7 лаба. Лабораторная работа 7 организационное планирование проекта a заказчик b инвестор c исполнитель d подрядчик
 Скачать 39.29 Kb.
|
|
Лабораторная работа № 7 ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОЕКТА A-заказчик B-инвестор C-исполнитель D-подрядчик E-консультант         заказчик подрядчик подрядчик инвестор консультант исполнитель исполнитель 3) Заказчик-лицо для которого изготавливается проект Основные ф-ции – проэктировка объекта, верная визуализация своих видов на конечный результат Инвестор-лицо финансирующую объект также посчитывающие общие затраты Основные ф-ции - основное финансирование расходных материалов, оплата рабочей силы, Исполнитель-ключевое лицо, «Сильный лидер» который делает общий расчет проэкта на производственном уровне. Создает замеры и чертеж общей картины Основные ф-ции- сплочение коллектива, расчет материалов на реализацию проэкта, создание макета/чертежа проекта, передача плана работы на следующий этап производства Консультант- лицо передающее информацию от исполнителя до подрядчика Основные ф-ции- принятие неординарных выходов из ситуаций, точный расчет времени на проект, консультация следующего этапа цикла на всех стадиях проекта, «Миссионер» Подрядчик- лицо берущее на себе производство проекта Основные ф-ции- реализация проекта в поставленное время. «Транзактор» 4)
S – участвует; A – отвечает; R – проверяет; I – выдает исходные данные; P – подписывает. 5) Процесс отбора является многоступенчатым. Основные этапы - это: предварительная беседа, заполнение бланка анкеты, собеседование, тестирование, проверка рекомендаций и послужного списка. При отборе кадров были приняты следующими принципами: ориентация на сильные стороны кандидата; обеспечение соответствия индивидуальных качеств претендента 6) требованиям, предъявляемым содержанием работы (образование, стаж, опыт, а в ряде случаев пол, возраст, здоровье, психологическое состояние); Основными критериями отбора считаются: образование, опыт, деловые качества, профессионализм, его потенциальные возможности. 7) 1. Заведите корпоративные традиции. Например, каждый понедельник устраивайте планерки, где вы будете подводить итоги прошедшей недели и давать следующие задания. Каждую пятницу можно выбирать самого отличившегося сотрудника и поощрять его - хотя бы вкусняшками. 2. Проводите коллективные мероприятия: дни рождения на работе, корпоративные праздники, туристический поход. Неформальное общение здорово сближает людей, выпуская их из панциря деловой этики. Позвольте своим сотрудникам быть самими собой - так они лучше поймут друг друга и вас как начальника, что положительно скажется и на деловом общении. 3. Устройте тимбилдинг. Это командные мероприятия, направленные на сплочение команды - то, что доктор прописал. Дословно тимбилдинг переводится как “строительство команды”. Многие компании специализируются на проведении тимбилдинга: изучите рынок и выберите подходящие предложения. 4. Проводите мозговые штурмы. Мозговой штурм - это плотная коллективная работа, направленная на решение проблемы. Допустим, вы запускаете новую линейку товаров и думаете, как эффективно продвинуть ее на рынке. Дайте сотрудникам час времени - пусть предлагают все, что придет им в голову. Затем из предложенных идей выбирайте самые удачные и смело воплощайте в жизнь. Мозговые штурмы - это прекрасный способ раскрыть потенциал каждого сотрудника. Иногда самые яркие идеи предлагают скромные работники, тихо сидящие в уголке офиса. 5. Поощряйте. Вспомните компьютерные игры - за каждое достижение участнику дается звание, награда, он переходит на следующий уровень. Введите эти правила и у вас: разработайте систему рангов и званий, сделайте бейджики разных цветов, введите систему бонусов. Люди будут вовлечены в процесс и станут с удовольствием работать над достижениями цели. 1) Участники проекта – физические и\или юридические лица, которые непосредственно вовлечены в реализацию проекта, либо чьи интересы могут быть затронуты при осуществлении проекта. 2) Команда проекта формируется часто из людей, которые не знают друг друга. Они не обязательно знают цели проекта и не обязательно хотят быть частью команды. Возможно и руководитель проекта не работал ранее с этими людьми. 3) Структура и характеристики команды проекта могут широко различаться, но одно остается неизменным — это роль руководителя проекта как лидера команды независимо от того, какие полномочия может иметь руководитель проекта по отношению к членам команды. Члены команды проекта выполняют следующие роли: Персонал, отвечающий за управление проектом. Члены команды, выполняющие операции управления проектом, такие как составление расписания, разработка бюджета, ведение отчетности и контроль, коммуникации, управление рисками и административная поддержка. Эту функцию может выполнять или поддерживать офис управления проектами (ОУП). Персонал проекта. Члены команды, которые выполняют работу по созданию поставляемых результатов проекта. Поддерживающие эксперты. Поддерживающие эксперты выполняют действия, необходимые для разработки или исполнения плана управления проектом. Это может включать в себя заключение договоров, управление финансами, логистику, юридическую поддержку, безопасность, разработку, тестирование или контроль качества. В зависимости от размера проекта и уровня необходимой поддержки, поддерживающие эксперты могут работать полный рабочий день или просто участвовать в команде, когда требуются их определенные навыки. Представители пользователей или заказчиков. Члены