Оценка качества по премии РФ. Оценка качества по премми РФ. Курсовая работа Самооценка в организации по критериям премии правительства рф по качеству
 Скачать 119.97 Kb.
|
|
Министерство образования и науки Российской Федерации ФГБОУ ВПО Уральский государственный экономический университет Центр дистанционного образования Курсовая работа «Самооценка в организации по критериям премии правительства РФ по качеству» Выполнил студент: УК-14 Юг учебной группы Коврижных Антон Игоревич Югорск 2017 Содержание
 Введение Современные воззрения на менеджмент качества, в концентрированном виде, выраженные в TQM и отраженные в стандартах ИСО серии 9000, определяют самооценку как важнейший инструмент непрерывного улучшения деятельности организации. Самооценку начали применять уже после выхода в 1987 г. первой версии стандартов ИСО 9000. Масштабы деятельности по самооценке увеличились в связи с массовым внедрением систем менеджмента качества по стандартам ИСО 9000 версии 2000 г. и проведением различных конкурсов на соискание премий по качеству. Согласно ГОСТ Р ИСО 9004-2001 «Система Менеджмента Качества. Рекомендации по улучшению деятельности»: Самооценка — это всестороннее оценивание, итогом которого является мнение или суждение о результативности и эффективности организации и уровне зрелости системы менеджмента качества. Из ГОСТ Р ИСО 9000-2001 СМК «Система Менеджмента Качества. Самооценка компании считается многосторонним и регулярным рассмотрением работы компании и итогов по взаимоотношению к концепции маркетинга качества либо модификации совершенства (модели премии по качеству). Самооценка может предоставить единое понимание о деятельности компании и степени формирования концепции маркетинга качества. Она может кроме того помочь установить компании области, имеющие необходимость в совершенствовании, и приоритеты. Цель самооценки состоит в предоставлении компании советов, основанных на фактах, касающихся сфер использования ресурсов для усовершенствования её работы. Самооценка может быть полезной при измерении достижений в сопоставлении с целями, а кроме того с целью вторичной оценки непрерывного соответствия этим целям. В настоящее время существует много модификаций самооценки учреждений согласно аспектам концепции маркетинга качества. Более массово признаваемыми и использующимися модификациями считаются модификации государственных и региональных премий по качеству, считающиеся кроме того модификациями безупречности учреждений. Модели премий по качеству, а кроме того прочие модели самооценки имеют обширный спектр подробных критериев по оценке работы концепций маркетинга. Способ самооценки гарантирует обычный и простой в использовании метод определения степени формирования (зрелости) концепции маркетинга свойства компании и установления главных областей для усовершенствования. Объект - самооценка на предприятии Предмет - Организация самооценки на основе премии правительства РФ Глава 1. Общие положения самооценки 1.1.Понятие самооценки Самооценка — это всестороннее оценивание, итогом которого является мнение или суждение о результативности и эффективности организации и уровне зрелости системы менеджмента качества. Самооценка становится все наиболее распространенным способом улучшения работы учреждений разных сфер, размеров и степеней формирования. Относительная легкость, вероятность выполнения своими силами, установление приоритетных направлений улучшений - вот далеко не полный список положительных сторон данного способа. Основу выполнения самомнения составляет форма маркетинга, подобранная системой в качестве базы для сопоставления. В настоящих Рекомендациях в свойстве такой базы предполагается форма премии Правительства Российской Федерации в сфере качества. Так как форма существует в 2-ух вариантах - для учреждений с количеством трудящихся не наиболее 250 человек и для учреждений с количеством трудящихся больше 250 человек, Рекомендации также изданы в 2-ух вариантах. Данный вид Рекомендаций рассчитанный для учреждений с численностью трудящихся больше 250 человек. Структура и сущность образующих критериев, вступающих в эти Рекомендации, гармонизированы с актуализированной в 2003 году модификацией Евро фонда маркетинга качества (EFQM), употребляемой в Европейской премии по качеству. В согласовании с Руководством для учреждений - участников состязания 2006 года, подтвержденным Рекомендацией по присуждению премий Правительства Российский Федерации в сфере свойства, значимость критериев приравнена к весомости критериев, употребляемой в модификации Европейской премии по качеству. Мы проживаем в активном, моментально меняющемся обществе. Это в полной мере относится и к сегодняшнему рынку: увеличиваются условия покупателей к продукции и услугам, формируются технологические процессы, изменяются требование конкурентоспособной борьбы. По