Аутсорсинг в логистике. Курсоваяработа по курсу Логистика Аутсорсинг в логистике

• Название: Курсоваяработа по курсу Логистика Аутсорсинг в логистике
• Анкор: Аутсорсинг в логистике
• Дата: 08.05.2023
• Размер: 97.27 Kb.
• Имя файла: Referat_Autsorsing_v_logistike.docx
• Тип: Курсовая; #1115395
• страница: 4 из 18

3. Построение отношений между компаниями при передаче функций на аутсорсинг

При рассмотрении вопросов бизнес-интеграции в цепи поставок важно опре­делить степень взаимного проникновения структур управления и интеграции биз­нес-процессов между компаниями. Здесь необходимо отличать понятия стратегиче­ского и юридического партнерства.

Стратегическое партнерство - это формальный альянс между двумя коммер­ческими структурами, обычно формали­зованный одним или более деловыми кон­трактами, но недостаточный для форми­рования юридического партнерства, или агентских отношений, или корпоративных отношений. Обычно две компании формируют стратегическое партнерство, когда каждая из них владеет одним или более бизнес-активами, кото­рые могут быть необходимы другой ком­пании, но она не собирается развивать их самостоятельно. Одна из компаний, обыч­но более крупная, осуществляющая раз­работку и производство какого-либо про­дукта, может заключить договор с неболь­шой компанией или частным изобретате­лем о создании нового специализирован­ного продукта. В большинстве случаев большая компания предоставляет капитал и необходимые ресурсы для разработки продукта, маркетинговые, производ­ственные и распределительные мощно­сти, а малая фирма специализируется на технологической или творческой функции.

Другой распространенный тип страте­гического партнерства включает постав­щика (или производителя), создающего партнерство с дистрибьютором или опто­вой компанией. Помимо обычных связей между двумя компаниями в цепи поставок товара или услуги, две компании форми­руют более тесные отношения, в рамках которых они совместно участвуют в рекла­мных, маркетинговых, брендинговых кам­паниях, разработке товара и других биз­нес-функциях. Например, производители автомобилей могут заключать стратегиче­ское партнерство с поставщиками компо­нентов, или музыкальные дистрибьюторы - со звукозаписывающими компаниями.

В стратегических партнерствах стано­вятся актуальными проблемы, касающиеся совместных разработок и изобретений, владения интеллектуальной собственно­стью, передачи технологий, эксклюзивных прав, конкуренции, кадровых изменений, прав на новые направления и деловые возможности, сформировавшиеся в рам­ках стратегического партнерства, и дру­гие спорные вопросы. В результате, отно­шения между компаниями усложняются и требуют всестороннего обсуждения сто­ронами.

Рассмотрим существующие процедуры принятия решения о передаче функций и процессов на аутсорсинг.

Самым важным шагом при аутсорсинге логистических функций является опреде­ление целей компании. Цели должны быть ориентированы на результат и иметь количественную оценку для определения степени достижения. При разработке целей необходимо оставлять резерв для творческих решений - команда аутсорсера может изобрести новый процесс или технологию, которые в корне изменят предварительно заданную цель компании. Лучшим решением было бы отношение к аутсорсингу как к научной задаче. Несом­ненно, аутсорсинг может принести значи­тельные преимущества, при условии, что он внедряется в компании именно в том виде, в каком он ей требуется.

Другой важный вопрос для изучения - готова ли компания к аутсорсингу. Про­стое следование моде на аутсорсинг - плохой мотив для принятия решения. Важно правильно оценить уровень затрат компании на самостоятельное выполне­ние операций. На этом этапе наиболее распространенной ошибкой является неполный учет затрат, например, на тех­ническое обслуживание и монтаж техно­логических линий, контроль качества, управление закупками, передачу ТМЦ вну­три компании по нулевым ценам. Эти неявные затраты часто не учитываются в себестоимости операций, что влечет за собой неверную оценку предложений аутсорсеров - компания считает их завышен­ными по сравнению с себестоимостью собственных операций.

Для оценки стоимости услуг аутсорсеров запрашиваются коммерческие пред­ложения от всех участников. При этом решение принимается не только на осно­вании анализа экономической части предложения, но и оценивается способность аутсорсера реализовать проект, качество предоставляемых им услуг, деловая репу­тация и рекомендации профессионалов в рассматриваемой области. Анализ полу­ченных предложений позволяет сузить список кандидатов на аутсорсинг до 4-5 компаний. Компании, планирующей отдать функции на аутсорсинг, необходимо при­глашать представителей компаний-канди­датов для ознакомления с функциями и процессами, отдаваемыми на аутсорсинг, чтобы потенциальный аутсорсер имел воз­можность объективно оценить процесс и дать обратную связь о возможности вне­дрения передовых практик для оптимиза­ции процесса при аутсорсинге. Желатель­но, чтобы по результатам нахождения на территории клиента потенциальный поставщик услуг предоставил отчет о дея­тельности - некоторый аналог техническо­го задания. Написание такого отчета спе­циалистами поставщика займет лишь нес­колько часов, в то время когда сам клиент потратил бы на этот процесс месяцы, поскольку поставщики услуг являются экс­пертами в своей узкой области и для них составление подобного документа являет­ся одной из основных компетенций. Поз­днее этот отчет может быть откорректиро­ван клиентом с учетом поставленных им собственных целей. По подсчетам Неуегзе Logistics Association, при составлении отчета о деятельности компании с помо­щью поставщика услуг, успешное внедре­ние аутсорсинга реализуется в значитель­но более короткий период (экономия вре­мени достигает от 6 до 18 месяцев), что позволяет сэкономить значительные вре­менные и финансовые ресурсы как клиен­та, так и аутсорсера [5].

