Курсовая работа по дисциплине Основы стратегического управления персоналом на тему Человеческий капитал и человеческие ресурсы
 Скачать 0.82 Mb.
|
 Рисунок 1 – структура АО «Концерн Энергомера» Так в АО «Концерн Энергомера» действует 6051 акционера, которые отдают управление компании наблюдательному совету общества в которое входят следующие представители управления компании: Председатель наблюдательного совета – Фартусова Л.Ю. Президент, он же гениральный директор – Поляков В.И. Он является непосредственным руководителем, который отчитывается перед обществом акционеров и который руководит генеральными директорами дочерних организаций. Директор по капитальному строительству и взаимодействию с государственными программами – Хусточкин А.Н. Директор департамента экономической безопасности – Полужников Д.В Президент АО «Электротехнические заводы «Энергомера» - Курсикова В.А. Генеральный директор АО «Монокристалл» - Качалов О.В. Данная структура акционерного общества является по большей части привычной для таких типов компаний, но в свою очередь организационная структура компании имеет дополнение в видео контроля генерального директора и других отделов, так, например на рисунке 2 отображена структура управления одной из систем АО «Концерн Энергомера».  Рисунок 2 – организационная структура управления развитием производственных систем ОАО «Концерн Энергомера» Таким образом можно сказать о том, что компания в общем своем представлении имеет матричную структуру своего управления. Преимуществами и недостатками данной организационной культуры являются следующие основные возможности структуры: Несмотря на то, что функция принятия ключевых решений сосредоточена в руках функционального руководителя, проектный менеджер может влиять на ситуацию для достижения наилучшего результата; Необходимость дополнительного обучения сотрудников для реализации новых проектов; Высокая степень коммуникаций между вертикальными и горизонтальными элементами позволяет быстро адаптироваться к изменениям; Подчинение нескольким руководителям может приводить к несогласованности задач; Четкое распределение ответственности; Постоянная борьба среди структурных элементов за ресурсы и финансирование; Самостоятельность отдельных подразделений способствует высоким темпам развития. В целях понимания управления деятельностью АО «Концерн Энергомера» произведем анализ финансовых результатов за 2020-2021 гг. на рисунке 3 и рисунке 4, так как годовой отчет компании за прошлый год публикуется только летом, и соответственно за 2022 год данных еще нет:  Рисунок 2 – выручка от реализации по сегментам 2020-2021 гг. млн руб. Исходя из рисунка, можно сделать выводы о то, что в отдельных отраслях компании прибыль выросла на 24% и 37% к 2020 году, составив в сфере электронных материалов 5532 млн рублей и в сфере электротехнического производства 10303 млн рублей соответственно. При этом, также выросла и выручка всего холдинга. Данные по выручке компании представлены с 2007 года на рисунке 3.  Рисунок 3 – Выручка холдинга с 2007 по 2021 гг. млн рублей Исходя из рисунка 3, можно сделать выводы о том, что выручка в отчетном периоде увеличилась на 32%, в сравнении с предыдущим годом и составила максимально возможный показатель для компании в 15830 млн рублей. Таким образом, прибыль за 2021 год у концерна возросла в продолжительной динамике, даже не смотря на ограничения предыдущего года. Такие данные свидетельствуют о том, что менеджмент компании выполняет свои управленческие функции на высоком уровне, также уделяя время персоналу компании. Результативность организации не будет достигнута без результативности персонала. Это влияет и на работоспособность коллектива, поэтому далее следует провести анализ сотрудников АО «Концерн Энергомера». 3 Оценка кадрового потенциала объекта исследования 3.1 Анализ кадрового потенциала компании количественными показателями Анализ кадрового потенциала компании – процесс оценки кадров, проводимый на всех стадиях управления компании. При подобном анализе стоит в первую очередь опираться на показатели, которые используются в данной оценке. Такие показатели можно разделить на две основные категории: количественные и качественные. Так количественные показатели отражают общее состояние кадрового состава в организации, которое дополняется социально-демографическими данными работника. К таким показателям относят: Возраст; Гендерные характеристики; Состояние здоровья рабочих; Личностные качества. При рассмотрении количественных показателей также стоит рассмотреть и показатель численности персонала. В АО «Концерн Энергомера» численность персонала составляет 115 человек, работающих непосредственно в основной компании. Всего с учетом дочерних компаний и холдингов в «Энергомера» работают 5000 человек. При этом отделы основной компании могут вызваны как вспомогательные кадры для решения проблем дочерними организациями, что является проблемой для грамотного управления организацией. Поэтому при дальнейшем анализа концерна будет учитываться только персонал, учтенный и работающий в АО «Концерн Энергомера». Анализ личностных качеств и среднего состояния здоровья сотрудников не может быть проведен, по причине анонимности подобных данных со стороны организации и других учреждений. Поэтому анализ может считаться неполным. Для начала стоит рассмотреть анализ возрастной структуры персонала главной компании АО «Концерн Энергомера», представленный в таблице 1. Таблица 1 – возрастная структура АО «Концерн Энергомера»
Анализ возрастного состава компании показал, что в АО «Концерн Энергомера» численность сотрудников за последние три года находился в сильной динамике. Так на момент 2020 года, состав персонала испытывал большую нехватку кадров, так темп роста общей численности персонала составил 88,5% относительно 2019 года. Наибольшую потерю кадров организация ощутила сотрудников 41-50 лет в период 2020 года. Далее проведем анализ гендерной структуры организации, представленной в таблице 2. Таблица 2 – кадровый состав АО «Концерн Энергомера» по половой принадлежности за 2019 – 2021 года.
