Роль место и значение исследовательской деятельности в работе ме. Кубанская государственная академия физической культуры
 Скачать 240.5 Kb.
|
|
МОТИВАЦИЯ При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность воплотить свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации. Мотивация- это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации. Систематическое изучение мотивации с психологической точки зрения не позволяет определить точно, что же побуждает человека к труду. Однако исследование поведения человека в труде дает некоторые общие объяснения мотивации и позволяет создать прагматические модели мотивации сотрудника на рабочем месте. Главное обстоятельство, которое следует учитывать при мотивировании сотрудников, это их потребности. Потребности - это осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Первичные потребности заложены генетически, а вторичные вырабатываются в ходе познания и обретения жизненного опыта. Потребности невозможно непосредственно наблюдать или измерять. Об их существовании можно судить лишь по поведению людей. Потребности служат мотивом к действию. Потребности можно удовлетворить вознаграждениями. Вознаграждение - это то, что человек считает для себя ценным. Менеджеры используют внешние вознаграждения (денежные выплаты, продвижение по службе) и внутренние вознаграждения (чувство успеха при достижении цели), получаемые посредством самой работы [14]. Согласно содержательной теории Маслоу пять основных типов потребностей (физиологические, безопасности, социальные, успеха, самовыражения) образуют иерархическую структуру, которая как доминант определяет поведение человека. Потребности высших уровней не мотивируют человека, пока не удовлетворены, по крайней мере, частично потребности нижнего уровня. Однако эта иерархическая структура не является абсолютно жесткой и строгой. Менеджеры, действующие на международной арене, также как и их коллеги, действующие внутри какой-либо страны, должны обеспечивать возможности для удовлетворения потребностей сотрудников. Поскольку в различных странах относительная важность потребностей определяется по-разному, руководители организаций, действующих на международном уровне, должны знать эти различия и принимать их в расчет. Потребность власти выражается как желание воздействовать на других людей. В рамках иерархической структуры Маслоу потребность власти попадает куда-то между потребностями в уважении и самовыражении. Управление очень часто привлекает людей с потребностью власти, поскольку оно дает много возможностей проявить и реализовать ее. Потребность успеха также находится где-то посередине между потребностью в уважении и потребностью в самовыражении. Эта потребность удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного завершения. Во второй половине 50-х годов Фредерик Герцберг с сотрудниками разработал еще одну модель мотивации, основанную на потребностях. Герцберг пришел к заключению, что факторы, действующие в процессе работы, влияют на удовлетворение потребностей. Гигиенические факторы (размер оплаты, условия труда, межличностные отношения и характер контроля со стороны непосредственного начальника), всего лишь не дают развиться чувству неудовлетворенности работой. Для достижения мотивации необходимо обеспечить воздействие мотивирующих факторов - таких, как ощущение успеха, продвижение по службе, признания со стороны окружающих, ответственность, рост возможностей. КОНТРОЛЬ. Контроль - это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности. Эта функция, как говорил Г. Файоль, «состоит в подтверждении того, что все идет в соответствии с принятым планом, существующими директивными документами и принятыми принципами управления». Другими словами, контроль — это процесс проверки и сопоставления фактических результатов с заданиями. Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов. Контроль - это критически важная и сложная функция управления. Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого не поручал. Контроль есть фундаментальный элемент процесса управления. