менеджмент. Краткосрочные и долгосрочные цели гостиничного предприятия
 Скачать 40.68 Kb.
|
Государственное бюджетное профессиональное образовательное учреждение Московской области "Волоколамский аграрный техникум "Холмогорка" Гостиничное дело Реферат По дисциплине “Менеджмент и управление персоналом в гостиничном деле” Тема: “Краткосрочные и долгосрочные цели гостиничного предприятия” Выполнила: студентка 2 курса 21Г Говзец Ангелина Сергеевна Проверила: преподаватель Михиенкова Юлия Владимировна Содержание Введение.............................................................................................................3 Краткосрочные и долгосрочные цели...................................................4 1.1 Различие между краткосрочной целью и долгосрочной целью гостиничного предприятия...............................................................................4 Цели гостиничного предприятия...........................................................7 2.1 По прибыли..................................................................................................7 2.2 По гостям......................................................................................................9 2.3 По сфере интересов...................................................................................11 2.4 По персоналу..............................................................................................14 2.5 По управлению...........................................................................................16 2.6 По поставщикам.........................................................................................18 Заключение.......................................................................................................20 Список использованной литературы.............................................................21 Введение Любое предприятие гостиничной индустрии создано для осуществления конкретной цели: предоставить ночлег, питание, развлечение и т.д. Специфическое направление этой деятельности или цель создания гостиничной индустрии ясна с самого начала. Речь идет о процессе зарабатывания денег. По прошествии некоторого времени управляющие гостиницы могут ощущать, что предприятие теряет свои ориентиры, и тогда они должны возобновить поиск цели. Ведь для владельцев предприятия сама цель извлечения доходов никогда не теряет своей актуальности. Приходит время, когда необходимо задать вопросы: что представляет собой наше предприятие? Кто наши клиенты? Что интересует наших клиентов? Каково будущее нашей организации? Какой наша организация должна быть? Все эти вопросы относятся к разряду наиболее сложных, на которые необходимо дать ответы. Краткосрочные и долгосрочные цели 1.1 Различие между краткосрочной целью и долгосрочной целью гостиничного предприятия Одной из главных задач менеджмента предприятий гостиничного бизнеса является определение цели, для достижения которой формируется, функционирует и развивается данная организация как целостная система. Определение цели — это исходный момент в деятельности менеджера, особенно в условиях рыночной экономики. В результате разгосударствления и демонополизации, законодательного закрепления различных форм собственности, децентрализации и регионализации управления развитием экономики система гостиничного дела ежегодно пополняется вновь созданными предприятиями. На стадии создания предприятия определяются его: — Миссия и цель деятельности; — Специализация, мощность и, имеющиеся ресурсы; — Рынки потребителей услуг и т.д.. В реальных условиях цели должны быть конкретными и достаточно взвешенными на основе соответствующих показателей, а также дифференцированным по временным фактором: Долгосрочные — реализованы в течение трех-пяти лет; Краткосрочные — в течение одного года; Среднесрочные — реализованы в течение одного-трех лет. Краткосрочные цели вытекают из задачи долгосрочных целей, конкретизируют и детализируют их, они являются определенными вехами на пути достижения долгосрочных целей. В каждом предприятии гостиничного предприятия есть несколько структурных подразделений различной величины и несколько уровней управления, поэтому создается иерархия целей — декомпозиция целей более высокого уровня и целей более низкого уровня. Особенности их иерархического построения: во-первых, цели более высокого уровня всегда имеют более широкий характер и более длительный временной интервал достижения; во-вторых, цели более низкого уровня выступают своего рода средствами для достижения целей более высокого уровня. Иерархия целей играет очень важную роль, так как она определяет структуру предприятия и обеспечивает ориентацию деятельности всех подразделений на достижение целей высокого уровня. Если иерархия целей