Согласно данным из таблицы, большую часть персонала составляют женщины. Исходя из этих данных можно говорит о том, что количественный состав кадров в ОА «Концерн Энергомера» демонстрирует общую тенденцию для рынка труда в регионе. Но для полного понимания кадрового потенциала компании следует рассмотреть и качественные показатели кадрового состава компании. 3.2 Оценка потенциала организации качественными показателями Анализ кадрового потенциала также проводится с помощью изучения и оценки качественных показателей компании. Такие данные направлены непосредственно на производственные компоненты трудового потенциала и связаны с профессиональной деятельностью кадров. К таким показателям относятся: Профессионально-квалификационная структура персонала; Стаж работы; Ответственность и интерес работников, их сопричастность к деятельности организации. Учитывая, что на период отчетности в 2021г. в организации работают 115 человек, стоит проводить качественный анализ кадрового состава по этим данным. Рассмотрение таких качественных показателей, даст картину работы отдела кадров по различным аспектам работы, в первую очередь способность организации выйти из кадрового голода в непростой и кризисный период для ведения бизнеса. Так, для начала стоит провести анализ профессионально-квалификационной структуры, и изучить уровень образования среди работников АО «Концерн Энергомера», представленного в таблице 3. Таблица 3 – квалификационная структура по уровню образования персонала АО «Концерн Энергомера».
Исходя из данных, представленных в таблице выше, можно сделаю выводы, что в головном концерне большее количество персонала имеет высшее образование, так как большинство сотрудников выполняют задачи, связанные с масштабированием и анализом холдинга. . Далее проведем анализ структуры персонала по стажу работы в компании на основе данных из таблицы 4. Таблица 4 – структура персонала на основе стажа сотрудников компании.
Анализируя таблицу, можно говорить о том, что наибольшую потерю персонала за 2 года, компания потеряла в стаже работников от 5-10 лет, при условии того, что в 2020 году работников с минимальным стажем у компании не было. При этом судя по темпу роста, работники со стажем 1-3 года, показали наименьший темп роста в количестве, так как их процентное соотношение в компании минимальное, по сравнению с остальным стажем. Так как данная фирма является главенствующей, специалистов принято переводить из других дочерних компаний. Дополнительно следует изучить и движение рабочей силы в концерне за тот же период, подробнее рассмотренный в таблице 5. Таблица 5 - Движение рабочей силы за 2019-2021 гг.
По данным таблицы видно, что коэффицент оборота по приему в 2021 году составил 40%, в сравнении с 2020 годом, где он был равен 3,8%. Это связанно с резким наймом кадров и резким сокращением штата в данные периоды. В целом, сравнивая показатели с 2019 годом, в 2021 году произошли н сильные изменения, которые повлияли на общее значение показателей, но их значения нельзя назвать аномальными. Таким образом можно сделать вывод, что кадровое обеспечение компании находится на достаточно высоком уровне, показатели по производительности труда растут, персонал хочет работать в компании. При нестабильных условиях, которые испытывал бизнес в данный период времени, концерн, являясь одним из лидирующих предприятий в регионе, оставлял за собой достаточно стабильные показатели, восполнив кадровый дефицит после 2020 года. Отдел кадров находится на достаточно высоком уровне, но у него есть свои изъяны исходя из незначительных аспектов работы по организационной структуры компании. На основании вышеизложенного необходимо разработать программы по улучшению кадрового обеспечения ОАО «Концерн Энергомера». 4 Обоснование и разработка кадровой стратегии организации 4.1 SWOT-анализ кадрового потенциала Исследование внутренней среды компании предполагает детальный анализ ее внутриорганизационных процессов и особенностей организационной структуры. Цель изучения внутренней среды заключается в выявлении сильных и слабых сторон кадровой ситуации компании относительно сильных и слабых сторон ее основных конкурентов. SWOT-анализ, кадровой ситуации компании приведен в таблице 6. Таблица 6 –SWOT-анализ кадрового потенциала
Проведя SWOT-анализ можно выделить ряд кадровых проблем, которые существуют в организации. Одной из серьезных проблем является нестабильная кадровая политика в кризисные периоды и высокий уровень конкуренции, который сопровождается охотой за сильными специалистами. Данные проблемы можно объединить в единую проблему нестабильности кадрового рынка в сфере производства. Для ее подробного анализа необходимо изучить статистику по востребованию рабочей силы среди промышленных компаний Ставропольского края. Эти данные отражены в таблице 7, которая показывает приоритет востребования профессий среди работодателей за 2020 – 2022 года Таблица 7 – Статистика востребования специалистов за 2020 – 2022гг.