организации, которые будут принимать поставляемые результаты или продукты проекта, могут действовать в качестве представителей или посредников с целью обеспечения надлежащей координации, консультирования относительно требований или подтверждения приемлемости результатов проекта. Продавцы. Продавцы, также называемые агентами, поставщиками или подрядчиками, — это сторонние компании, заключившие договор на предоставление компонентов или услуг, необходимых для проекта. Команда проекта часто несет ответственность за надзор за исполнением и принятием поставляемых результатов или услуг продавцов. Если продавцы несут значительную долю риска при предоставлении результатов проекта, они могут играть важную роль в команде проекта. Члены организаций деловых партнеров. Члены организаций деловых партнеров могут назначаться в команду проекта с целью обеспечения надлежащей координации. Деловые партнеры. Деловые партнеры также являются сторонними компаниями, но они имеют с предприятием особые взаимоотношения, иногда приобретенные посредством процедуры сертификации. Деловые партнеры предоставляют специализированную экспертную помощь или играют отведенную им роль, например, осуществляют установку, настройку в соответствии с требованиями пользователя, обучение или поддержку. 4)В современном проектном менеджменте управление человеческими ресурсами проекта включает в себя процессы организации, управления и руководства командой проекта (членов проектной команды также иногда называют персоналом проекта) 7) Этапы формирования команды в организации1. Организационно-аналитический этап. Изучение общекомандных характеристик важно при teambuilding по той причине, что это определяет общую стратегию деятельности, количество уровней команды и их функциональные связи. 2. Оценка индивидуальных характеристик кандидата. На этом этапе определяется соответствие каждого кандидата его конкретной роли в организации в организации. 3. Синтез группового профиля команды. На этом этапе важную роль играют межличностные отношения внутри команды, предрасположенность к совместной работе, личностные параметры, такие как согласованности темпераментов коллег. 8) Считается, что планирование человеческих ресурсов состоит из трех четких шагов: прогнозирование будущей потребности в людях (прогноз спроса); прогнозирование наличия рабочей силы в будущем (прогноз предложения); разработка плана для обеспечения соответствия спроса и предложения. 9) Набор команды проекта - это процесс подтверждения доступности человеческих ресурсов и привлечения команды, необходимой для выполнения операций проекта. При формировании команды проекта необходимо учитывать следующее [1]: Роль. Функция, принятая сотрудником или назначенная сотруднику проекта. Четкое описание роли в отношении полномочий, сфер ответственности и границ должно быть документально оформлено. Полномочия. Право задействовать ресурсы проекта, принимать решения, подписывать одобрения, принимать результаты и влиять на других членов команды для выполнения работ проекта. Члены команды осуществляют свою деятельность лучше, когда уровень полномочий каждого из них соответствует их индивидуальной сфере ответственности. Ответственность. Предписанные обязанности и работа, которую член команды проекта должен выполнить для завершения операций проекта. Квалификация. Навыки и способности, необходимые для выполнения назначенных операций в рамках ограничений проекта. Если члены команды проекта не обладают необходимой квалификацией, то выполнение проекта может оказаться под угрозой. При выявлении подобных несоответствий необходимо предпринять предупреждающие действия, например, провести обучение, нанять квалифицированных специалистов или внести в расписание или содержание проекта соответствующие изменения. 10) Развитие проектной команды – многогранный процесс, затрагивающий компетенции ее членов, вопросы мотивации и сплоченности коллектива. Команда проекта получает развитие в связи с двумя обстоятельствами. Первый посыл к развитию – ее становление как субъекта деятельности. Второе определяющее обстоятельство – плановые и внеплановые события, возникающие непосредственно в ходе проектной реализации после того, как команда начала действовать в «полную силу». 11) правление командой включает следующие процессы: ▪ формирование проектной команды; ▪ развитие проектной команды; управление проектной командой. Рассмотрим эти процессы подробно. Формирование проектной команды. 12) Организационное планирование – это процесс преобразования анализа в проект. Оно определяет структуру, отношения, роли, требования к человеческим ресурсам и направления, по которым необходимо осуществить изменения. Не существует единственного «наилучшего проекта». Всегда есть выбор между различными альтернативами. Логический анализ поможет при выборе альтернатив, но превалировать будет закон ситуации. Окончательный выбор будет обусловлен текущими и будущими обстоятельствами организации. На него сильно повлияют личные и человеческие соображения – склонности высшего руководства, сильные и слабые стороны руководства в целом, наличие людей для заполнения штата новой организации и необходимость принять во внимание чувства тех сотрудников, на которых изменения скажутся. Холодная логика иногда ведет к необходимости игнорировать эти соображения. В любом случае, все должно быть сделано продуманно, и при планировании и внедрении плана создания новой организации следует отдавать себе отчет о последствиях. | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||