экономика и аутсорсинг. контрольная эконГЕС. Контрольная работа. Преподаватель Морозова Е. Н. ст группы эд317(з) Герасименко Е. С. Екатеринбург 2020 Содержание
 Скачать 339 Kb.
|
|
Федеральное агентство железнодорожного транспорта Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования «Уральский государственный университет путей сообщения» Кафедра «Экономика транспорта» Контрольная работа. Преподаватель: Выполнил: Морозова Е.Н. ст.группы ЭД-317(з) Герасименко Е.С. Екатеринбург 2020 Содержание Введение ..............................................................................................................................................3 1. Проведение анализа целесообразности перехода на аутсорсинг для любой, самостоятельно выбранной организации на основе использования матрицы аутсорсинга BKG............................................................................................4 2. Проведение сравнительного анализа традиционной и аутсорсинговой форм хозяйственной деятельности................................................................................10 Заключение.............................................................................................................14 Список используемых источников......................................................................15 Введение В настоящее время аутсорсинг – это не просто одно из экономических явлений, он охватывает все сферы деятельности современной организации, включая основные производственные процессы. Неизменными для организации, вовлеченной в процесс аутсорсинга, остаются ее ключевые компетенции: способность создавать новое знание, т. е. интеллектуальный капитал и др. Опыт и квалификация специалистов, существующая система знаний и умений, уникальное оборудование и технологии создают основу высокой специфичности внутренних бизнес-процессов, залог успеха и фактор долговременной конкурентоспособности. Проведение анализа целесообразности перехода на аутсорсинг для любой, самостоятельно выбранной организации на основе использования матрицы аутсорсинга BKG. ЛУКОЙЛ – одна из крупнейших международных вертикально интегрированных нефтегазовых компаний. Основными видами деятельности Компании являются разведка и добыча нефти и газа, производство нефтепродуктов и нефтехимической продукции, а также сбыт произведенной продукции. Основная часть деятельности Компании в секторе разведки и добычи осуществляется на территории Российской Федерации, основной ресурсной базой является Западная Сибирь. ЛУКОЙЛ владеет современными нефтеперерабатывающими, газоперерабатывающими и нефтехимическими заводами, расположенными в России, Восточной и Западной Европе, а также странах ближнего зарубежья. Продукция Компании реализуется в России, Восточной и Западной Европе, странах ближнего зарубежья и США. УКОЙЛ является второй крупнейшей частной нефтегазовой компанией в мире по размеру доказанных запасов углеводородов. Доля Компании в общемировых запасах нефти составляет около 1%, в общемировой добыче нефти - около 2,4%. Компания играет ключевую роль в энергетическом секторе России, на ее долю приходится 18,6% общероссийской добычи и 18,9% общероссийской переработки нефти. По состоянию на начало 2010 года доказанные запасы нефти Компании составляли 13 696 млн барр., доказанные запасы газа – 22 850 млрд фут3, что в совокупности составляет 17 504 млн барр. н.э. Основным регионом нефтедобычи Компании является Западная Сибирь. ЛУКОЙЛ также реализует проекты по разведке и добыче нефти и газа за пределами России: в Казахстане, Египте, Азербайджане, Узбекистане, Саудовской Аравии, Колумбии, Венесуэле, Кот-д’Ивуаре, Гане, Ираке. В 2008 году в рамках реализации Программы стратегического развития на 2008–2017 годы в ОАО «ЛУКОЙЛ» был создан новый бизнес-сектор – «Электроэнергетика». В него, помимо приобретенного в 2008 году ОАО «ЮГК ТГК-8» и собственных электростанций на месторождениях в России, входят также предприятия, генерирующие электро- и теплоэнергию в Болгарии, Румынии и Украине. Общая выработка электрической энергии организациями сектора в 2009 году составила около 14,7 млрд кВт/ч, выработка тепловой энергии – 16,9 млн Гкал. В долгосрочной перспективе бизнес-сектор «Электроэнергетика» станет важным фактором роста денежных