этой причине эффективная деятельность каждой компании на рынке невозможна без непрерывного улучшения её работы, направленной на увеличение довольства покупателей. Это состояние считается краеугольным камнем абсолютно всех нынешних подходов к маркетингу качества. Усовершенствование работы компании невозможно без периодического рассмотрения практического состояния работы по качеству и её итогов. Только лишь основываясь на результаты подобного рассмотрения, возможно обозначить и осуществить последующие операции в совершенствовании работы. Такого рода многосторонний анализ в международный практике приобрел наименование самооценки. Самооценка проводится на соответствие модели менеджмента качества, которую организация выбирает как образец. Наиболее популярными являются модели менеджмента качества, используемые в национальных и международных премиях по качеству (премия Деминга в Японии, премия Малькольма Болдриджа в США, Европейская премия по качеству). В стандартах ИСО серии 9000 версии 2000 года в качестве такой модели предлагаются положения стандарта ИСО 9004:2000. В реальных Рекомендациях для самомнения предполагается пользоваться модификацией премии Правительства Российской Федерации в сфере качества, гармонизованной с моделью делового совершенства Евро фонда маркетинга качества, употребляемой в конкурсе Европейской премии согласно качеству. Модель премии Правительства Российской Федерации в сфере качества основывается на нескольких основных принципах. Поведение, разновидности работы либо инициативы, базирующиеся в данных принципах, зачастую именуют общим менеджментом качества (Total Quality Management). Сущность критериев и образующих модификации демонстрирует, равно как данные принципы имеют все шансы сформировывать базу для усовершенствования работы и улучшения компании. Восемь основ маркетинга, в каковых сформирована форма, перечислены ниже. Не следует рассматривать данный список ни исчерпывающим, ни неизменным. Основы будут изменяться по мере того, как станут совершенствоваться и совершенствовать собственную работа компании, устремляющиеся к безупречности. Ориентация в потребителя Потребитель считается окончательным посредником, расценивающим свойство продукта и услуг. Направленность на потребности имеющихся и возможных покупателей позволяет достигнуть преданности последних, сохранять и повышать их число и долю рынка. Лидерство управления и очередность в достижении целей Поведение фаворитов компании объясняет четкость и единство её миссии, а кроме того внутреннюю сферу, в какой самостоятельно предприятие и её штат могут совершенствовать собственную работа. Менеджмент на базе понимания процессов и фактов Организация функционирует наиболее продуктивно, в случае если в ней грамотно понимается связь абсолютно всех типов деятельности, используется регулярный менеджмент процессов, а постановления сравнительно имеющихся действий и планирования инноваций берутся на основе данных, включающей сведения о восприятии компании абсолютно всеми причастными сторонами. Привлечение персонала Полное выявление потенциальных возможностей персонала оптимальным способом осуществляется на базе единых для абсолютно всех ценностей и культуры компании, базирующейся на доверии и предоставлении персоналу возможностей, то что содействует вовлечению любого сотрудника в деятельность по совершенствованию. Непрерывная познавательная работа и инновации Результаты работы компании становятся оптимальными, в случае если её деятельность исполняется на базе, маркетинга и обмена знаниями в условиях созданной культуры постоянного знания, инноваций и усовершенствования. Развитие партнерства Организация функционирует наиболее продуктивно, в случае если она создает выгодные партнерские взаимоотношения, базирующиеся на доверии, обмене познаниями и интеграции со своими партнерами. Взаимодействие с обществом Долгосрочные круг интересов компании и её персонала реализуются оптимальным способом на основе принятия морального подхода и желания превзойти ожидания и определенные характеристики неотъемлемых и правовых условий общества. Ориентация в результаты Успех работы компании находится в зависимости от правильного равновесия заинтересованностей и уровня довольства абсолютно всех заинтересованных сторон, то есть от персонала, покупателей, поставщиков, сообщества в целом, а кроме того лиц, чьи экономические интересы сопряжены с работой компании. 1.2.