петров и Валерий Смирнов решили создать в Санкт-Петербурге частное предприятие по разработке прикладных компьютерных программ для нужд сельскохозяйственных предприятий. Будучи высококлассными программистами друзья достаточно быстро разработали несколько оригинальных программных продуктов, пользующихся спросом ввиду невысокой цены, простоты и удобства в работе. Фирма «Сатурн» была без особых проволочек зарегистрирована в районной администрации и готовилась начать активно развивать свой бизнес, но...Приятели, не имея никакого опыта реального предпринимательства, не задумывались о том, что им необходим не только привлекательный продукт, но и работник, отвечающий за правильность учета финансовой деятельности компании, – бухгалтер. После непродолжительного анализа возможных вариантов Валерий с Владимиром остановились, по их мнению, на оптимальном. Они исходили из того, что фирма небольшая, обороты скромные, значит, и бухгалтерия должна быть не бог весть какая. Решив иметь надежного, но неквалифицированного и не слишком высокооплачиваемого бухгалтера, друзья привлекли к этой работе Машу, старую школьную знакомую Валерия, имевшую высшее гуманитарное образование и нигде до этого не работавшую. При этом партнеры договорились по возможности минимизировать издержки, связанные с персоналом. Основатели фирмы понимали, что без некоторых инвестиций в повышение квалификации нового бухгалтера им никак не обойтись. Истратив на обучение на двухнедельных курсах бухгалтеров всего 35 долл., фирма «Сатурн» получила «дипломированного» бухгалтера. По оценке владельцев фирмы, отдача от минимальных инвестиций в развитие менеджмента компании была крайне высока «по определению», как они тогда считали. При обсуждении возможных вариантов оплаты работы Марии друзья предложили несколько различные подходы. Валерий считал, что оплату Марии следует соотнести в некой пропорции с оплатой бухгалтеров других аналогичных компаний. Владимир же настаивал на том, что Марии следует платить часть от уровня оплаты руководителей фирмы. При этом друзья были единодушны в том, что оплата, разумеется, должна быть весьма скромной и фиксированной. Слабый намек Марии при обсуждении ее зарплаты, что неплохо бы подумать и о премиях, связанных с результатами бизнеса, встретил полное непонимание учредителей. Партнеры были совершенно уверены в полном отсутствии какой-либо связи между прибылями фирмы и эффективностью работы бухгалтера. Опять же друзья во главу угла ставили принцип «минимизации издержек», да и делиться «своей» прибылью тоже не очень-то хотелось... В апреле 2004 г. после первой же комплексной проверки бухгалтерского учета фирмы счета «Сатурна» были арестованы налоговой инспекцией... Вопросы для обсуждения Какие основные ошибки были допущены при определении партнерами оплаты работы Марии? Какие этапы процесса оплаты труда приятели «пропустили»? Какую форму оплаты бухгалтера «Сатурна» предложили бы вы? Решение: Какие основные ошибки были допущены при определении партнерами оплаты работы Марии? Считаю, что основной ошибкой при найме бухгалтера фирмы, было то, что Владимир и Валерий не учли, что Мария имела высшее гуманитарное образование и нигде до этого не работала и естественно вести бухгалтерский учет, даже совсем не большой фирмы она бы не смогла достаточно квалифицировано. Для этого следовало повысить ее квалификацию как бухгалтер, не только теоретически, но и практически. Двух недельных курсов здесь явно было недостаточно. А для того, чтобы повысить заинтересованность Марии в самообразовании, следовало установить ей такую оплату труда, которая бы ее устраивала, тем самым стимулируя ее интерес к работе. Какие этапы процесса оплаты труда приятели «пропустили»? При установлении оплаты труда были упущены следующие моменты: 1) слабой зависимости величины вознаграждения от результатов работы сотрудника; 2) отсутствия прямой связи между размерами вознаграждения отдельного сотрудника и результатами деятельности