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать полностью в отрыве от контроля. Действительно, фактически все они являются неотъемлемыми частями общей системы контроля в данной организации. Это обстоятельство станет более понятным после того, как мы познакомимся с тремя основными видами контроля: предварительным, текущим и заключительным. По форме осуществления все эти виды контроля схожи, так как имеют одну и ту же цель: способствовать тому, чтобы фактически получаемые результаты были как можно ближе к требуемым. Различаются они только временем осуществления. Предварительный контроль обычно реализуется в форме определенной политики, процедур и правил. Прежде всего, он применяется по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам. Текущий контроль осуществляется, когда работа уже идет и обычно производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником. Заключительный контроль осуществляется после того, как работа закончена или истекло отведенное для нее время. Текущий и заключительный контроль основывается на обратных связях. Управляющие системы в организациях имеют разомкнутую обратную связь, так как руководящий работник, являющийся по отношению к системе внешним элементом, может вмешиваться в ее работу, изменяя и цели системы, и характер ее работы. В процессе контроля есть три четко различимых этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуется комплекс различных мер. Первый этап процесса контроля - это установка стандартов, т.е. конкретных, поддающихся измерению целей, имеющих временные границы. Для управления необходимы стандарты в форме показателей результативности объекта управления для всех его ключевых областей, которые определяются при планировании. На втором этапе сравнения показателей функционирования с заданными стандартами определяется масштаб допустимых отклонений. В соответствии с принципом исключения, только существенные отклонения от заданных стандартов должны вызывать срабатывание системы контроля, иначе она станет неэкономичной и неустойчивой. Следующий этап - измерение результатов - является обычно самым хлопотным и дорогостоящим. Сравнивая измеренные результаты с заданными стандартами, менеджер получает возможность определить, какие действия необходимо предпринимать. Такими действиями могут быть изменения некоторых внутренних переменных системы, изменение стандартов или невмешательство в работу системы. Люди являются неотъемлемым элементом контроля, как, впрочем, и всех других стадий управления. Поэтому при разработке процедуры контроля менеджер должен принимать во внимание поведение людей. Конечно, то обстоятельство, что контроль оказывает сильное и непосредственное воздействие на поведение, не должно вызывать никакого удивления. Менеджеры часто намеренно делают процесс контроля нарочито видимым, чтобы оказать воздействие на поведение сотрудников и заставить их направить свои усилия на достижение целей организации. К сожалению, хотя большинство менеджеров хорошо знают о том, что процесс контроля может быть использован для оказания положительного воздействия на поведение сотрудников, некоторые забывают о возможностях контроля вызывать непреднамеренные срывы в поведении людей. Эти негативные явления часто являются побочными результатами наглядности действия системы контроля. Контроль часто оказывает сильное влияние на поведение системы. Неудачно спроектированные системы контроля могут сделать поведение работников ориентированным на них, т.е. люди будут стремиться к удовлетворению требований контроля, а не к достижению поставленных целей. Такие воздействия могут также привести к выдаче неверной информации. Проблем, возникающих вследствие воздействия системы контроля, можно избежать, задавая осмысленные приемлемые стандарты контроля, устанавливая двустороннюю связь, задавая напряженные, но достижимые стандарты контроля, избегая излишнего контроля, а также вознаграждая за достижение заданных стандартов контроля. Поведение людей, естественно, не единственный фактор, определяющий эффективность контроля. Для того чтобы контроль мог выполнить свою истинную задачу, т.е. обеспечить достижение целей организации, он должен обладать несколькими важными свойствами. Контроль является эффективным, если он имеет стратегический характер, нацелен на достижение конкретных результатов, своевременен, гибок, прост и экономичен. ВЫВОД. Четыре функции управления - планирование, организация, мотивация и контроль - имеют две общих характеристики: все они требуют принятия решений, и для всех необходима коммуникация, обмен информацией, т.