потоков и акционерной стоимости Компании. По состоянию на начало 2010 года сбытовая сеть Компании охватывала 26 стран мира, включая Россию, страны ближнего зарубежья и государства Европы (Азербайджан, Беларусь, Грузия, Молдова, Украина, Болгария, Венгрия, Финляндия, Эстония, Латвия, Литва, Польша, Сербия, Черногория, Румыния, Македония, Кипр, Турция, Бельгия, Люксембург, Чехия, Словакия, Хорватия, Босния и Герцеговина), а также США, и насчитывала 199 объектов нефтебазового хозяйства с общей резервуарной емкостью 3,13 млн м3 и 6 620 автозаправочных станций (включая франчайзинговые) На данный момент ПАО «Лукоил», является частью, точнее дочерним предприятием, диверсифицированного холдинга ОАО «Лукоил». Основой данной структуры является новая система взаимоотношений, а именно «холдинг-субхолдинг-управляющая компания –дочернее предприятие». Это существенно улучшает структуру холдинга и эффективность детальности организации. Данный вид аутсорсинга называется корпоративный аутсорсинг. Суть данного вида аутсорсинга состоит в том, что корпорация выделяет подразделения по специфики выполняемых задач, и создает из них отдельные более эффективные компании самостоятельно типа. Примером использования аутсорсинга является, дочерняя компания ООО «Лукойл-Интер-Кард». Основной деятельностью данной организации является формирования объединенного центра обслуживания, призванного централизовать функционал по ведению бухгалтерского и налогового учетов, подготовки финансовой и налоговой отчетности всех обществ, входящих в группу «Лукоил». Вывод учетной функции на аутсорсинг распространенная практика в крупных мировых компаниях: «В части экономических служб вывод на аутсорсинг соответствует стратегическому решению оставить в корпоративном центре преимущественно функционал бизнес-анализа. Все типовые операции, сбор фактических данных для различных моделей консолидации должны быть выведены из корпоративного центра и по максимуму осуществляться в региональных центрах, где стоимость трудовых ресурсов объективно ниже. Практика показывает, что помимо финансового эффекта, использование такой схемы работы позволяет корпоративному центру сосредоточиться на тех функциях, которые действительно приносят дополнительную стоимость. По оценке заместителя генерального директора по экономике и финансам «Лукоил» Леонида Федуна, вывод учетной функции на аутсорсинг распространенная практика в крупных мировых компаниях: «В части экономических служб вывод на аутсорсинг соответствует стратегическому решению оставить в корпоративном центре преимущественно функционал бизнес-анализа. Все типовые операции, сбор фактических данных для различных моделей консолидации должны быть выведены из корпоративного центра и по максимуму осуществляться в региональных центрах, где стоимость трудовых ресурсов объективно ниже. В этом случае мы сможем достичь экономии, как за счет разницы в столичных и региональных уровнях оплаты труда, так и за счет оптимизации самих бизнес-процессов путем их унификации, исключения лишних операций в процессе обработки данных». Если говорить об экономическом блоке, то это, в первую очередь, повышение качества управленческого учета и бизнес-планирования, внедрение новых инструментов повышения эффективности бизнеса. Для решения этих задач передача типовых функций на аутсорсинг высвобождает необходимые кадровые ресурсы, а стандартизация учетных процессов с организацией контроля во всех предприятиях группы одновременно позволяет повысить качество отчетности. В «Лукоил» база для централизации поддерживающего функционала была заложена в 2010 году – созданием предприятия «Лукойл-Интер-Кард». Именно эта структура стала центром бухгалтерского, налогового учетов, формирования финансовой и налоговой отчетности на базе данных, поступающих из дочерних обществ компании. Параллельно с этим, в рамках реализации стратегии развития финансовой функции «Лукоил», блок экономики и финансов поставил задачу по сближению данных бухгалтерского и управленческого учета компании. Первые шаги, сделанные в этом направлении, были связаны со сближением методологий финансового и управленческого учета. В качестве единого стандарта формирования всех видов отчетности (за исключением налоговой) были приняты международные стандарты