Исследование систем управления. Курсовая по ИСУ. Курсовая работа по дисциплине "Исследование систем управления" на тему "Исследование системы управления фгуп "Уралмаркшейдерия" "
 Скачать 199.5 Kb.
|
|
Министерство образования и науки Российской Федерации Южно-уральский Государственный Университет Факультет Экономики и предпринимательства Кафедра Экономики и экономической безопасности Курсовая работапо дисциплине "Исследование систем управления" на тему "Исследование системы управления ФГУП "Уралмаркшейдерия" " Выполнил: Абрамова К.А. группа ЭиП-516 Проверил: Плужников В.Г. Челябинск 2004 Аннотация Абрамова Ксения Андреевна. Курсовая работа по дисциплине «Исследование систем управления», тема «Исследование систем управления ФГУП "Уралмаркшейдерия"»: Челябинск: ЮурГУ, ЭиП, 2004, 22с., 9 рисунков, 2 таблицы, 2 листа приложений. В первой части данной работы дается характеристика Федерального государственного унитарного предприятия «Уралмаркшейдерия», определяются этапы жизненного цикла отрасли и самого предприятия, а далее приводится миссия организации и набор её стратегических целей. Оцениваются финансовые результаты хозяйственной деятельности предприятия и проводится анализ технико-экономических показателей. Во второй части приводится анализ существующей структуры управления и ее графическое изображение, в ходе которого выявляются ее преимущества и недостатки. В третьей части на основании выделенных недостатков проектируется эталонная модель системы управления, от которой ожидается больший организационный эффект. В четвёртой части работы предлагаются рекомендации по реорганизации существующей системы управления с учетом эффективного использования ресурсов (трудовых, материальных, финансовых, информационных). СодержаниеВведение ………………………………………………………………4 Часть 1 Характеристика объекта исследования …………………………….6 Часть 2 Анализ существующей структуры предприятия……………….. …16 Часть 3 Проектирование новой организационной структуры……………..19 Часть 4 Рекомендации по реорганизации существующей структуры управления……………………………………………………………20 Список литературы…………………………………………………..22 ВведениеСовременные события характеризуются переходом страны от командно-административной парадигмы управления к рыночной. Это обстоятельство накладывает ряд факторов на оценку нынешней ситуации. Так переход на рыночные методы хозяйствования повлек за собой изменения факторов внешней среды, окружающей организацию. Среда в свою очередь так же стала более подвижной, неопределенной и сложной. Кроме условий изменились и принципы хозяйствования, но практика управления показывает, что многие руководители принимают решения и используют методы управления, доказавшие свою эффективность при командно-административной системе. Понятно, что в новых условиях такие методы не всегда приводят к успешной деятельности организации, а чаще организации оказываются в кризисных ситуациях, крайним проявлением которых зачастую является банкротство предприятия. Тоже самое касается эффективности структур управления организацией, так как большинство организаций в России имеют структуру управления, доказавшую свою эффективность в 60-70 гг.. Поэтому в современных условиях перед руководителями стоит задача выбрать ту структуру управления, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а так же воздействующим на нее внутренним и внешним факторам. «Наилучшая» структура- это та, которая наилучшим образом позволяет организации взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия работников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью. Таким образом, в зависимости от того, в каких условиях находится предприятие: стабильное или подвижное внешнее окружение, задачи и цели известны или неопределенны, просты или сложны, руководитель должен разрабатывать и внедрять наиболее подходящую структуру, отвечающую данным условиям, а именно гибкую структуру, приспособленную к быстрой смене окружающей среды или механистическую, действующую эффективно в нединамичной внешней среде. Целью данной работы является достижение эффективного управления на предприятии за счет формирования новой организационной структуры, на примере Федерального государственного унитарного предприятия «Уралмаркшейдерия». Задачами, посредством которых будет достигнута цель работы, служат общая характеристика предприятия с последующим анализом его организационной структуры. На основе проведенного анализа проектируется новая структура предприятия так, чтобы оно более эффективно осуществляло свою деятельность в окружающей его внешней среде. Часть 1 Характеристика объекта