построена правильно, то каждое подразделение, достигнув своей цели, вносит необходимый вклад в деятельность всего предприятия для достижения им общих целей. Однако, если цели определены неверно, это может привести к негативным последствиям для предприятия. Именно поэтому следует выделить несколько основных требований, которым должны отвечать правильно сформулированные цели. Эти цели должны быть достижимыми — это принципиальное требование при определении целей. Они не должны быть легкими для достижения. Но они и не должны быть нереальными о возможностях исполнителей. Нереальная для достижения цель приводит к потере ими необходимых в работе ориентиров, что негативно сказывается на деятельности предприятия. Цели должны быть гибкими, что предоставляет возможность для их поправления по изменениям как во внутреннем, так и во внешней среде. Цели должны быть конкретными, точными, иметь специфичность, помогать однозначно ориентироваться в направленности функционирования предприятия. Цели должны четко фиксировать предполагаемые результате деятельности, сроки их достижения и кто должен ее достичь. Чем конкретнее есть цель, тем легче определить стратегию ее достижения. Цели должны быть измеряемыми, чтобы их можно было количественно измерить. Цели должны быть совместимыми, что означает что долгосрочные цели соответствуют миссии предприятия, а краткосрочные — долгосрочным его целям. Важно, чтобы они соответствовали друг другу цели, относящиеся к прибыльности и к определению конкурентной позиции, цели укрепления позиции на освоенных рынка и цели относительно проникновения на новые рынки, цели прибыльности и благотворительности, цели по росту и цели по поддержанию стабильности. Цели должны быть приемлемыми для основных субъектов, которые определяют деятельность предприятия. При формулировании целей весьма важно учитывать пожелания и потребности работников. Следует ставить такие цели, обеспечивающие получение максимально возможных прибылей в долгосрочной перспективе, а также учитывали бы интересы общества в целом по охране окружающей среды и реализации социальных потребностей населения. Цели гостиничного предприятия 2.1 По прибыли Основной целью деятельности гостиничного предприятия, как и любого другого коммерческого предприятия, является получение прибыли. Прибыль считается главным финансовым результатом деятельности и экономической категорией. В результате соединения факторов производства (труда, капитала, природных ресурсов) и предпринимательских способностей менеджмента производится гостиничный продукт, который становится товаром при условии его реализации потребителю. Для выявления финансового результата необходимо сопоставить выручку с затратами на производство и реализацию, которые принимают форму себестоимости продукции. Когда выручка превышает себестоимость, финансовый результат свидетельствует о получении прибыли. Предприятие всегда ставит своей целью получение прибыли, но не всегда ее получает. Если выручка равна себестоимости, то это означает, что были возмещены только затраты на производство и реализацию продукции. При реализации без убытков отсутствует и прибыль как источник роста благосостояния собственников предприятия. При затратах, превышающих выручку, предприятие получает убытки, т.е. отрицательный финансовый результат, что ставит его в сложное финансовое положение, не исключающее его банкротства. Прибыль как категория рыночных отношений выполняет следующие функции: характеризует экономический эффект, полученный в результате деятельности гостиничного предприятия; являясь финансовым результатом, одновременно считается основным элементом финансовых ресурсов предприятия и обеспечивает принципа самофинансирования (стимулирующая функция). Чистая прибыль, остающаяся в распоряжении гостиницы, должна быть в таком объеме, чтобы финансировать расширение производственной и других видов деятельности, а также использоваться для материального поощрения сотрудников; является одним из источников доходов бюджетов разных уровней — поступая в бюджеты в виде налогов. Таким образом, прибыль гостиничного предприятия — одна из стратегических целей его деятельности, поскольку она, во-первых, является одним из источников дохода собственника и, во-вторых, источником собственных средств, необходимых для устойчивого его развития. В общем понимании прибыль есть разница между доходами и расходами предприятия. 