финансовой отчетности (МСФО), которые требовали лишь небольшой корректировки, чтобы «вписаться» в цели управленческой отчетности. Следующим логичным шагом в реализации поставленной задачи стало формирование данных финансовой и управленческой отчетности на основе единой базы данных (данные бухгалтерского учета) и передача функционала по формированию всех видов отчетности в объединенный центр обслуживания (ОЦО). По мнению руководителя дирекции учета и финансового контроля «Лукоил»для решение этой задачи было полезно сразу с нескольких точек зрения: «Во-первых, специалисты ОЦО участвовали в таком полноценном цикле передачи нового функционала впервые, что дало положительный опыт формирования «лучшей практики». Во-вторых, совместный опыт практической работы с внешними консультантами (ISG) позволил нашим сотрудникам повысить собственные компетенции в области управления проектами, более глубоко изучить процессы формирования управленческой отчетности БЛПС, и за счет этого – понимать специфику бизнеса блока. В-третьих, для нас формирование управленческой отчетности является логическим продолжением ведения бухгалтерского учета. Передача этого функционала в учетные подразделения ОЦО позволит формировать отчетность на основе единых данных, более оперативно выявлять ошибки и расхождения. Все это ведет к повышению наших собственных компетенций, а это значит, что у нас появляется возможность более качественно оказывать услуги. В дальнейшем мы надеемся на аналогичное эффективное сотрудничество и с другими подразделениями «Лукоил» и дочерними обществами по передаче в ОЦО поддерживающих основной бизнес функций. Схема реализации проекта по передаче функций по формированию фактической управленческой отчетности в филиал ОАО «Лукоил» представлена на рисунке 1.  Рисунок 1 – Схема передачи функций по формированию фактической управленческой отчетности Проведем анализ целесообразности перехода на аутсорсинг для компании «Лукоил», на основе использования матрицы аутсорсинга BKG (рисунок 2).
Рисунок 2 – Матрица аутсорсинга BKG Для рассматриваемой компании подходит поле 2: «Высокая стратегическая важность элемента бизнеса и средний уровень его развития. В этом случае необходимо поднимать потенциал подразделения, то есть инвестировать средства в образование сотрудников и приобретение ими опыта. Необходимо привлекать и удерживать высококвалифицированных специалистов.» Матрица БКГ показывает, что ОАО «ЛУКОЙЛ» имеет сбалансированный номенклатурных портфель. Это объясняется наличием двух товаров в стадии «Кошки»: мазут и прочие номенклатурные единицы, двух товаров в стадии «Звезды»: масла и вакуумный газойль, и по одному товару в стадии «Дойные коровы»: бензин и в стадии «Собаки»: дизельное топливо. Такое распределение товаров по стадиям своего жизненного цикла говорит о наличии у компании перспективных товаров, инвестирование производства которых приведет к укреплению их позиций на рынке и наращиванию прибылей, а так же о наличии у компании товаров, не нуждающихся в особом финансировании, но приносящих, при этом, большие прибыли. 2. Проведение сравнительного анализа традиционной и аутсорсинговой форм хозяйственной деятельности Снижение издержек является мощным инструментом повышения рентабельности и аутсорсинг позволяет не только сокращать издержки. На практике объем работ, отдаваемых на аутсорсинг, может со временем изменяться, обычно в сторону увеличения, что ведет к повышению стоимости покупаемых услуг, однако чем больше объем работ, тем выгоднее обходится каждая элементарная работа в общем объеме. Сравнительный анализ оценок отражает уровень достижения поставленных целей. Необходимо определить коэффициент оценки показателя: Ко.п. =  = 0,70/0,42 = 1,66, (1.1)где Oк.а.ф – оценка критерия аутсорсинговой формы; Ок.т.ф – оценка критерия традиционной формы. Если коэффициент оценки показателя больше 1, значит цель вполне реализуема с имеющимися критериями аутсорсинговой и традиционной формы. Оценка показателя определяется путем умножения средней балльной оценки показателя на его удельный вес: Ок.т.ф (к.а.ф.) = рi *  = 0,14 * 3 = 0,42, (1.2)где рi – удельный вес показателя (выраженный в долях, а не в процентах); – средняя балльная оценка величины этого показателя.Если коэффициент оценки показателя (Ко.