Анализируя данную таблицу, можно сделать вывод, что с каждым годом количество необходимого персонала для региона увеличивается в определенных направлениях. Так для организаций наиболее востребованной профессией является менеджер отдела продаж, либо специалист по продажам. Что касаемо офисных работников, компаниям сегодня интересны лишь квалифицированные сотрудники. Поэтому выборка персонала увеличивается, а спрос на таких специалистов снижается. Так для компании в сфере производства и сельского хозяйства, как «Энергомера» сейчас интересны кадры, которые отвечают требованиям мультизадачности и могут выполнять смежную работу, имея в ней знания или опыт. Но также не стоит обесценивать узкопрофильных сотрудников. Для удержания которых в компании применяются различные методы и системы стимулирования сотрудников. Такой показатель можно выделить в уровень социальных гарантий для персонала от ОАО «Концерн Энергомера», представленных в таблице 8. Таблица 8 – Уровень социальных гарантий для сотрудников ОАО «Концерн Энергомера»
Проанализировав уровень социальных гарантий, можно увидеть, что для удержания персонала нынешних мер, которые проводит организация недостаточно, так как они по большей части направлены на развитие внутренней организации работы персонала. Такого вида гарантии не создают общей базы для развития персонала, которую можно достичь путем создания определённых социальных направлений для поддержания уровня жизни персонала не только внутри организации, но и вне ее. При этом проблема удержания персонала на рабочих местах, по проведенным анализам остается открытым и серьезным вопросом, так как система предполагает мотивацию персонала только на базовых этапах, не рассматривая перспективу дальнейшего развития. Концерн имеет возможность начать инвестировать в данное направление и развивать новые стратегии по удержанию персонала в компании. Помимо SWOT-анализа можно провести COPS-анализ. Цель данного анализа – определить, как продуманный и планомерный подход к управлению персоналом может улучшить деятельность компании. Он включает анализ четырех составляющих: 1) culture – культура; 2) organization – организация; 3) people- люди; 4) systems –системы управления персоналом. Данные COPS-анализа представлены в таблице 9. Таблица 9 – COPS-анализ
Также данный анализ мог выявить, какие присущие проблемы существуют у предприятия. И как показал данный анализ, самой глубокой проблемой является неэффективная система удержания персонала. Данная проблема заключается в том, что в компании отсутствует общая корпоративная культура, которая направляла людей, к общей цели компании. При этом еще одной проблемой в компании будет является и системное поощрение сотрудников помимо финансового вознаграждения. Дополнительно анализируя ситуацию в организации, можно сказать, что данная проблема является многофакторной. Таким образом, в компании ООО существует три основные проблемы, такие как проблема удержания персонала, социальных методов мотивации сотрудников и поддержание возрастной структуры персонала на едином уровне. Данные проблемы являются достаточно значимыми, и для их решения, в первую очередь стоит разработать определённый план, выполнение и создание которого полностью лежит на отделе кадров организации. Такой план способствует развитию персонала не только одного единого предприятия, но и всего концерна в целом. 4.2 Разработка кадровой стратегии Стратегический план по управлению персоналом обеспечивает эффективность функционирования предприятий, действующих в условиях повышенной нестабильности и неопределенности внешней среды, и приводит в состояние, способствующее достижению целей предприятия согласно принятой кадровой стратегии. Кадровая стратегия организации – это ключевое направление в работе с персоналом, а именно данное направление отражает совокупность норм, принципов, и методов управления персоналом способствующее грамотному управлению персоналом на каждом его этапе, чтобы не допустить масштабирование проблем. Лучше всего кадровая стратегия организации работает, используя определенную концепцию, которую заранее выбрало руководство для управления компанией. Концепция, которую использует ОАО «Концерн Энергомера» предполагает, что стратегия управления персоналом определяется стратегией организации. Стратегия ОАО заключается в постоянном развитии компании в направлении технологического прогресса, использования ESJ технологий и занимать лидирующие позиции на действующих рынках. Касаемо стратегии управления персоналом компания всегда приветствует инициативность сотрудников к развитию, особенно компания делает упор на молодых специалистов приглашая на работу лучших учеников местных вузов. Для совершенствования кадровой политики, необходимо решить или усовершенствовать решение существующих проблем такие, как проблема удержания персонала, социальных методов мотивации сотрудников и поддержание возрастной структуры персонала на едином уровне. Все это подводит нас к общей проблеме по привлечению и удержанию сотрудников, которые не замотивированы только финансовой стороной вопроса. Для того, чтобы решить данную проблему, стоит рассмотреть несколько примеров решения данной проблемы, которые будут эффективны для всех дочерних компаний концерна. Два основных способа решения проблемы отражаются на рисунке 3. |