2.2 По гостям Главная цель успешной организации гостиничного бизнеса — это стремление к равномерному заполнению всех номеров, несмотря на сезонный характер деятельности в этом сегменте. К инструментам достижения главной цели относятся создание при гостинице ресторана, спортивно-оздоровительного центра, подбор менеджеров с соответствующей профессиональной подготовкой и высокое качество обслуживания гостей. Владельцы мини-гостиниц или апарт-отелей, не имеющие в собственности ресторанов, конференц-залов, салонов красоты и спортивных залов, заключают договора на льготное обслуживание своих клиентов с подобными предприятиями в окрестностях. Таким образом, управленческая структура гостиницы представляет собой комплекс нескольких видов услуг. Персонал, осуществляющий организацию гостиничного бизнеса, обязан создать такие условия для синхронного функционирования всех звеньев структуры, чтобы они взаимодействовали между собой и усиливали друг друга, создавая гостям комфортные условия проживания и отдыха. В зависимости от масштаба и размера, за безупречную работу каждого звена структуры может отвечать один менеджер либо отдел из нескольких сотрудников. В небольших частных мини отелях квартирного типа все функции управления гостиничным бизнесом чаще всего выполняют члены одной семьи, которые при необходимости могут взаимозаменять друг друга на тех или иных участках работы. Исторически в отрасли гостеприимства сложились три основных: линейная, функциональная, смешанная линейно-функциональная. Линейная схема управления гостиничным бизнесом — это вертикальная структура, при которой управляющий отелем взаимодействует непосредственно с руководителями каждого направления, синхронизируя их деятельность. Линейная структура управления подходит для небольших отелей, благодаря простоте взаимодействия всех звеньев, возможности быстро принимать и реализовывать решения, экономии на содержании управленческого персонала. Ответственность за эффективность работы отеля при линейной схеме управления возлагается на одного человека — управляющего. В функциональной схеме управления ответственность за принятие решений и деятельность каждой службы возлагается на ее непосредственного руководителя. То есть в масштабах всего отеля ответственность за его успешную работу коллегиально несут несколько менеджеров, возглавляющих отдельные звенья структуры. Делегирование дополнительных полномочий и ответственности каждому менеджеру требует и повышения его зарплаты, а значит, приводит к увеличению расходов на содержание управленческого персонала. Нередко менеджеры одного направления развивают его, перетягивая ресурсы с другого, а это, в конечном счете, снижает эффективность работы отеля в целом. Функциональная схема обычно используется в крупных самостоятельных или сетевых отелях. Отличительной чертой смешанной линейно-функциональной схемы управления гостиничным бизнесом является частичное делегирование полномочий по принятию решений от руководителей подразделений управляющему отелем. Каждый отельер выбирает оптимальную схему организации гостиничного бизнеса в зависимости от масштаба своего комплекса, а также от уровня профессиональной подготовки и личных качеств управляющего и основных менеджеров. Независимо от выбранной схемы, на эффективность работы в большей мере влияет не структура, а качество управления гостиничным бизнесом. Если менеджмент хорошо изучил и прочувствовал представления целевой аудитории отеля о комфорте и сумел его создать, а уровень качества предоставляемых услуг совпадает с ожиданиями гостей, они будут возвращаться в этот отель, став его постоянными клиентами. А это и означает, что организация, качество и схема управления гостиничным бизнесом выбраны правильно. 2.3 По сфере интересов В зависимости от специфики отрасли, особенностей состояния среды, характера и содержания миссии в каждой организации устанавливаются свои собственные цели, особенные как по набору параметров организации (желательное состояние которых выступает в виде общих целей организации), так и по количественной оценке этих параметров. Однако, несмотря на ситуационность выбора целей, выделяются четыре сферы, применительно к которым организации устанавливают цели исходя из своих интересов. Этими областями являются: доходы организации; работа с клиентами; потребности и благосостояние сотрудников; социальная ответственность. Данные сферы касаются также интересов всех влияющих на деятельность организации субъектов. Наиболее распространенными направлениями, по которым в деловых организациях устанавливаются цели, являются следующие: прибыльность, отражаемая в показателях, типа величина прибыли, рентабельность, доход на акцию и т. п.; положение на рынке, описываемое такими показателями, как доля рынка, объем продаж, относительная по отношению к конкуренту доля рынка, доля отдельных продуктов в общем объеме продаж и т. п.; производительность, выражающаяся в издержках на единицу продукции, материалоемкости, отдаче с единицы производственных мощностей, объеме производимой в единицу времени продукции и т. п.; финансовые ресурсы, описываемые показателями, характеризующими