п) получается равным более 1, значит, желаемый результат по этому показателю при внедрении аутсорсинговой формы взаимоотношений предприятий получен. Хозяйственный объект для успешного функционирования в целом должен держать под контролем каждый из показателей. При этом в принципе допустимо общее улучшение ситуации при ухудшении некоторых из этих параметров, но для оценки ситуации в целом необходимо получение суммарного, итогового результата. Итоговый суммарный подсчет заключается в определении эффекта организационной формы:  , (1.3)где n – число показателей (критериев) оценки цели. После расчета эффекта организационных форм необходимо определить коэффициент эффекта, который покажет, какая из форм является эффективнее  = 3,78 / 3,40 = 1,11, (1.4)где Эа.ф – эффект использования аутсорсинговой формы хозяйственных взаимоотношений; Эт.ф – эффект использования традиционной формы хозяйственных взаимоотношений. Соответственно, если коэффициент эффекта организационной формы (Кэ.о.ф) больше 1, аутсорсинговая форма хозяйственных взаимоотношений предприятия наиболее предпочтительная. Если коэффициент меньше 1, то данный вид бизнес-процесса необходимо оставить в рамках предприятия и не выносить его за границы или передавать аутсорсеру на выполнение. При сравнительном анализе эффекта организационных форм взаимоотношений ЗАО «ДВТГ» и Внедомственной охраны получился коэффициент, равный 1,11. Это отражает тот факт, что в общей сумме произошло улучшение показателей заданных целей деятельности организации. Для принятия решения о целесообразности внедрения аутсорсингового проекта на предприятии необходимо рассчитать экономическую эффективность данной программы. Основным критерием вывода или не вывода процессов на аутсорсинг является уровень издержек и качества предоставляемых услуг. Аутсорсинг эффективен в том случае, если можно передать функции по вспомогательным видам деятельности, заплатив за это меньший или тот же объем средств в размере не более фонда оплаты труда, который сегодня тратится на штатных работников. Эффект должен быть за счет отсутствия затрат на социальное обеспечение, на оборудование, на мероприятия по охране труда и т.д. Все это переходит под ответственность аутсорсинговых компаний. А они, поскольку заинтересованы в получении прибыли, внедряют лучшие формы организации труда. Остальные расчеты сведены в таблицу 1.1. Таблица 1.1 – Сравнительный анализ оценок традиционной и аутсорсинговой форм хозяйственных взаимоотношений на железнодорожном транспорте
Таким образом, при сравнительном анализе эффекта организационных форм взаимоотношений ЗАО «ДВТГ» и Внедомственной охраны получился коэффициент, равный 1,11. Это отражает тот факт, что в общей сумме произошло улучшение показателей заданных целей деятельности организации. Заключение В ходе выполненной контрольной работы, провели сравнение традиционной и аутсорсинговой формы хозяйственной деятельности, провели анализ целесообразности перехода на аутсорсинг. Исходя из выводов по двум практическим работам, получили положительные заключения о передаче функций предприятия на аутсорсинг и его экономическую выгоду для компании. Изучил основы организации аутсорсинговой деятельности на транспортном предприятии и разновидности аутсорсинга (функциональный, операционный, ресурсный), в целях и условиях применения аутсорсинга, направления развития и формы использования аутсорсинга, порядок подготовки и применения аутсорсинга и в способах организации контроля аутсорсинговой деятельности на предприятии перевозчика и охраны. СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 1. Синяев В.В. Маркетинг аутсорсинга – функция менеджмента современной компании: проблемы, теория, практика: / В.В. Синяев.-М.: Дашков и К, 2015. – 208с. 2.Курбанов, А.Х. Аутсорсинг: история, методология, практика : моно-графия / А.Х. Курбанов, В.А. Плотников. – М. : ИНФРА-М, 2013. – 112 с. 3.Джермейн Р., Гюнтер А. Контрактная логистика и аутсорсинг в России: отчет Центра междунар. логистики и управления цепями поставок «Дойче Бан» и ОАО «Российские железные дороги». СПб., 2012. 34 с. 4.Аникин Б.А., Рудая И.Л. Аутсорсинг и аутстаффинг: высокие технологии менеджмента: учеб. пособие. М.: Инфра-М, 2006. 288 с. | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
)