Преимущества самооценки Международная и отечественная практика показала, что проведение самооценки дает организации такие преимущества, как: • систематический подход к совершенствованию деятельности; • получение объективных оценок, основанных на фактах, а не на личном восприятии отдельных работников или руководителей; • использование единого комплекса критериев, который нашел широкое применение во многих странах при оценке организациями своей деятельности и ее результатов; • согласованное понимание того, что в реальных условиях должна сделать организация в целом, ее отдельные подразделения и каждый работник, исходя из политики и стратегии; • обучение персонала применению принципов всеобщего менеджмента качества; • внедрение различных инициатив и передовых методов менеджмента качества в повседневную деятельность организации; • выявление и анализ процессов, в которые можно ввести улучшения; • оценка изменений, происшедших с момента проведения предыдущей самооценки; •возможность распространения передового опыта лучших подразделений организации или других организаций; •возможность признания и стимулирования достижений подразделений и работников; • возможность сравнения с лучшими результатами, достигнутыми как самой организацией, так и другими организациями. Цель настоящих Рекомендаций - помочь организациям в проведении этой работы. Те же из них, которые по результатам самооценки сочтут возможным и целесообразным принять участие в конкурсе на соискание премии, должны ознакомиться с его условиями в Руководстве для организаций - участников конкурса 2006 года. Глава 2. Модель премии правительства российской федерации в области качества 2.1. Организация процесса самооценки Модель включает в себя две группы критериев: - первая группа критериев характеризует, как организация добивается результатов, что делается для этого («возможности»); - вторая группа критериев характеризует, что достигнуто («результаты»). Первая группа включает в себя критерии: • фаворитная значимость управления (аспект 1); • стратегия и политика компании в сфере качества (аспект 2); • штат (аспект 3); • партнерство и ресурсы (аспект 4); • движения, исполняемые организацией (аспект 5). Вторая категория содержит в себе аспекты: • удовлетворение покупателей качеством продукта и услуг (аспект 6); • удовлетворение персонала (аспект 7); • воздействие компании на общество (аспект 8); • итоги деятельность компании (аспект 9). Модель премии приведена на рисунке 1. Каждый критерий имеет свою весомость в общей оценке, выраженную в процентах. Наибольшая суммарная оценка по данной модели в целом составляет 1000 баллов, а наибольшие оценки в баллах по каждому критерию показаны на рисунке 1.  Рисунок 1. - Модель премии правительства российской федерации в области качестваСодержание Критериев Критерий 1:Лидирующая Роль Руководства Как главы компании абсолютно всех уровней устанавливают её предназначение, производят стратегию формирования и содействуют их реализации; равно как они вырабатывают значения, нужные с целью свершения долговременного успеха, и вводят их с поддержкой определенных событий и индивидуального образца; в какой степени они втянуты в деятельность, обеспечивающую формирование и введение концепции маркетинга компании. Составляющая Критерия Критерий включает последующие 5 направлений работы, согласно которым должна быть показана информация: 1а. Установление начальниками предназначения компании, стратегии её формирования и ценностей, демонстрация в индивидуальных случаях собственной приверженности культуре качества Данная деятельность может включать: -установление начальниками предназначения (миссии) организации, выработку её стратегической миссии (видения будущего) и культуры компании; -развитие и сохранение руководителями своим образцом моральных норм и ценностей, на базе каковых формируется уровень культуры компании; - исследование и увеличение руководителями результативности собственной работы; - индивидуальное интенсивное содействие управляющих в деятельности по совершенствованию; - поощрение и помощь начальниками творчества и инноваций, к примеру с помощью отделения ресурсов для познавательной работы и улучшения, наделения персонала полномочиями; - поощрение и помощь начальниками познавательной работы и утверждение мер на основе её итогов; - установление начальниками ценностей в деятельности по совершенствованию; - поощрение и помощь начальниками атмосферы партнерства в компании. Критерий 2:Политика и стратегия организации в области качества Равно как предприятие осуществит собственные предназначение и стратегию формирования с помощью ориентации в необходимости заинтересованных сторон, исследование политики, проектов, целей и процессов. Составляющие Критерия Критерий включает последующие 4 направлений работы, согласно каким должна быть показана информация: 2а. Установление имеющихся и предстоящих потребностей и ожиданий заинтересованных сторон с целью исследования политики и стратегии. Данная деятельность может включать: - получение и исследование данных с целью установления рынка и тех его частей, в каком месте предприятие функционирует в настоящее время и собирается работать в перспективе; - установление, восприятие и предвидение потребностей и ожиданий имеющихся