е. каждодневная и непрерывная исследовательская деятельность, чтобы получить информацию для принятия правильного решения и сделать это решение понятным для других членов организации. Из-за этого, а также вследствие того, что эти две характеристики связывают все четыре управленческие функции, обеспечивая их взаимозависимость, коммуникации и принятие решений часто называют связующими процессами. Принятие решений - это выбор того, как и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать. В самых общих чертах именно это составляет основное содержание деятельности руководителя. Основным требованием для принятия эффективного объективного решения или даже для понимания истинных масштабов проблемы является наличие адекватной точной информации. Единственным способом получения такой информации является коммуникация, то есть процесс обмена информацией, ее смысловым значением между двумя или более людьми. 1.2. Информационное обеспечение управления 1.2.1. Информация – основа исследовательской функции менеджера Информация – это данные, несущие в себе новизну и полезность. Информация – это основное условие конкурентной способности организации. Руководителя интересует информация о физических и юридических лицах, передовой технологии, экономической и финансовой ситуациях [4] Под управленческой информацией понимается совокупность сведений о положении и процессах, протекающих внутри фирмы и ее окружении, которые служат основой принятия управленческих решений. Информация может быть классифицирована по раду позиций, в частности: По назначению (одноцелевая связана с решением одной конкретной проблемы; многоцелевая используется при решении нескольких самых разнообразных проблем); По возможности хранения (фиксируемая информация может храниться практически бесконечно, не подвергаясь при этом искажению, чему свидетели наскальные надписи и рисунки; не фиксируемая информация используется в момент получения; она также может храниться некоторое время, но при этом постепенно искажается и исчезает); По степени готовности для использования (первичная информация представляет собой совокупность полученных непосредственно из источника несистематизированных данных, содержащих много лишнего и ненужного; промежуточная информация состоит из сведений, прошедших через процесс предварительной «очистки» и систематизации, позволяющей решить вопрос о конкретных направлениях и способах их дальнейшего применения; конечная информация дает возможность принимать обоснованные управленческие решения); По полноте информация бывает частичной или комплексной (последняя дает всесторонние исчерпывающие сведения об объекте и возможность непосредственно принимать любые решения; первая на практике может использоваться только в совокупности с другой информацией); По степени надежности информацию можно разделить на достоверную и вероятностную (вероятностный характер может быть обусловлен принципиальной невозможностью получить от существующего источника надежные сведения, поскольку имеющиеся методы не позволяют этого сделать; неизбежными искажениями при их передаче, особенно в условиях иерархии управленческой структуры; заведомым распространением изначально ложных сведений). Специфической формой такого рода управленческой информации являются слухи. Они представляют собой продукт творчества коллектива, пытающегося объяснить сложную, эмоционально значимую для него ситуацию при отсутствии или недостатке официальных сведений. При этом исходная версия, кочуя от одного члена коллектива к другому, дополняется и корректируется до тех пор, пока не сформируется вариант, в целом устраивающий большинство. Достоверность этого варианта зависит не только от истинности исходного, но и от потребностей и ожиданий аудитории, а поэтому может колебаться в диапазоне от 0 до 80—90%. Поскольку люди в основном склонны считать, что слухи исходят из источников, заслуживающих доверия, руководство фирм часто пользуется этим обстоятельством, распространяя с их помощью сведения, которые по тем или иным причинам не могут быть преданы официальной огласке. В то же время необходимо иметь в виду, что доверием к слухам пользуются и участники конфликтов, желающие недобросовестными методами склонить окружающих на свою сторону. Информация может быть также классифицирована по объему, источникам, возрасту, способам передачи и распространения (о последних в данной теме мы будем говорить специально). Исследования показывают, что от 50 до 90% рабочего времени современный менеджер тратит на обмен информацией, происходящий в процессе совещаний, собраний, встреч, бесед, переговоров, приема