исследования Полное название: Федеральное государственное унитарное предприятие «Уральское топографо-маркшейдерское предприятие «Уралмаркшейдерия». Сокращенное название: ФГУП «Уралмаркшейдерия». Местонахождение предприятия: Российская Федерация, г. Челябинск, ул. Порядковая, д. 10. Предприятие является коммерческим, юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, расчетный и иные счета в банках, круглую печать со своим наименованием, товарный знак. Предприятие находится в ведомственном подчинении Федеральной службы геодезии и картографии России. Предприятие создано в соответствии с Приказом Комитета по геодезии и картографии Министерства экологии и природных ресурсов РФ от 20.01.1992 г. №7-п. Среднесписочная численность предприятия 216 человек (за 2002 г.). Предприятие имеет филиалы: Магнитогорский филиал Копейский филиал Площадь занимаемой территории: в г. Челябинске S=0,4 га (производственные здания, гаражи, склады) в г. Копейске S=0,2 га (производственные здания, холодильный склад, гараж) в г. Магнитогорске помещения под производство арендуются. Предприятие осуществляет следующие виды деятельности: 1.Создание, развитие и поддержание в рабочем состоянии государственных геодезических, нивелирных и гравиметрических сетей. 2.Создание и обновление оригиналов топографических карт и планов масштабов 1:500- 1:1000000 федерального и отраслевого назначения в графической, цифровой, фотографической и иных формах, ведение топографического мониторинга. 3.Съемка континентального шельфа, морской экономической зоны и внутренних водоемов. 4.Выполнение маркшейдерских, геодезических, топографических, картографических и других топографо-геодезических работ специального назначения. 5.Выполнение аэросъемочных, фотограмметрических работ, дистанционное зондирование поверхности земли. 6.Геодезическое обеспечение геодинамических исследований. 7.Геодезическое, картографическое, топографическое обеспечение делимитации и проверки прохождения линии Государственной границы Р.Ф. 8.Формирование и ведение части (на территории деятельности предприятия) картографо-геодезического фонда, банков цифровых, электронных карт, кадастров и геодезических данных. 9.Создание и ведение географических информационных систем федерального, регионального и специального назначения. 10.Проведение научно-исследовательских, опытно-конструкторских работ по разработке средств, методов, методик, технологий выполнения вышеуказанных видов деятельности. 11.Метрологическое обеспечение, ремонт, проверка и исследования топографо-геодезического и фотограмметрического оборудования и приборов. Проведение испытаний геодезической, картографической и топографической продукции для целей ее сертификации. 12.Капитальное строительство и ремонт объектов производственного и социального назначения, а так же восстановление других основных фондов. 13.Проведение геодезических, картографических. Топографических работ для федеральных государственных нужд. Предприятие не вправе осуществлять виды деятельности, не предусмотренные Уставом, кроме деятельности, направленной на создание объектов социально-культурного назначения и строительства жилья в целях обеспечения потребностей работников Предприятия. Право предприятия осуществлять деятельность, на которую в соответствии с законодательством РФ требуется лицензия, возникает момента ее получения или в указанный в ней срок и прекращается по истечении срока ее действия (см. Приложение 1 Лицензии). Этапы жизненного цикла отрасли и предприятия ФГУП «Уралмаркшейдерия» существует на рынке маркшейдерских и геодезических работ уже около 30 лет. История создания и развития предприятия начинается с 1972 г., когда Приказом №180 от 20.06.72. Главного управления геодезии и картографии при СМ СССР было заявлено о создании в г. Челябинске Экспедиции №308 Союзмаркштреста. Предприятие является фондодержателем на всю Челябинскую область, хранит всю геодезическую, топографическую обеспеченность на всю область. Работает по федеральному заказу и по заказам сторонних организаций. Наиболее крупными заказчиками являются: Комитет по земельным ресурсам и землеустройству Челябинской области; Областной Комитет по имуществу; Ю-УЖД; ЧелябЭнерго; Уралтрансгаз, ООО "Стройком", ОАО " Трубодеталь" ЗАО " ОрМет". Последние 5 лет осуществляется программа инвентаризации земель. ФГУП "Уралмаркшейдерия" является единственным крупным предприятием по выполнению топографо-геодезических и маркшейдерских работ в Уральском регионе и занимает немалую долю (более 50 %) рынка геодезических услуг, т.