структуру капитала, движение денег в организации, величину оборотного капитала и т. п.; мощности организации, выражаемые в целевых показателях, относительно размера занимаемых площадей, количества единиц техники и т. п.; разработка, производство продукта и обновление технологии, описываемые в таких показателях, как величина затрат на выполнение проектов в области научно-исследовательской работы, сроки введения в действие нового оборудования, сроки и объемы производства продукта, сроки введения нового продукта, качество продукта и т. п.; изменения в организации и управлении, отражаемые в показателях, устанавливающих задания по срокам организационных изменений и т. п.; человеческие ресурсы, описываемые с помощью показателей, отражающих количество прогулов, текучесть кадров, повышение квалификации работников и т. п.; работа с покупателями, выражаемая в таких показателях, как скорость обслуживания клиентов, число жалоб со стороны покупателей и т. п.; оказание помощи обществу, описываемое такими показателями, как объем благотворительности, сроки проведения благотворительных акций и т. п. В любой крупной организации, имеющей несколько различных структурных подразделений и уровней управления, складывается иерархия целей, представляющая собой декомпозицию целей более высокого уровня в цели более низкого уровня. Особенность иерархического построения целей в организации состоит в том, что, во-первых, цели более высокого уровня всегда носят более широкий характер и имеют более долгий временной интервал достижения. Во-вторых, цели более низкого уровня выступают своего рода средствами для достижения целей более высокого уровня. Иерархия целей в организации играет очень важную роль, так как она устанавливает структуру организации и обеспечивает ориентацию деятельности всех подразделений организации на достижение целей верхнего уровня. Если иерархия целей построена правильно, то каждое подразделение, достигая своих целей, вносит необходимый вклад в деятельность организации по достижению ею целей организации в целом. Одними из наиболее важных целей для стратегического управления являются цели роста организации. Данные цели отражают соотношение темпа изменения объема продаж и прибыли организации, темпа изменения объема продаж и прибыли по отрасли в целом. В зависимости от того, каково это соотношение, темп роста организации может быть быстрым, стабильным или может наблюдаться сокращение. Соответственно этим темпам роста могут устанавливаться цель быстрого роста, цель стабильного роста и цель сокращения. Для того чтобы внести вклад в успех организации, цели должны обладать рядом характеристик. Во-первых, цели должны быть измеримыми. Выражая свои цели в определенных измеримых формах, руководство создает четкую базу для последующих решений и оценки хода работы. Во-вторых, определенный горизонт прогнозирования представляет собой другую характеристику эффективных целей. Цели обычно устанавливаются на длительные или краткие временные промежутки. Долгосрочная цель имеет горизонт планирования, приблизительно равный пяти годам. Краткосрочная цель в большинстве случаев представляет один из планов организации, который следует завершить в пределах года. Среднесрочные цели имеют горизонт планирования от одного до пяти лет. 2.4 По персоналу Успешная деятельность любого гостиничного бизнеса невозможна без тщательно сформированного штата сотрудников. Владельцу отеля стоит понимать, что нанять персонал недостаточно: важно, чтобы команда сотрудников работала не только долго, но и хорошо. Для этого предусмотрена целая система управления персоналом гостиничного предприятия. Необходимо регулярное проведение специальных мероприятий, направленных на улучшение качества оказываемых услуг не только всех сотрудников, но и отдельных представителей персонала. Мотивация — основная составляющая успешной работы, которую можно поделить на несколько типов: материальное вознаграждение; психологический; социальный. Не стоит думать, что для эффективной работы управление персоналом в гостинице заключается только в назначение заработной платы, что особенно актуально, когда вознаграждение невелико. Каждый человек имеет собственные проблемы, впадает в депрессии, в его жизни происходят случаи, которые в негативном ключе отражаются на его профессиональной деятельности. Поэтому важно овладеть некоторыми инструментами, позволяющими мотивировать сотрудников на качественную работу. При выборе целей предприятия целесообразно уделить внимание тому, чтобы они отражали цели сотрудников и усиливали их заинтересованность в успехе общего дела. В противном случае может произойти «внутреннее отключение» работников от процесса производства в результате утраты такого важного фактора, как мотивация персонала. Какие