и предстоящих заинтересованных сторон, в том числе покупателей, сотрудников, партнеров, общество и акционеров; - установление, восприятие и предвидение формирования рынка, в том числе работа конкурентов. Критерий 3:Персонал Содержание Критерия Как организация распоряжается персоналом, формирует и применяет его познания и возможности на личном уровне, на уровне компаний и целой компании; как она планирует виды работы в целях претворения в жизнедеятельность политики и стратегии, а кроме того в целях успешной реализации собственных действий. Составляющие Критерия Критерий охватывает следующие пять направлений деятельности, по которым должна быть представлена информация: 3а. Планирование, управление и улучшение работы с персоналом Данная деятельность может включать: - исследование политики, стратегии и проектов в взаимоотношении персонала; - вовлечение сотрудников и их агентов к исследованию политики, стратегии и проектов в взаимоотношении персонала; - преобразование проектов в отношении персонала в соответствие с политикой и стратегией, организационной структурой и комплексом основных действий; - управление наймом сотрудников, продвижение их по работе и составление плана продвижении по службе; - предоставление правильности во всех вопросах найма и занятости персонала и популяризация данного подхода в компании; - применение обследований и иных конфигураций противоположной связи с работниками с целью улучшения политики, стратегии и проектов в отношении персонала; - использование инновационных способов для усовершенствования работы с персоналом. Критерии 4:Партнерство и ресурсы Содержание Критерия Как организация планирует внутренние ресурсы и свои взаимоотношения с внешними партнерами и как управляет ими в целях претворения в жизнь политики и стратегии, а также в целях эффективной реализации своих процессов. Составляющие Критерия Критерий охватывает следующие пять направлений деятельности, по которым должна быть представлена информация: 4а. Внешние партнеры Данная деятельность может включать: - определение ключевых партнеров и стратегических возможностей партнерства, соответствующих предназначению (миссии), политике и стратегии; - формирование партнерских взаимоотношений в целях создания большей ценности; - создание на основе партнерства большей ценности для потребителя в цепочке поставок; - определение и влияние на компетентность партнеров и поддержка взаимного развития; - обеспечение совместимости культур и обмен опытом и знаниями с организациями-партнерами; - инициирование и поддержку инновационного и творческого мышления с помощью партнерских взаимоотношений; - обеспечение дополнительных преимуществ совместной работы в целях совершенствования процессов и получения большей выгоды в цепочке потребитель-поставщик. Критерий 5:Процессы, осуществляемые организацией Содержание критерия Как предприятие проектирует процессы, реализовывает управление действий и усовершенствует их в целях претворения в жизнь политики и стратегии, а кроме того абсолютного удовлетворение и формирования значения для собственных покупателей и иных заинтересованных сторон. Составляющие критерия Критерий охватывает следующие пять направлений деятельности, по которым должна быть представлена информация: 5а. Систематическое проектирование и менеджмент процессов Данная деятельность может включать: - планирование (исследование) действий компании, в том числе основные процессы, нужные для реализации политики и стратегии; - установление заинтересованных сторон процессов и решение вопросов взаимодействия равно как изнутри компании, так и в взаимоотношениях с внешними партнерами в целях результативного маркетинга постоянной цепочки процессов; - внедрение концепции маркетинга действий; - применение для менеджмента действий концепций стереотипов, таких, к примеру, как стандарты на концепции маркетинга качества (ИСО 9000), концепции экологического менеджмента (ИСО 14000), концепции защиты и защищенности работы и др.; - установление характеристик процессов и их целевых значений; - исследование результативности структуры действий для реализации политики и стратегии компании. Критерий 6: Удовлетворенность Потребителей Качеством Продукции И Услуг. Содержание Критерия Результаты, которых добилась организация в отношении удовлетворения интересов внешних потребителей. Составляющие Критерия Критерий включает в себя следующие две составляющие, по которым должна быть представлена информация: 6а. Показатели восприятия потребителями организации, качества ее продукции и услуг Данные характеристики определяют понимание покупателями компании (эти характеристики формируются, к примеру, на базе обследования потребителей, в том количестве работ фокус-групп, а кроме того рангов торговца, полученных благодарностей и претензий). В зависимости от сферы деятельности организации