Последний этап - окончательный выбор единственного аутсорсера, пере­дача функций и процессов и начало вне­дрения. Внедрение контролируется кли­ентом и аутсорсером с помощью[5]:

• 
  выбранных измеряемых параметров достижения поставленных целей;
  
• 
  аудита качества;
  
• 
  резервной структуры управления для действий во внештатных ситуациях.
  

Итак, наиболее важные моменты при передаче функции на аутсорсинг таковы:

• 
  отбор максимально большого коли­чества потенциальных аутсорсеров;
  
• 
  разработка или выбор метода коли­чественной оценки достижения поста­вленных задач;
  
• 
  корректная и объективная оценка собственных затрат на самостоятель­ное производство операций;
  
• 
  объективность - принятие решение об аутсорсинге и выборе аутсорсера должны быть основаны на фактах и цифрах, а не предположениях;
  
• 
  написание технического задания (отчета о деятельности) с привлечени­ем кандидатов в аутсорсеры - возмож­ность сэкономить несколько месяцев на внедрении;
  
• 
  стоимость услуг аутсорсера может быть выше оценки собственных затрат - в этом случае необходимо оценить корректность методики расчета затрат на собственные операции;
  
• 
  на этапе внедрения целесообразно привлечь компетентного консультанта со стороны для объективной оценки реализации аутсорсинга.
  

При выборе партнера для аутсорсинга важно понимать структуру затрат аутсор­сера и оценить правдоподобность пред­лагаемых им тарифов - многие компании дают ценовые предложения только для того, чтобы расширить свою клиентскую базу. Необходимо опасаться случаев, когда топ-менеджмент компании обязует­ся лично вести клиента ввиду его особой важности - такие факты говорят лишь о недостаточных ресурсах компании и высокой вероятности неудачи в реализа­ции аутсорсинга.

При запросе коммерческого предложе­ния от потенциального аутсорсера необходимо точно указать свои ожидания по уровню сервиса и объему предоста­вляемых услуг, чтобы избежать получения предложения, не соответствующего тре­бованиям компании.

При подготовке контракта необходимо учесть все нюансы, связанные с различи­ем деловых культур компаний, так как многие вещи могут быть поняты с разных позиций и истолкованы в корне неверно, что сильно затруднит достижение поста­вленных целей. Кроме того, с момента подготовки контракта до начала его реа­лизации в жизни многие аспекты могут измениться. В частности, команда, рабо­тавшая над разработкой контракта, может уже не участвовать в реализации. Чем продолжительнее контракт, тем выше вероятность возникновения неудовлетво­ренности сторон. Компании часто недо­оценивают время и внимание, необходи­мое для поддержания отношений. Постав­щик услуг может работать в условиях неизвестных приоритетов; при этом прио­ритеты, обозначенные им самим, могут не совпадать с приоритетами клиента.

Сторонам желательно выработать инструкции по операциям, которые облег­чат работу обеих сторон. В идеальном слу­чае, эти инструкции должны быть вырабо­таны совместно клиентом и аутсорсером и отражать все политики, процедуры и дру­гую необходимую информацию.

Второй по значимости угрозой для успешного внедрения аутсорсинга явля­ется плохой уровень коммуникации. Поставщик услуг является важнейшим партнером для клиента, поэтому он всегда должен быть включен внутрь процесса, быть его частью. Эффективная стратегия коммуникации начинается с понимания того, что причины возможных конфликтов лежат в плоскости бизнеса, а не личных отношений. Когда конфликт проявляется, не следует действовать импульсивно - другая сторона должна иметь возмож­ность ответить. Коммуникация также дол­жна быть активной не только в моменты возникновения проблем.

Способность логистического провай­дера поддерживать бизнес клиента в огромной степени зависит от собственной эффективности или неэффективности клиента: хорошие партнерские отношения взаимовыгодны, плохие – нет. В этом аспекте важнейшую роль играет объек­тивная самооценка, соблюдение этиче­ских норм в бизнесе, лояльность и четкое выполнение сторонами своих обяза­тельств.