посетителей, составления и чтения различных документов и т. п. И это — жизненная необходимость, поскольку информация, как цель исследовательской деятельности, сегодня превратилась в важнейший ресурс социально-экономического, технического, технологического развития любой фирмы. В таких условиях обладание информацией означает обладание реальной властью, поэтому лица, причастные к ней, часто стремятся ее утаивать, чтобы впоследствии на ней спекулировать — ведь нехватка информации дезориентирует любую хозяйственную деятельность. Правда, точно так же ее дезориентирует и избыток информации, поэтому всегда необходимо уметь, проводя исследование, отделить нужную информацию от ненужной, полезную от бесполезной. Движение информации от отправителя к получателю состоит из нескольких этапов. На первом происходит ее отбор, который может быть случайным или целенаправленным, выборочным или сплошным, предписанным или инициативным, произвольным или основывающимся на определенных критериях и т. п. На втором этапе отобранная информация кодируется, то есть облекается в ту форму, в какой она будет доступна и понятна получателю, например, письменную, табличную, графическую, звуковую, символическую и т. п., и соответственно этому подбирается подходящий способ ее передачи — устный, письменный, с помощью различного рода искусственных сигналов, условных знаков. Считается, что при передаче информации, особенно важной, не стоит ограничиваться одним каналом — сообщения по возможности лучше дублировать, не злоупотребляя, однако, составлением по каждому поводу документов, иначе поток бумаг может "захлестнуть". На третьем этапе происходит передача информации, а на верхнем ее получение, восприятие получателем, декодирование, то есть расшифровка, и осмысление. Отправитель любой информации всегда ждет, что каким-то образом на нее отреагирует и донесет до него эту реакцию, иными словами, установит с ним обратную связь. Таким образом, обратная связь — есть сигнал, направляемый получателем информации отправителю, в котором подтверждается факт получения сообщения и характеризуется степень понимания (или непонимания) содержащейся в нем информации.. В идеале обратная связь должна быть сознательной, а поэтому планироваться заранее, облекаться в оптимальную форму, соответствующую ситуации, возможности восприятия партнером (а не собственному удобству), устанавливаться без промедления, в ответ на конкретный сигнал (особенно, если о ней просят) и характеризоваться доброжелательностью. Сигналами сознательной обратной связи при устной передаче информации бывают уточнение, перефразирование, обобщение, выражение чувства. Поскольку такие сигналы могут быть достаточно слабыми, то за реакцией партнеров нужно внимательно наблюдать Устойчивая обратная связь позволяет существенно повысить надежность обмена информацией и хотя бы частично избежать ее потерь и помех, искажающих ее смысл. К таким помехам прежде всего относятся стереотипы, то есть устойчивые мнения по поводу людей и ситуаций, позволяющие судить о них по ассоциации. Пристрастием к стереотипам может страдать как отправитель информации, так и ее получатель, поэтому при осуществлении коммуникаций необходимо удостовериться в реальном понимании партнерами сути проблемы, а не ограничиваться традиционным вопросом «как поняли?», на который обычно в любом случае отвечают Зачастую информация искажается вследствие того, что отправитель и получатель имеют разный статус, положение, предвзято относятся друг к другу или к тому, о чем или о ком идет речь. Конечно, подобный подход «до добра» не доводит, и его нужно решительно преодолевать, критически, но Сообщение может не восприниматься из-за отсутствия интереса к нему, непонимания его важности. Этот интерес, доводя до сведения партнера выгоды, которые он может иметь, относясь к информации должным образом, и потери, связанные с ее игнорированием. Препятствием обмену информацией могут служить и «технические неполадки». К ним, прежде всего, относится разное понимание символов, с помощью которых информация передается, вызванное различиями в образовании, специальности, квалификации, национальными особенностями либо слабым знанием языка. Часто вербальная, то есть передаваемая с помощью слов информация искажается невербальным «довеском», Которые также могут по тем или иным причинам восприниматься неоднозначно (в Болгарии, как известно, отрицание сопровождается кивком