данная информация может содержать показатели восприятия, характеризующие: • общий имидж компании: - общедоступность, - присутствие каналов связи, - ясность, - эластичность, - динамичность действия, - отзывчивость; • продукцию и обслуживание: - свойство, - стоимость, - безопасность, - новизну конструкции (дизайна), - доставку, - воздействие на окружающую среду; • реализацию и послепродажное сопровождение: - высококлассные навыки и действия персонала, - рекомендации и поддержку, -наличие литературы для покупателей и промышленной документации; - реагирование на претензии, - подготовка, связанное с продукцией, - период реагирования на обращения, - тех. поддержку, - обязательства и поручительное обслуживание; • преданность покупателей: - желание приобрести продукцию и обслуживание компании снова, - стремление приобретать иную продукцию и обслуживание компании, - стремление рекомендовать организацию другим потребителям, Критерий 7:Удовлетворенность персонала Содержание критерия Результаты, которых добилась организация в отношении удовлетворения своего персонала. Составляющие критерия Критерий включает в себя следующие две составляющие, по которым должна быть представлена информация: 7а. Показатели восприятия персоналом своей работы в организации Данные показатели характеризуют восприятие персоналом организации (эти показатели определяются, например, на основе обследования персонала, интервью, анкетирования и т.п.). В зависимости от сферы деятельности организации данная информация может содержать показатели восприятия, характеризующие: • содействие персонала в управлении организацией: - общедоступность информации - полномочия, - содействие в принятии административных решений, - удовлетворение изменениями и их введение; • формирование возможности сотрудников: - развитие согласно работе, - вероятность обучаться и стримится к совершенству, - сборы и подготовка, - постановку и результат целевых характеристик; • общепсихологический климат в коллективе: - подход со стороны управления, - взаимоотношения в коллективе, - рабочую ситуацию; • общественные проблемы: - одинаковые способности, - требование найма, - комфорт и обслуживание, - службу охраны здоровья, безопасность работы, - обязательства занятости, - оплату работы и привилегии; • общий имидж компании: - удовлетворение работой управления компании, -удовлетворение ценностями, миссией, видением, политикой и стратегией компании, в том количестве в отношении окружающей среды, - удовлетворение значимостью компании в жизни общества. Критерии 8: влияние организации на общество Содержание критерия Результаты, которых добилась организация в отношении удовлетворения интересов общества на местном, национальном и мировом уровнях. Составляющие критерия Критерий включает в себя следующие две составляющие, по которым должна быть представлена информация: 8а. Показатели восприятия обществом деятельности организации Сведения характеристики определяют понимание обществом организации (эти характеристики формируются, к примеру, в базе обследований, самостоятельных отзывов, общественных событий, мнения органов власти). В зависимости от сферы деятельности организации данная информация может содержать показатели восприятия, характеризующие: • ее деятельность как члена общества: - информационную открытость по отношению к обществу, - предоставление равных возможностей при взаимодействии с организацией, - воздействие на местную и национальную экономику, - взаимоотношения с органами власти, - этическое поведение, - репутацию как работодателя; • участие в жизни общества: - участие в системе образования и обучения, - взаимодействие с местными органами власти по соответствующим видам деятельности, - поддержку здравоохранения и социального обеспечения, - поддержку спорта и организация досуга, - участие в благотворительных и общественных работах; • снижение и предотвращение вредного воздействия ее работы или продукции в течение всего жизненного цикла: - снижение случаев заболеваний и травматизма среди населения, - повышение безопасности, - уменьшение загрязнения и вредных выбросов, шума, - анализ цепочки поставок, - оценку экологической чистоты работы, продукции и услуг в течение всего жизненного цикла; • отчетность о деятельности по сохранению ресурсов и экономии: - выбор вида транспорта, - экологическое воздействие, - сокращение отходов и их уничтожение, - экономию сырья, - снижение потребления ресурсов (например, газ, вода энергия), - использование повторно перерабатываемых материалов. Критерий 9: Результаты работы организации Содержание критерия Результаты, которых добилась организация в отношении запланированных целей в работе. Составляющие критерия Критерий включает в себя следующие две составляющие, по которым должна быть представлена информация: 9а. Финансовые показатели работы организации Оцениваются