Стратегический менеджмент презентация (1). Лапшина Светлана Николаевна, к т. н., доцент Анализ внешней и внутренней среды
 Скачать 3.41 Mb.
|
|
Анализ внешней и внутренней среды Формулирование миссии Определение целей Разработка стратегий Осуществление стратегии Коррекция (на основе анализа план/факт) Стратегическое планирование - набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей Миссия: философия и предназначение, смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных; сформулированное утверждение относительно того, для чего и по какой причине существует организация. Миссия предназначена для решения следующих основных задач: Представить в явном виде то, для чего существует компания, и установить базу для определения и обеспечения непротиворечивости ее целей. Определить, чем компания отличается от всех других компаний, действующих на том же рынке. Создать критерий для оценки необходимости выполнения всех действий, осуществляемых в компании. Согласовать интересы всех лиц, связанных с организацией (собственников, руководство, персонал, клиентов и др.). Способствовать созданию корпоративного духа, в том числе расширить для сотрудников смысл и содержание их деятельности. 1. Определение области конкуренции 2. Стратегическое намерение или видение 3. Компетентность персонала и конкурентные преимущества 4. Основные заинтересованные группы Кроме того, в расширенную формулировку миссии могут войти: перечень основных видов деятельности; основные конкурентные преимущества, которых планируется достичь; а также (для внутреннего пользования): основные конкурентные недостатки, которые планируется устранить в первую очередь. Отраслевое направление включает в себя перечень сфер хозяйственной деятельности, в которых собирается работать фирма. Потребительское направление определяет круг клиентов, которых будет обслуживать фирма. Географическое направление характеризует страны и регионы, в которых могла бы работать компания, будет ли она многонациональной или будет работать в географической “нише”. Стратегическое видение компании предполагает определение тех ключевых показателей, которых стремится достичь фирма в будущем. Обычно это формулируется так: “Мы стремимся…”. Стратегическое видение может описывать как количественные, так и качественные показатели, определяющие основные направления развития компании. Как правило, стратегическое видение служит для мотивации работников компании. Кроме того, стратегическое видение позволяет субъектам внешней среды (клиентам, партнерам, контрагентам) оценить намерения компании относительно дальнейших действий на рынке и перспективы развития взаимоотношений Миссия определяет суть общекорпоративных ценностей. К ним относятся специальные знания и навыки, которыми обладает фирма, позволяющие ей предложить клиентам лучшие товары и услуги. Например, акцент на технологических нововведениях: высокое качество продукции и услуг, ценообразование, инженерные решения Миссия определяет группы лиц и организаций, сотрудничество с которыми способствует процветанию компании, устанавливает их требования и формулирует приоритеты работы менеджеров Цель - конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность. Цели организации определяются после получения формулировки миссии, то есть миссия, с одной стороны, дает возможность установить, какие цели необходимо поставить, чтобы деятельность предприятия соответствовала его миссии, а с другой, “отсекает” часть возможных целей. Для определения того, правильно ли сформулированы стратегические цели, можно использовать простое правило - SMART-принцип . Согласно ему цели должны быть: Конкретными (Specific); Измеримыми (Measurable); Согласованными* (Agreeable, Accordant); Достижимыми (Realistic); Определенными во времени (Timebounded) а) с миссией компании; б) между собой; в) с теми, кому предстоит их выполнять. Установленные цели должны иметь статус закона для организации, для всех ее подразделений и для всех членов. Однако из требования обязательности никак не следует неизменность целей. 1) Цели корректируются всякий раз, когда того требуют обстоятельства. 2) Упреждающее изменение целей. При этом подходе устанавливаются долгосрочные и краткосрочные цели, после достижения краткосрочных целей разрабатываются новые долгосрочные и краткосрочные цели и т.