блага ни обещай работнику за достижение результата, если он будет уверен, что цель недостижима, то и работать он будет без веры, спустя рукава. Поэтому сотрудники должны хорошо знать цели своего предприятия и, по возможности, привлекаться к участию в их постановке. Управление персоналом в отеле предполагает наличие систем поощрений и штрафов. На работоспособность сотрудников влияет ряд следующих факторов: режим работы; отношения внутри коллектива; наличие льгот и социальная поддержка; возможность карьерного роста. Управление персоналом гостиничного предприятия совмещает в себе совокупность этих факторов. Для того, чтобы мотивировать персонал, следует хорошо знать каждого из сотрудников, понимать его цели, задачи, возможности. Руководству отеля рекомендовано использовать безадресные методы мотивации, к ним относятся: корпоративные мероприятия; управление персоналом гостиницы должно сопровождаться предоставлением льгот: например, бесплатное питание или с существенными скидками, мобильная связь, проезд в общественном транспорте и прочее; удовлетворительные условия труда (наличие необходимой бытовой техники, спецодежда, нормальный санузел и т. д.). К адресному мотивированию, которое является не менее результативным, относятся: поздравление сотрудника с Днем Рождения; разная похвалы; бонус лучшему сотруднику месяца/года. Сотрудники гостиниц и отелей — это залог успешной работы предприятия. Именно они помогают гостю почувствовать себя в отеле, как дома. Но разве это возможно, если сами работники ощущают дискомфорт и нервозность на рабочем мете? Конечно, нет! А значит, чтобы клиенты были довольны предоставляемыми услугами, весь персонал гостиницы должен быть доволен условиями своего труда! 2.5 По управлению Цель менеджмента гостиничного предприятия - повышение эффективности и качества деятельности гостиницы в условиях современного рынка услуг благодаря профессиональному управлению. Задачи менеджмента в гостиничном комплексе заключаются в следующем: Знание основных процессов и функций управления гостиничным комплексом; Знание методов оптимизации и моделирования управленческих решений; Анализ факторов риска, сопутствующих принятию управленческих решений в ходе менеджмента сферы гостеприимства; Умение использовать эффективные методы для решения конфликтных ситуаций; Управление комплектованием кадров с учетом современных методов оценки и отбора персонала; Разработка и реализация управленческих решений с применением современных психологических подходов. Управление гостиничным комплексом основывается на трех подходах к управлению: Системном, Ситуационном, Процессном. Системный подход рассматривает гостиничное предприятие как единое целое включая все связи и отношения, а также согласовывает деятельность всех его подсистем. Ситуационный подход базируется на утверждении, согласно которому наилучшее решение состоит из суммы функций факторов самой организации и окружающей среды. При использовании этого подхода руководители исходят из того, что определенная ситуация является основой применения возможных методов управления. Наиболее эффективным считается метод, который более всего соответствует конкретной управленческой ситуации. Процессный подход определяет управление как непрерывную цепь функций менеджмента, осуществляемого в результате выполнения связанных между собой действий. Применение того или иного подхода зависит от целей и задач на различных уровнях управления гостиничным предприятием. В управлении гостиничной сферы выделяют следующие виды менеджмента: Гостиничные сети - руководство осуществляет управляющая компания в рамках контракта на управление или франчайзинг, Маркетинговые сети - руководство осуществляет сеть информационных систем бронирования, Независимые управляющие компании - управляются объединением профессионалов. Гостиничные сети в качестве систем управления подразделяются на: Жесткие, Гибкие. При жестком управлении оперирование совершается на основании договора на управление, в котором описаны стандарты сети, финансовые обязательства и условия распределения ответственности. Гибкая система управления представлена договором франчайзинга, который предоставляет права на использование логотипа, имени, систем бронирования и прочих систем обслуживания. Но непосредственно система функций управления не осуществляет. 