головы, что в большинстве стран воспринимается как знак согласия). Наконец, искажение или потеря информации происходит под воздействием физиологических и психологических причин: усталости, слабой памяти, забывчивости, рассеянности партнеров, их лени или наоборот, импульсивности, не позволяющих сосредоточиться, излишней эмоциональности, нетерпеливости, выражающейся в перебивании партнера, забегании вперед, недослушивании до конца, постоянном комментировании услышанного. Все это не дает возможности одному из участников обмена информацией донести ее до другого в полном объеме, а другому — соответствующим образом ее воспринять, что в конечном итоге отражается на качестве управленческих решений. В определенной степени процесс обмена информацией облегчает краткость, ясность, недвусмысленность сообщений, в какой бы форме они не передавались, постоянный контроль над ее содержанием, способами передачи и приема, использование параллельных и перекрестных информационных каналов, дублирование устной информации письменной. 1.2.2. Методы получения информации Для получения необходимой информации руководитель может воспользоваться всем многообразием методов получения информации. Причем заниматься её сбором лично ему вовсе не обязательно. Правильнее всего будет сбор текущей, не требующей непосредственного участия руководителя или находящейся за пределами его непосредственной компетенции, информации поручить экспертам. В первую очередь специалистам, являющимся штатными работниками данной организации. Если такой возможности нет, можно привлечь специалистов из других организаций. Обращение к экспертным методам при решении задач управления имеет место при: анализе и прогнозировании товарных рынков; анализе эффективности работы изучаемой организации; формировании однородных групп продукции, выборе базисного изделия (изделия-эталона, образца) и изделия-конкурента; выборе из всего набора параметров анализируемого изделия или отдела главных свойств и ранжирование их по степени значимости для конечного результата; выборе из всего набора параметров анализируемого изделия или отдела таких свойств, которые в большей степени влияют на динамику затрат; определение ориентировочной стоимости научных разработок на стадии заявки на них со стороны заказчика. Методы экспертных оценок - это комплекс логических и математико-статистических методов и процедур, направленных на получение от специалистов информации, необходимой для принятия того или иного решения. Методы экспертных оценок позволяют выявить информацию, содержащуюся в скрытом виде у специалистов, представителей деловых кругов, продавцов, покупателей и т.д. Для проведения экспертизы создается группа экспертов-организаторов (или рабочая группа) и группа непосредственных экспертов (или экспертная группа). Рабочая группа формирует саму проблему, определяет цель и задачи экспертизы, разрабатывает процедуру экспертизы, формирует экспертную группу, проводит опрос экспертов, обрабатывает полученные оценки, анализирует их, делает выводы, дает рекомендации. Подготовку экспертизы начинают с постановки проблемы, с определения цели ее решения, формирования перечня факторов, которые характеризуют данную проблему. Перечень факторов позволяет примерно определить число и профиль требуемых для экспертизы специалистов. Точность и надежность процедуры экспертизы в значительной степени зависит от количества факторов, подвергаемых оценке. Экспертиза дает наиболее надежные результаты, если количество факторов колеблется в пределах 10. Экспертная группа выполняет оценочные операции. При формировании группы экспертов исходят из профессиональной компетентности специалиста в данной области, его достаточной эрудированности в смежных областях, деловитости, объективности, заинтересованности эксперта в участии в работе в экспертной группе. При индивидуальном опросе требования к экспертам выше, чем при групповом опросе, т.