д. Внешняя среда - сфера, в которой организация осуществляет свою жизнедеятельность; - совокупность “факторов влияния” вне организации. На них руководство предприятия не может влиять непосредственно. Внутренняя среда - часть общей среды, которая находится в рамках организации; - совокупность “факторов влияния” внутри организации. Они непосредственно подконтрольны руководству предприятия. Как данный фактор может повлиять на положение организации? Какова вероятность усиления этого фактора и можно ли будет его проследить? Насколько велико будет воздействие фактора на организацию? Когда воздействие этого фактора влияния на организацию может ослабеть? Фактор среды Важность для отрасли Влияние на организацию Направленно сть влияния Степень важности А А=1,2,3 Слабое значение Умеренное сильное В В=0,1,2,3 Отсутствует Слабое Умеренное Сильное С С=1 1 – положительн ое влияние -1 – негативное влияние Д= А*В*С Воздейств ие Вероятность Высокая Средняя Низкая Высокое 1 Среднее 3 Низкое 2 Если вы обладаете информацией о внешней среде, назовите 5 из них. Какие 5 факторов представляют для вас наибольшую опасность? Какие 5 факторов из планов вам известно? Если вы уже определили направление стратегии, какие 5 факторов могли бы стать наиболее важными? Назовите 5 внешних пространств, включающих возможность изменений, которые могли бы стать для вас благоприятными. Сила - это то, в чем компания преуспела, или какая-то особенность, придающая ей дополнительные возможности. Слабость - это отсутствие чего-то важного для функционирования компании, то, что ей не удается (в сравнении с другими), или нечто, ставящее ее в неблагоприятные условия. Возможности определяются как нечто, дающее фирме шанс сделать что-то новое: выпустить новый продукт, завоевать новых клиентов, внедрить новую технологию и т.п. Угроза - это то, что может нанести ущерб фирме, лишить ее существенных преимуществ. Выдающаяся компетентность руководящего звена. Адекватные финансовые ресурсы. Хорошая квалифицированность сотрудников. Хорошая репутация у покупателей. Известный лидер рынка. Изобретательные стратегии функционирования деятельности организации. Возможность получения экономии от размера. Защищенность от конкурентного давления. Адекватная технология. Преимущества в общих издержках. Преимущество в области конкурентов. Наличие инновационных способностей. Проверенный временем менеджмент. Нет ясных стратегических направлений. Ухудшаются конкурентные позиции. Устаревшее оборудование. Более низкая прибыль, чем у конкурентов Недостаток управленческого таланта. Отсутствие ключевых типов квалификации и компетенции. Плохое отслеживание процесса выполнения стратегии. Наличие внутренних производственных проблем. Уязвимость по отношению к конкурентному давлению. Отставание в области исследований и разработок. Узкая производственная ниша. Конкурентные недостатки. Слабая маркетинговая подготовка. Невозможность финансирования стратегических изменений. Выход на новые рынки или сегмент рынка. Расширение спроса. Наличие спроса на сопутствующие товары. Вертикальная интеграция. Возможность перехода в группу с лучшей стратегией. Ускорение роста рынка. Появление новых конкурентов. Рост продажи заменяемого продукта Замедление работы рынка. Неблагоприятная политика правительства. Возрастающее конкурентное давление. Затухание делового цикла. Возрастание силы торга у покупателей и поставщиков. Сужение потребностей и вкуса покупателей. Неблагоприятные демографические изменения. Возможности 1. 2. Угрозы 1. 2. Сильные стороны 1. 2. Поле СИВ Поле СИУ Слабые стороны 1. 2. Поле СЛВ Поле СЛУ Ограниченный рост – она используются для тех предприятий, у которых традиционная технология (металлургия, машиностроение). Цели корректируются с учетом внешней среды. Наиболее легкий, наименее рискованный, так как фирма не меняет ни миссию, не организационную структуру. Стабильное положение. Стратегия роста - предполагает значительные изменения уровня долгосрочных целей и практических и краткосрочных целей над уровнем показателей предыдущего периода. С быстро меняющимся технологиями фирмы вынуждена дифференцировать свой продукт. Изменение внешней среды, насыщение спроса. Сокращение – стратегия ликвидации вынуждена закрыть свой бизнес. Стратегия спланированного сокращения – фирма осознанно сокращает свои показатели, чтобы проанализировать. Сочетание стратегий – диверсифицированные фирмы для каждого направления бизнеса свои стратегии. Эталонные стратегии связаны с изменениями одного или нескольких элементов. Продукт Рынок Отрасль Положение фирмы внутри отрасли (степень верхней интеграции). Технология Персонал Стратегия развития продукта, то есть дифференциация продукта. Цель – рост объемных показателей. Стратегия развития рынка, цель – поиск новых рынков для уже производимого продукта. Свой рынок насыщен, фирмы исследует новые, расширить географию присутствия. Слияние , не меняется ни продукт, ни рынок, реклама – продолжение. Обратной вертикальной интеграции. Прогрессивной вертикальной интеграции. Объединение технологической цепочки в рамках одной фирмы, если фирма присоединяет звено. ◦ Путем приобретения собственности. ◦ Путем расширения изнутри структуры, заменяет