2.6 По поставщикам К сожалению, на практике выявить всех конкурентов отдельного гостиничного предприятия очень сложно, поэтому важно выделить именно те гостиничного предприятия, которые сходны по главным аспектам деятельности. Политика, осуществляемая поставщиками. К поставщикам услуг гостеприимства относятся маркетинговые посредники, занимающиеся исследованиями рынка, рекламой услуг гостиниц, продвижением этих услуг на рынок и продажей этих услуг. Эксперты считают, что самыми эффективными на сегодняшний день являются следующие каналы продажи услуг гостеприимства: — корпоративные агентства, продающие номерной фонд гостиничного предприятия за определенную комиссию; — туроператоры и турагентства; — call – центры компаний, осуществляющие обработку заявок от туристов и передающие заявки в службы бронирования отелей; — глобальные системы для резервирования (к примеру Galileo, Amadeus) или гостиничные брокеры (к примеру Booking.com). В целом, подводя итог, можно сказать, что выбор пути развития организаций гостиничной индустрии диктуются не столько внутренними процессами в отрасли, сколько рядом внешних причин, следовательно ключевым фактором достижения успеха выступает способность к пониманию потребностей рынка и адаптации к ним. Выделение факторов на внешние и внутренние обусловлено тем, что внутренняя среда организации – это та часть общей среды, которая находится в рамках организации и оказывает постоянное и непосредственное воздействие на функционирование организации. Факторы внешней среды обусловлены долговременными тенденциями и не связаны волевыми решениями конкретного субъекта. Внутренними являются факторы, воздействующие на отдельную гостиницу или в целом на индустрию. Внешними считаются такие факторы, как политическая ситуация в конкретном регионе и мире (характеризующая степень стабильности в обществе), демографическая ситуация (рост населения, миграция), экономическое состояние (уровень жизни граждан), уровень развития технологий, психографический фактор. Влияет на современную гостиничную индустрию и формирование современных научных концепций развития гостиничных предприятий. Среди способов развития современных гостиниц можно выделить, прежде всего, такую концепцию развития, как расширение. Причем расширение может быть географическим и горизонтальным. Географическое расширение представляет собой стратегию, при которой гостиничное предприятие создает свои дочерние предприятия в различных регионах страны и мира. Как правило, это реализуется следующим образом: сначала отель эффективно развивается в отдельном регионе страны, затем выходит на национальный уровень, а затем и на рынок иностранных государств. Развитие гостиничных организаций посредством горизонтального расширения осуществляется путем расширения сферы своих интересов на смежные виды деятельности (питание, транспорт, досуг и т.п.). Многие компании добиваются роста доли рынка путем классификации своих продуктов. Заключение Высшая цель, к которой стремится гостиничная компания, формируется исторически. У каждого предприятия есть своя история, в которой было все: цели, политика, неудачи и свершения. Не теряя из виду свою историю, гостиница должна изложить свою главную цель (миссию) в декларации, которую необходимо довести до руководителей подразделений, служащих и клиентов и часто широкой общественности. Хорошо написанная декларация, на подготовку которой уходит год или даже два, служит сплочению коллектива, определяет цель и направление деятельности предприятия, вселяет веру его членов в свои возможности и возможности создаваемых ими услуг или туристского продукта. Определение маркетинговой стратегии предприятия индустрии гостеприимства зависит от конкретной ситуации, в которой оно находится. Поэтому на первом этапе определения стратегии проводится всесторонний анализ текущей деятельности предприятия — ситуационный анализ. Современное предприятие действует в постоянно меняющихся условиях, обусловленных многообразием отношений, складывающихся как внутри предприятия, так и с другими участниками рыночных отношений. Совокупность этих отношений составляет понятие маркетинговой среды. Эта среда определяет характер деятельности гостиничного предприятия и должна обязательно рассматриваться в процессе проведения маркетинговых исследований. Подытоживая изложенное, можно констатировать, что предприятия гостинично-ресторанного бизнеса не могут функционировать без целевых ориентиров том, что целевой начало в их деятельности задается в первую очередь тем, что эта деятельность находится под влиянием интересов многих субъектов хозяйственной деятельности и общества в целом. Список использованной литературы Барчуков И.С. Индустрия размещения и гостиничный бизнес: учебник / Л.В. Баумгартен, И.С. Барчуков [и др.]. - М.: КноРусс, 2013 Туватова В.Е. Повышение эффективности маркетинговой деятельности в гостиничном бизнесе// Маркетинг в России и за рубежом. – 2015 https://studme.org/133492/turizm/tseli_gostinichnogo_predpriyatiya http://tourfaq.net/travel-management/missiya-celi-i-zadachi-menedzhmenta-predpriyatij-gostinichnogo-biznesa/ http://managment-study.ru/celi-organizacii.html https://hotelmaster.ru/upravlenie-personalom-v-gostinitse/
|