на основе результатов анализа, представленных в виде графиков, таблиц, диаграмм, в том числе: • показателей прибыли и убытков, включая: - выручку от реализации, - прибыль от реализации, - чистую прибыль, - прибыль от финансово-хозяйственной деятельности, - отчисления из прибыли на благотворительные цели; • показателей бухгалтерского баланса, включая: - валюту баланса, - внеоборотные активы, - оборотный капитал, - капитал и резервы, - долгосрочные и краткосрочные пассивы, - запасы; • показателей движения денег, включая: - платежи в бюджет, - капиталовложения (источники и структура), - управление движением наличности (кредиты банка, в том числе непогашенные, дебиторская и кредиторская задолженность); • эксплуатационных расходов; • показателей финансового состояния, включая: - финансовую устойчивость, - ликвидность, - оборачиваемость оборотного капитала, - коэффициент возможного банкротства (коэффициент восстановления платежеспособности); • других показателей, включая: - доход на акционерный капитал, - доход на капитал, - кредитный рейтинг (платежеспособность), - общий доход акционеров, в том числе долю выплаченных доходов. - доходность акций, - рентабельность. 2.2. Проведение оценки Существуют следующие методы проведения самооценки: 1. Метод моделирования конкурса Способ моделирования состязания подразумевает подготовку полномасштабного текстового важного документа объемом до 75 страниц на основе выбранной модификации управления качеством. Применение этого способа потребует наличия указания опытнейших специалистов. 2. Метод формуляров Сократить единый объем работ, сопряженных с самооценкой, можно с помощью применения стандартных формуляров. К примеру, в случае если для любой из образующих элементов аспекта отвести раздельную страницу-формуляр, в таком случае в целом выйдет 32 формуляра (столько подкритериев находится в Европейской модификации премии по качеству). В верхней части формуляра доводится представление элементом аспекта, немножко ниже — сфере деятельности, к каким обращен этот аспект. Другая часть страницы разбивается на сегменты, в каковых указываются сильные стороны, сфере деятельности, вызывающие улучшения, и данные, на основе каковых были выполнены заключения. 3. Метод матричных диаграмм Метод матричных диаграмм подразумевает наполнение особой матрицы, в какой приводятся итоги, достигнутые фирмой с точки зрения критериев предпочтенной модификации управления качеством. За каждый результат начисляется конкретное число баллов, как правило по шкале от 0 до 10. 4. Метод рабочей встречи Основное достоинство способа рабочей встречи состоит в том, что он потребует интенсивного участия руководителей подразделения, исполняющего самооценку. Главы отвечают за получение и обеспечение сведений. Подобранная информация считается отправной точкой для принятия слаженного постановления. 5. Метод анкетирования Использование опросных листов либо анкет считается ещё один методом самооценки. Способ анкетирования считается одним из менее ресурсоемких, и при наличии созданного и испытанного опросника оценка может быть совершена достаточно моментально. Данный способ весьма комфортен для установления мнений работников фирмы. 6. Метод равного участия Этот способ сопоставим с способом прогнозирования конкурса с точки зрения всесторонности предоставляемой данных, расходов периода и ресурсов. Его характерной характерной чертой считается то обстоятельство, что он гарантирует подразделению, исполняющему самооценку, безусловную независимость в подготовке бумаг, на основе каковых исполняется исследование. В одном из последних ситуации это может быть попросту комплект бумаг, сведений, графиков и т. д., а в другом нечто напоминающее заявку на содействие в состязании на присуждение Европейской Премии Качества. Последующее применение самооценки с целью плакирования деятельности компании и её улучшения сопряжено с интеграцией итогов самооценки, а кроме того с переменой расклада к планированию. Предприятие, постоянно проводящая самооценку, сможет на основе девяти критериев модификации премии по качеству осуществить оценку и исследование собственной работы в целом. В этом случае при самооценке собираются и оцениваются равно как «классические» сведения, используемые при планировании, так и сведения, нужные для оценки согласно 9 аспектам модификации. Анализ способностей компании, наблюдение тенденций и сравнительный анализ итогов дают возможность при этом раскрыть сильные стороны компании, какие следует сберечь, и области, в каком месте усовершенствования приведут к наибольшему результату, в том числе анализ и усовершенствование назначения компании, её стратегической миссии, политики и ценностей. Интегрированный ход планирования работы компании и её улучшения представлен в рисунке 2. В каждом случае необходимо, чтобы в компании было проведено надлежащее обучение персонала, участвующего в планировании работы компании, в объеме, нужном для представления движения самомнения. Предприятие будет иметь большие возможности на успех, в случае если сотрудники, увлеченные в процесс планирования, станут осознавать структуру и логику модификации премии по качеству, предпосылки выполнения самооценки и её сущность.  