к. точность оценки исследуемых факторов существенно зависит от числа экспертов. Опрос- главный этап совместной работы организаторов экспертизы и непосредственных экспертов. В зависимости от характера проблемы, ее целей организаторы экспертизы выбирают методы опроса. Опрос бывает: индивидуальным или групповым личным или заочным устным или письменным Среди методов индивидуального опроса наиболее распространены два вида экспертизы: интервьюирование и анкетирование. Проведение экспертной оценки методом интервью требует от эксперта умения быстро давать качественные ответы на поставленные вопросы. Условно можно выделить следующие формы организации интервью: свободная беседа, "вопрос-ответ", "перекрестный допрос" (здесь участвуют несколько, чаще два, эксперта-организатора). Интервью позволяет нередко получить информацию, которую трудно получить при анкетном опросе. Но интервью обладает и недостатками. Здесь возможно сильное влияние интервьюера на ответы эксперта, мало времени на глубокое обдумывание ответов, много времени тратится на опрос всего состава экспертов. В основе большинства экспертных методов лежит анкета (опросный лист), с помощью которой осуществляется сбор необходимой информации. Анкета - набор вопросов (факторов), каждый из которых логически связан с главной задачей экспертизы. Содержание анкеты должно быть предельно ясным для опрашиваемого. Анкетный опрос предполагает жестко фиксированный порядок, содержание и форму вопросов, четкое указание формы ответа. При составлении анкет используются следующие типы вопросов: открытые и закрытые; прямые и косвенные. Вопрос называется открытым, если ответ на него может быть дан в любой форме, т.е. ответ ничем не регламентирован. Вопрос называется закрытым, если в его формулировке содержатся возможные варианты ответов (альтернатив), один из которых и должен выбрать специалист. Одним из вариантов закрытых вопросов является вариант, в котором перечень возможных ответов исчерпывается альтернативой "да-нет". При использовании таких вопросов важно чередовать формы согласия или несогласия. Прямой вопрос формулируется обычно в личной форме: "Что Вы думаете о..." или "Ваше мнение по поводу..." и т.д. Косвенные вопросы ставятся в полубезразличной форме, например: "Некоторые специалисты полагают, что... А как Вы думаете?" Сравнительную оценку предлагаемых в анкете объектов (факторов) можно осуществлять несколькими приемами. Экспертам может быть предложено, например, количественно оценить исследуемые объекты на безразмерной шкале или в единицах какого-либо конкретного параметра. Иногда используются методы, в которых экспертам предлагается указать меру ценностей или различия в ценности анализируемых альтернатив путем их "взвешивания", например, по 10-ти бальной шкале. Иногда экспертам предлагают дать вероятностные оценки факторам. Кроме анкет-вопросников, экспертам должна быть дана пояснительная записка, содержащая информацию о целях экспертизы, задачах опроса объектах экспертизы, необходимые организационные сведения и инструкцию по заполнению анкет, в которой приводятся примеры порядка и способа заполнения. Методы коллективной экспертизы предполагают получение обобщенного мнения в ходе совместного обсуждения поставленной проблемы группой экспертов, находящихся в непосредственном контакте. К этим методам можно отнести: Совещание-метод открытого обсуждения, или "метод комиссий" Метод "мозговой атаки" Метод "суда" Метод "Дельфи" "Метод комиссий" предполагает проведение общей дискуссии с целью выработки единого мнения по обсуждаемому кругу вопросов. Типичным примером использования этого метода являются регулярно проводимые конъюнктурные совещания по основным товарным рынкам. Этот метод имеет существенные недостатки, т.к. здесь большую роль играют такие психологические факторы, как мнения авторитетов. Сущность метода "мозговой атаки" заключается в разделении решения двух задач: генерирования новых идей и оценки предложенных идей. Соответственно образуются две разные группы: группа генераторов идей и группа аналитиков. Правила проведения заседаний по методу "мозговой атаки" формулируются следующим образом. Необходимо концентрировать внимание участников на одной, четко сформулированной проблеме, но при этом важно подхватывать любую идею, даже если ее практическая ценность в данный момент кажется сомнительной. "Мозговой атакой" руководит ведущий. Сеанс начинается со вступительного слова ведущего, объясняющего проблему и необходимость ее решения, а также напоминающего правила заседания; затем он предлагает начать выдвигать идеи или выдвигает для начала сам одну-две идеи. Сеанс продолжается от 15-20 до 40-45 мин. без перерывов и заканчивается когда поток предложений иссякает. Время выступления - не более одной-двух минут. Метод "суда" основан на том, организация работы коллектива экспертов осуществляется в соответствии с правилами ведения судебного процесса. "Подсудимым" является анализируемая проблема. Группа заинтересованных в ее правильном решении лиц выполняет роль судьи и заседателей. Лидеры, высказывающие альтернативные точки зрения групп экспертов, находятся на месте прокурора и защиты. Суд ведет обсуждение и выносит окончательное решение. Метод "Дельфи" получил свое название от греческого города Дельфи и мудрецов, славившихся в древности предсказаниями будущего. Впервые этот метод, разработанный в американской исследовательской организации РЭНД Корпорейшн О.