е. практически является монополистом в Уральском регионе. Наиболее существенными конкурентами являются ОАО "ЧелябинскНИИгипрозем", ООО "Недра". ФГУП "Уралмаркшейдерия" за 2003 г. получила выручку в 85361 тыс. руб. от реализации всех услуг, а доля прибыли от каждого вида деятельности следующая:  1 –геодезические работы, 2 – топографические работы, 3 – маркшейдерские работы, 4 –инвентаризация земель. Рисунок 1 –Структура услуг по фактору прибыли В рамках ограниченного роста предприятию "Уралмаркшейдерия" целесообразно провести специализацию производства, что связано с укреплением позиций в области качества услуг, применяемых технологий. Это позволит сохранить контроль над конкурентами в сфере НИОКР и привлечь новых заказчиков. Миссия ФГУП «Уралмаркшейдерия» заключается в предоставлении гражданам и предприятиям Уральского региона качественных топографо-геодезических и маркшейдерских услуг на основе утвержденных и проверенных временем стандартов, применяемых в геодезической отрасли, в контроле за состоянием картографических работ других организации Челябинской области, обеспечении соответствующей прибыли в государственный бюджет и справедливого отношения к сотрудникам организации. В ФГУП «Уралмаркшейдерия» складывается следующая иерархия целей,представляющая собой декомпозицию целей более высокого уровня в цели более низкого уровня:  Рисунок 2 - Иерархия целей На основании представленных целей предприятие формирует стратегию ограниченного роста, это связано с тем, что оно работает в зрелой отрасли, использует в работе в большей мере проверенные временем технологии и не может сильно рисковать своим капиталом (государственным). В рамках ограниченного роста предприятию "Уралмаркшейдерия" целесообразно провести специализацию производства, что связано с укреплением позиций в области качества услуг, применяемых технологий. Это позволит сохранить контроль над конкурентами в сфере НИОКР и привлечь новых заказчиков. Таблица 1 - Агрегированный баланс за 2001, 2002, 2003 годы, (тыс. руб.)
Выручка, т  ыс.р.8  5361 -6  0716 -2  9984 - 2001 2002 2003 Период времени, г. Рисунок 3 – Изменения выручки от оказанных услуг во времени По рисунку 1 видно, что выручка ФГУП «Уралмаркшейдерия» ежегодно возрастает. Если выручка в 2001г. составляла 100 %, то в 2002г. она возросла на 102,49 %, а 2003г. она возросла на 184,69 % по отношению к 2001г. С ебестоимость,тыс.р. 7  5218 -5  3588 -2 7244 - 2001 2002 2003 Период времени, г. Рисунок 4 – Изменения себестоимости услуг за 2001г.-2003г. Согласно рисунку 2 себестоимость на оказанные услуги, наряду с возрастанием выручки, также увеличивается. В 2002г. себестоимость возросла на 96,70 % (когда рост выручки составил 102,49 %) по сравнению с 2001г.; а в 2003г. себестоимость увеличилась на 176,09% (когда рост выручки составлял 184,69%). Анализ финансового состояния предприятия Показатели ликвидности: Показатели финансовой устойчивости: Ктек ликв.=ОА/КО К конц. СК = СК/ВБ Ксрочной ликв.=( Д.Ср.+КФВ+ДЗ) / КО К конц. ЗК = ЗК/ВБ Кabs ликв.=(Д.Ср.+КФВ) / КО К фин. Левириджа = ЗК/СК Показатели деловой активности: Показатели рентабельности: Кобор. А =В/ (Ан+Ак):2 РнАктив =Пбал / (Ан+Ак):2 Кобор. ДЗ =В/ (ДЗн+ДЗк):2 Рнпрод. = Пбал / В Кобор. КЗ =В/(КЗн+КЗк):2 Рнпроизв = Пбал / Себестоимость Таблица 2 – Расчет финансовых показателей за 2001-2003 годы
где ОА-оборотные активы, КО – краткосрочные обязательства, СК-собственый капитал, ВБ- валюта баланса Д.Ср.-денежные средства, КФВ- краткосрочные финансовые вложения, ДЗ-дебеторская задолженность ЗК-заемный капитал, В-выручка, Ак,н – акивы на конец, начало периода, Пбал – прибыль балансовая, ДЗк,н - дебиторская задолженность на конец, начало периода, КЗк,н- кредиторская задолженность на конец, начало периода.  Рисунок 5 – Диаграмма изменения значений коэффициентов ликвидности с 2001-2003 гг. Видно, что ликвидность предприятия растет с 2001-2003 годы, что связано с увеличением оборотного капитала и характеризуется способностью в текущий период времени погасить краткосрочные обязательства за счет своих текущих активов.  Рисунок 6 - Диаграмма изменения значений коэффициентов финансовой устойчивости с 2001-2003 гг. Финансовая устойчивость изменчива в течение 3-х лет, величины собственного и заемного капитала изменяются непропорционально, а коэффициент финансовой устойчивости еще раз показывает зависимость предприятия от внешних инвесторов, в том числе от государственного бюджета. Но наблюдается их заметный рост.  