подразделения. Таким образом, компании выплачивают два основных вида премий: по результатам работы организации в целом и по результатам работы самого сотрудника. Индивидуальное премирование – это вознаграждение работника за выполнение его должностных обязанностей, за вклад в реализацию целей компании, который он осуществляет на своем рабочем месте. Индивидуальная премия является не ординарным вознаграждением, а поощрением за особые достижения, и выплачивается, как правило, по итогам работы за год. Более частые выплаты превращают премию в часть заработной платы, лишают ее исключительности, а следовательно, и стимулирующего воздействия. Исследования показывают, что премирование мотивирует сотрудников сильнее, чем ежегодное повышение оклада. Выплачиваемая единовременно премия оказывает существенное влияние на доход работника, в то время как ежегодное повышение оклада распределяется между месячными или двухнедельными выплатами и не воспринимается как значительное вознаграждение. Решение о выплате премии, и ее размере принимается на основании оценки результатов работы сотрудника за истекший период. У Марии это ежеквартально, после сдачи отчетности. Какую форму оплаты бухгалтера «Сатурна» предложили бы вы? Я считаю, что оплату труда Марии следует соотнести в некой пропорции с оплатой бухгалтеров других аналогичных компаний. А также разработать систему премирования. В начале определенного периода (года) каждому сотруднику устанавливается целевая премия как процент от годового оклада. Ее величина различна для различных категорий работников - старшие руководители имеют более высокий планируемый процент, чем младшие руководители и специалисты, что отражает более сильное влияние первых на результаты компании в целом. Организации придерживаются различных мнений о том, какой должна быть премия по отношению к базовому окладу - ее величина может колебаться между 10 - 30% для младших руководителей и специалистов, 10 - 40% - для среднего звена руководителей, 15 - 50% - для высшего руководства организации. Чем больше организация и чем выше должность в организационной структуре, тем выше доля переменной части (в том числе, премии по результатам индивидуальной работы) в вознаграждении сотрудника. В конце периода происходит оценка степени выполнения сотрудником своего личного годового плана (личных целей): при 100%-м выполнении - он получает планируемую премию (целевой процент от оклада), при перевыполнении личного плана - размер премии может быть увеличен, при недовыполнении - сокращен или премия может не выплачиваться совсем. Повысив материальную заинтересованность сотрудника, можно ожидать повышения качества его роботы. Таким образом, в апреле 2004 г после первой же комплексной проверки бухгалтерского учета фирмы счета «Сатурна» не были бы арестованы налоговой инспекцией. Список литературыБазаров Т.Ю., Еремин Б.Л. (ред.) Управление персоналом Учебник для вузов. - 2-е изд., перераб. и доп. — М: ЮНИТИ, 2002. — 560 с. Гоцкий Г.Г. Менеджмент: краткий курс лекций, ситуации, задания для самостоятельной работы, тесты Мн: БГЭУ. , 2003 г. - 303 с. Королев Ю.Б., Коротнев В.Д., Кочетова Г.Н.,Никифорова Е.Н. Менеджмент/ Под ред. Королев Ю.Б. – М.: Колос, 2006. – 304 с. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие /Под ред. Шереметова П.В. – М.: ИНФРА – М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2009. – 312с. Секреты умелого руководителя /Сост. И.В. Липсиц. – М.: Экономика 2006. – 320с. Шипунов В.Г. Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельности.– М.: Высш. шк, 2008. – 304с. Шкатула В.И. Настольная книга менеджера по кадрам.– М.: Издательская группа НОРМА-ИНФРА – М; 2009. – 527с. 1 Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. (ред.) Управление персоналом Учебник для вузов. - 2-е изд., перераб. и доп. — М: ЮНИТИ, 2002. — С. 68. 2 Гоцкий Г.Г. Менеджмент: краткий курс лекций, ситуации, задания для самостоятельной работы, тесты Мн: БГЭУ. , 2003 г. – С. 133. |