Хелмером, Н.Долки, Т.Гордрном, использовался для целей военного научно-технического прогнозирования будущего. Метод "Дельфи" представляет собой ряд последовательно проводимых процедур, направленных на формирование группового мнения. Для этого метода характерны: анонимность опросов; регулируемая обратная связь, осуществляемая за счет проведения скольких туров опроса; групповой ответ, получаемый с помощью статистических методов. В основе метода "Дельфи" лежат следующие предпосылки: поставленные в анкете вопросы должны допускать выражения ответа в виде числа; эксперты должны располагать достаточной информацией для того, чтобы дать оценку; ответ на каждый вопрос должен быть обоснован экспертом. Алгоритм работы экспертов по методу "Дельфи": - формулировка задачи; - выявление мнения каждого эксперта; - выявление преобладающего мнения; - выявление крайних суждений; - формулирование принципиальных расхождений между экспертами; - исследование причин расхождений во мнениях; - доведение до всех экспертов, участвующих в экспертизе, результатов, выданных каждым экспертом, и результатов обработки мнений; - анализ каждым экспертом указанных выше результатов и переоценка своего первоначального мнения (или сохранение его); - выявление преобладающего мнения. Обычно бывает достаточно двух-четырех раундов, чтобы выработать общее мнение, которое можно считать достоверным. Конечная цель экспертизы - начертание картины вероятного будущего: определение возможностей, которыми следует воспользоваться, и потенциальных опасностей, которых следует избежать. Под личным (очным) методом опроса подразумевается процедура, в процессе которой организатор осуществляет непосредственный контакт с экспертом при подготовке ответов на вопросы анкеты. Заочный опрос обычно осуществляется путем пересылки анкеты эксперту по почте. Основные преимущества заочного опроса - его простота и дешевизна. Однако некоторые вопросы эксперт может неправильно истолковать, и поэтому надежность полученных данных может быть ниже, чем при очном опросе [11]. Грамотное использование вышеперечисленных методов для организации исследовательской функции позволяет менеджеру получить полное представление о проблемах, с которыми ему приходится сталкиваться ежедневно при выполнении своих профессиональных обязанностей. 1.3. Роль и значение исследовательской функции в повышении эффективности работы менеджера Известны исследования, показавшие, что в условиях переходной экономики России значительную часть информации менеджер черпает в общении с коллегами. При этом значительная часть делового общения менеджеров есть ни что иное, как своеобразное применение метода индивидуального эвристического прогнозирования – метода интервью. Менеджер должен структурировать проблемы и составлять на основе этой информации и знания преследуемых целей своеобразные «анкеты» для разговора, неформального опроса подчиненных, коллег, партнеров и т.д. при этом можно использовать не только интуицию и опыт менеджера, но и его знания требований к анкетам. Такие знания менеджер может почерпнуть из теории методов эвристического прогнозирования. Правильное использование этих «домашних заготовок» - «анкет» в разговоре может сделать этот разговор не только приятным, но и крайне полезным [7]. Опираясь на весь изложенный выше материал, можно однозначно заявить, что исследовательская функция на различных этапах управленческой деятельности менеджера играет определяющую роль. Полученная в процессе исследований информация ложиться в основу принятия решения руководителем. Её качество и своевременность поступления – залог эффективного распоряжения трудовыми и производственными ресурсами предприятия. Кроме того, специалисты управления на различных ступенях иерархической лестницы имеют разную степень распределения рабочего времени, правильность использования которого также влияет на эффективность их деятельности. Рассмотрим таблицу, представленную В.В. Глуховым [6]: Таблица 1. Структура рабочего времени (в %)