Рисунок 7 – Диаграмма изменения значений коэффициентов деловой активности с 2001-2003 гг. Оборачиваемость активов по показателям наблюдается более высокая в 2002 году, что связано с более высокими темпами роста производства, а так же выручки, а в 2003 г. выручка тоже растет, но с ней увеличиваются и активы предприятия.  Рисунок 8 - Диаграмма изменения значений коэффициентов рентабельности с 2001-2003 гг. Рентабельность фирмы с 2001-2003 гг. увеличивается, что показывает на рост доли прибыли по сравнения с долей активов, себестоимости и выручки. Часть 2 Анализ существующей системы управления предприятияОрганизационная структура ФГУП «Уралмаркшейдерия» представлена тремя уровнями управления (высший, средний, низший) (смотри приложение 1, схему 1). На высшем уровне руководство осуществляет общее управление предприятием в лице генерального директора, назначаемого на эту должность Органом исполнительной власти. Он осуществляет свою деятельность на основании контракта между Федеральной службой геодезии и картографии РФ. Генеральный директор устанавливает компетенцию заместителей, представляет интересы предприятие на территории РФ и за ее пределами, так же определяет состав и объем сведений, составляющих служебную или коммерческую тайну, порядок их защиты, организует защиту сведений, составляющих государственную тайну. Средний уровень руководства осуществляет работу по координации, которую выполняют заместители генерального директора: - заместитель директора по общим вопросам занят координированием и согласованием деятельности, связанной с решением вопросов снабжения, обеспечения предприятия материально-техническими ресурсами, принимает решения по вопросам содержания и управления производственных зданий и обще-бытовым вопросам. Он контролирует деятельность административно-хозяйственного отделения отдела материально-технического снабжения, отдела канцелярии, начальника общежитий, начальников складских помещений, столовой, баз отдыха и врачей. - заместитель директора по производству контролирует и координирует деятельность отдела геоинформационных технологий, картографического цеха, отдельных бригад, комплексной топографической партии, Челябинской экспедиции, Копейского и Магнитогорского филиалов, а также планово-производственного отдела, осуществляет управление производством. - главный редактор осуществляет координацию и техническое руководство редакторской службой в подразделениях, контроль качества услуг, разрабатывает методику исполнения каждого заказа, дает техническое задание. - главный инженер управляет и организует работу отдела технического контроля, технического отдела и отдела по технике безопасности и гражданской обороне, а так же решает технологические вопросы отделов, подотчетных заместителю директора по производству. - заместитель директора по финансам управляет всеми финансовыми потоками на предприятии, планирует экономическую деятельность при составлении договоров, контролирует деятельность бухгалтерии. - помощник директора по новым технологиям определяет будущую программу деятельности предприятия с учетом НТП, ищет более выгодные технологические пути осуществления, выполнения работ. - начальник отдела кадров осуществляет управление, организацию и контроль за деятельностью отдела кадров. - начальник юридического отдела контролирует деятельность юридического отдела. - начальник транспортного цеха контролирует и организовывает деятельность транспортного цеха, составляет текущий план и графики ремонта машин по согласованию с директором, решает вопрос о переходе на летний или зимний расход бензина. - начальник отдела режима, защиты и подготовки информации управляет и контролирует деятельность своего отдела. Таким образом, лица среднего звена руководства в основном заняты управлением и координированием внутри организации, они согласуют деятельность и усилия различных подразделений. Низший уровень управления осуществляет исполнительные работы, непосредственно связанные с деятельностью предприятия. Предприятие делится на блоки, которые выполняют соответствующие задачи: контроль исполнения работ, снабжение (обеспечение) производства, производство, финансы, планирование, управление персоналом, юридический контроль, защита информации, транспортное обеспечение. Исходя из того, что ФГУП «Уралмаркшейдерия» имеет функциональную организационную структуру, которую так же называют традиционной или классической. Она имеет свои сильные и слабые стороны. Преимущества функциональной организационной структуры: стимулирует деловую и профессиональную специализацию; уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях; улучшает координацию в функциональных областях. Недостатки структуры: отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации. Это