Рисунок 2 – Процесс планирования деятельности Пример заполнения оценочного листа приведен в приложении 1. Заключение Ход самооценки качества весьма может быть полезен для каждой фирмы, желающей совершенствоваться и показывать собственный уровень качества. Данный ход регулярного пересмотра и контролирования состояния фирмы - один из наиболее значимых типов административной работы для каждой концепции Всеобщего Управления Качеством. Самооценка дает возможность компании конкретно ограничить собственные сильные стороны и сферы улучшения, фокусируясь на отношениях между людьми, действиями и итогами. В компании, понимающей роль качества, оценка может превосходно осуществлять функции регулировки её работы. Дополнение к заявке на премию первоначальным процессом потребует самооценки, так что для фирмы не должно составить проблем применять её личные исследования в модификации, в какой сформирована оценка премии. Национальные награды за качество создают благоприятные условия для: привлечения внимания ведущих организаций страны к стратегической роли качества: правительство, экономические учреждения, ассоциации управления и т.п.; -подключения прессы; -стандартизации и сертификации; -появления консалтинговых центров; -появления лидирующих национальных организаций. Во многих государствах модели премий на самом деле заняли заслуживающее место в арсенале менеджеров. Но в России форма и аспекты государственной премии стали прибором улучшения пока для незначительного количества фирм. Российская премия качества остается для учреждений только наградой в одном из множественных состязаний, со всеми плюсами и минусами, свойственными таким событиям. Возможности самооценки на основе критериев модели почти никак не реализуется, практическая деятельность эталонного сравнения с наилучшими в собственной сфере фирмами, фирмами-победителями премии, соперниками прививается плохо в силу "комплекса засекреченности" российского бизнеса. Тем не менее, способности улучшения, какие раскрывают модификации премий качества, можно с триумфом применять для возведения конкурентоспособной компании в России уже сегодня - немаловажно только понимать о наличии данных способностей и брать их на вооружение раньше конкурентов Список использованных источников и литературы 1.Мазур И.И. Управление качеством: учеб. пособие / И.И. Мазур, В.Д. Шапиро; под ред. И.И. Мазура. – М.: Высш.шк.. 2013. – 334 с. 2.Окрепилов В.В. Управление качеством: учебник для вузов / В.В. Окрепилов - 2-е изд., доп. и перераб. – М.: ОАО «Изд-во «Экономика», 2011. – 639 с. 3.Управление качеством: учебник для вузов / С.Д. Ильенкова и др. / под ред. С.Д. Ильенковой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2013. – 199 с. 4.Щукин О.С. Управление качеством: терминологический словарь / О.С. Щукин. – Воронеж: Экон. фак., 202. - 92 с. 5.Щукин О.С. Эволюция самооценки в менеджмента качества / О.С. Щукин // Вестн. Воронеж. гос. ун-та. Сер. Эконом. и управл. – 2014. - № 1. – С. 138-142. 6.Щукин О.С. Методологические и практические аспекты самооценки организации по центрированной модели / О.С. Щукин // Вестн. Воронеж. гос. ун-та. Сер. Эконом. и управл. – 2014. - № 2. – С. 183-192. 7.Басовский Л.Е. Управление качеством: учебник / Л.Е. Басовский, В.Б. Протасьев. – М.: ИНФА-М, 2011. – 212 с. 8.Конти Т. Самооценка в организациях / Тито Конти / пер. с англ. И.Н. Рыбакова; науч. ред. В.А. Лапидус, М.Е. Серов. – М.: Ред. информ. агентство «Стандарты и качество», 2012. – 328 с. 9.Лапидус В.А. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях / В.А. Лапидус / [Гос. ун-т управления: Нац. Фонд подготовки кадров]. – М.: ОАО «Тип. “Новости”», 2012. – 432 с. 10.Лапидус В.А. Диалог консультанта с руководителем компании / В.А. Лапидус, А.Н. Рекшинский. - 2-е изд-е: - Н. Новгород: СМЦ «Приоритет», 2013. – 88 с. 11.Марш Дж. Справочник по методам непрерывного улучшения: практикум для достижения организационного превосходства / Дж. Марш; пер. с англ. И.Н. Рыбаков. – 2-е изд. – Н. Новгород: СМЦ «Приоритет», 2002. – 128 с. 12.Мишин В.М. Управление качеством: учеб. пособие для вузов / В.М. Мишин. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. – 303 с. 13.Статистические методы повышения качества / под ред. Х. Кумэ; пер. с англ. Ю.П. Адлера, Л.А. Конаревой. – М.: Финансы и статистика, 2012. – 304 с. Приложение 1 1. Критерии "возможности"
2. Критерии "результаты
3. Подсчет общего числа баллов
| ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||