Большинство обозначенных в таблице видов работ руководящего персонала является в первую очередь способами получения информации и от того, насколько грамотно расставлены акценты в этой работе, зависит эффективность конкретного структурного подразделения и предприятия в целом. Каждый менеджер, желающий добиться максимальной эффективности от своей деятельности, а, значит, привести фирму к процветанию, не должен забывать, что его активная позиция в постоянном поиске нужной информации – главное средство выстоять в жесткой конкурентной борьбе за право существования в условиях рынка. Глава 2. МЕТОДЫ И ОРГАНИЗАЦИЯ ИССЛЕДОВАНИЯ 2.1. Методы исследования Для решения поставленных задач и проверки гипотезы были использованы следующие методы исследования: 1. Анализ литературы. 2. Изучение технической документации предприятия и заключений экспертов о качестве продукции. 3. Интервьюирование. 4. Анкетирование. 5. Математическая статистика. Анализ литературы использовался с целью определения степени разработанности изучаемой проблемы по следующим вопросам: 1. Сущность основных функций управления 2. Связь исследовательской деятельности с эффективностью работы менеджера 3. Условия и методы, необходимые для проведения полноценного исследования Изучены 23 литературных источника, затрагивающих изучаемую проблему. Необходимость изучения технической документации предприятия и заключений экспертов о качестве продукции была продиктована одной из задач исследования (задача 1). Источником изучения послужили договора с потребителями продукции фабрики, сертификаты о качестве продукции за 2001 и 2002 гг., а также заключения экспертов, в том числе в специализированных журналах, свидетельствующие о модернизированном подходе технологического1 отдела и, в первую очередь главного технолога, к изготовлению специальной защитной одежды. Полученная таким образом информация помогла проследить различия между результатами исследовательской деятельности на уровне технологического отдела и на уровне предприятия в целом. Интервьюирование предполагает личное общение с опрашиваемым, при котором исследователь сам задает вопросы и фиксирует ответы. По форме проведения оно может быть прямым и опосредованным (по телефону, через Интернет). Проводя исследование, нами был использован метод прямого интервью. Преследуя цель выявить способы получения управленческой информации на швейной фабрике, мы задали интересующие нас вопросы руководителю предприятия и главам технологического, планового и бухгалтерского отделов. Анкетирование представляет собой опрос респондентов по интересующей исследователя проблеме. В нашем случае были составлены 2 анкеты: одна – для потенциальных покупателей продукции швейной фабрики “Славянская”, другая для продавцов и владельцев магазинов одежды города Славянска-на-Кубани. Анкеты состояли из 3-х и 2-х вопросов закрытого типа соответственно. Анкеты заполнялись исследователями самостоятельно со слов опрашиваемых. Главная цель анкетирования – определить степень потребности обеих категорий граждан в продукции данного предприятия. 2.2. Организация исследования Исследование проводилось в пять этапов: На первом этапе (май 2002 г.) определялась проблема исследования. На втором этапе (июнь 2002 г.) определялась тема работы и подготавливались вопросы к исследованию. На третьем этапе (сентябрь – декабрь 2002 г.) проводилось предварительное исследование и выполнение первой части курсовой работы. На четвертом этапе (январь – март 2003 г.) собирался материал для второй части курсовой работы. На пятом этапе (апрель – май 2003 г.) проводилось исследование и сбор информации, дорабатывалась курсовая работа. Общие сведения об ОАО швейная фабрика “ Славянская”. Швейная фабрика существует с 1956 года как государственное предприятие. С 1992 года, в ходе акционирования, она преобразовалась в ОАО швейная фабрика “Славянская”. Основная сфера деятельности – пошив специализированной защитной одежды и униформы, а также выполнение индивидуальных заказов частных лиц через ателье, находящееся на балансе фабрики. Количество штатных работников на момент исследования составляет 756 человек. Управленческий аппарат составляют 5 основных отделов. Упрошенная схема структуры фабрики представлена ниже : Схема 2. Административно-хозяйственная структура ОАО швейная фабрика “ Славянская”  |