увеличивает возможность конфликтов между функциональными областями; в большой организации цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя становятся слишком длинной; 3)жесткость структуры; то есть неспособность самостоятельно приспосабливаться к условиям внешней среды. Учитывая недостатки и преимущества существующей структуры управления на предприятии, можно выявить слабые звенья в цепи управления. На предприятии сформировано большое количество функциональных блоков, что влечет за собой неправильную организацию работ в блоках, увеличивает затраты на содержание аппарата управления, допускает перегрузку руководства. Часть 3 Проектирование новой организационной структурыНа основании выделенных недостатков существующей организационной структуры можно разработать новую. Так, учитывая то, что цепь управления среднего звена слишком длинная, координация сложна между различными функциональными подразделениями и присутствует большая ответственность на руководителе за эффективность управленческих решений предлагается изменит систему так, что в ней будут сочетаться элементы как линейно-функциональной , так и матричной структур. В матричную организацию управления введены производственные отделы и отделы контроля исполнения производственных работ. Данное изменение вероятно и необходимо, так как уровень квалификации руководителей высокий, а производство требует динамичного развития технологий в данной отрасли. Такое изменение позволит снизить затраты на содержание управленческой должности среднего звена, максимально использовать преимущества специализации, снизить перегрузку высшего руководства и избежать неправильной организации работ в функциональных блоках предприятия. Измененная структура показана на схеме 2 (смотри приложение 2). Часть 4 Рекомендации по реорганизации существующей структуры управления Федеральное государственное унитарное предприятие «Уралмаркшейдерия» представляет собой достаточно сложное технико-экономическую и социальную систему, отражающую ее индивидуальность и специфику. Анализ с финансовой точки зрения предприятия показывает, что эффективность деятельности повышается, но остается высокая зависимость предприятия от заемных источников финансирования. Поэтому для повышения экономической эффективности предприятия необходимо, чтобы на нем была сформирована единая система управления, охватывающая всю организацию сверху до низу и позволяющая наиболее эффективно распределять поставленные цели между ее сотрудниками. Представленная эталонная модель системы управления позволяет быть предприятию более гибким, адекватным к используемым технологиям, учитывать вероятность конкуренции на рынке труда, уровень качества обслуживания потребителя, уровень высокой неопределенности во внешней среде. Чтобы соблюсти все перечисленные требования, предприятие должно проанализировать все функции управления на всех уровнях и во всех подразделениях. Чтобы оценить эффективность реализации существующих функций управления на предприятии, используем квалимитрическую модель. Оценку приводится по пяти-бальной шкале следующих функций: контроль исполнения работ (технико-технологическая), обеспечение производства, производство, финансово-экономическая, управление персоналом, юридический контроль, защита информации, маркетинговая.    - линия оценки желаемого состояния - линия оценки текущего состояния Рисунок 9 – Квалимитрическая модель оценки эффективности реализации функций управления (по пяти-бальной шкале) Для достижения максимальных оценок по всем функциям необходимо использовать существующие ресурсы и вновь приобретенные с высокой эффективностью: трудовые, материальные, финансовые, информационные. - рассмотреть структуру кадров и выбрать более трудоспособные, высококвалифицированные, провести переобучение по мере необходимости; - на основе работы исследовательской группы по совершенствованию технологий переоборудовать производственный процесс, автоматизировать, что позволит снизить временные затраты; - направить финансовые вложения на развитие новых технологий в области геодезических, маркшейдерских и картографических работ, обновление материальной базы; - ввести программу по защите информации, входящей и выходящей. Список литературы1. Мескон М. Основы менеджмента. – М.: Инфра, 1999. 2. Поршнев А.Г Управление организацией. – М.: Инфра-М,1998. 3. Смагин В.Н. Финансовый менеджмент: Учебное пособие.-Челябинск: Изд. ЮУрГУ, 1999. 4. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. - М.: Банки и биржы, ЮНИТИ, 1998. | ||||||||||||||
необоротные активы:
выручка
оказатели