поставщика… Изменяется: Продукт Рынок Отрасль Технология Рынки для осуществляемого бизнеса насыщены. Текущий бизнес дает превышение потребности поступления денежных средств, которые могут быть прибыльно вложены для вложения в другие виды бизнеса. Новый бизнес может вызвать усиливающий эффект. Антимонопольное регулирование не разрешает дальнейшее развитие фирмы в рамках данной отрасли. Облегчен выход на мировые рынки. Для России – выживание фирмы в краткосрочной перспективе. Центрированная диверсификация - основной бизнес - дополнительные виды бизнеса (возможности основного бизнеса) Горизонтальная диверсификация центральная миссия – основной бизнес параллельно новый бизнес, отличный от центральной миссии, сопутствующий товар. Конгломеративная диверсификация – не связанная диверсификация. Принципиально новый продукт для нового клиента. Стратегия ликвидации – стратегия последнего средства, когда фирма не может вести свой бизнес: 20% - банкротство, 80% - перепрофилирование. Стратегия целенаправленного и спланированного сокращения . Стратегия сбора урожая. Отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу получения максимального дохода в краткосрочной перспективе. Фирма не модернизирует оборудование, нет идей долгосрочного выживания. Стратегия сокращения по частям . Эта стратегия для диверсифицированной фирмы. Закрытие или продажа одного из бизнесов. Фирма в целом остается. Стратегия сокращения расходов . Поиск возможностей уменьшения издержек. Эта стратегия ориентирована на уменьшение небольших источников затрат. Временные меры – краткосрочная стратегия. Производители товаров- заменителей Центральный ринг конкуренции Поставщики Потребители Потенциальные конкуренты Лидерство в минимизации издержек за счет повышения объема, снижения условно постоянных издержек. Эту стратегию могут реализовать фирмы, имеющие мощный производственный потенциал. Дифференциация предлагает большое количество товаров и услуг. Конкурентное преимущество – большой ассортимент для удовлетворения потребностей покупателей. Рассчитана на большой объем производства. Специализация производства продукции заключается в повышении потребительской цены, так как удовлетворяются специфические потребности покупателя, за счет этого может быть поднята цена на реализацию продукции. Фокусирование используется для небольших сегментов рынка Фокусирование удовлетворяет потребности узкого круга потребителей за счет снижения издержек, либо за счет удовлетворения потребностей узкого круга потребителей. Конкурентное преимущество Лидерство в минимизации издержек Дифференциация Сфера конкуренции Широкий рыночный сегмент Лидерство в издержках Создание уникальной продукции Узкий рыночный сегмент Фокусирование на определенном узком рыночном пространстве Виолент – большой, могущественный (львы, слоны) Коммутант – Малый бизнес – копирование продукта, малые объемы продукции. Патиент – терпеливый (лиса) – формируют нишу, в которую фирма виолент не хочет вторгаться, работает на уникальный продукт. Эксплерент – исследование – эти фирмы, как правило, небольшие, продуктом обычно является конструкторская разработка, конечный продукт обычно не производят. мыши лев слон бегемот лисы Интенсивность стресса Низкая Высокая Интен сивно сть нар уш ени й Ни зк ая Конкурентная стратегия (С) Стресс- толерантная стратегия (S) Выс ок ая Рудеральная стратегия (R) Существование невозможно № Авторы классификаций стратегий конкурентного поведения Портер Раменский Фризевинкель- Юданов Попков- Грайм Шумпетер 1 «Снятие сливок» Эксплеренты Ласточки Рудералы Новаторы 2 «Лидерство по себестоимости» / «Снижение издержек» Виоленты Львы, слоны, бегемоты Конкуренты Консервато ры 3 «Игра на нишах» / дифференциация Патиенты Лисы Стресс- толеранты Фокусирование Коммутанты Мыши Для успешной реализации стратегии необходимо выполнение следующих основных управленческих функций: планирование – этому посвящены настоящие учебные материалы; организация - создается организационная структура и наполняется ресурсами; стимулирование - создаются условия, в которых сотрудники будут эффективно работать; контроль - вырабатываются критерии оценки, собирается, анализируется информация, сравнивается с критериями, принимается решение о допустимости имеющихся разночтений. После выполнения контроля следуют корректировки, то есть вносятся изменения в тот этап процесса стратегического управления, на котором были допущены ошибки либо которые требуют изменения ввиду изменившихся условий внешней или внутренней среды. Затем процесс повторяется заново – процесс стратегического управления является постоянным процессом. Определение показателей, по которым производится оценка. Оценка состояние контролируемого объекта в соответствии с нормами и стандартами. Выяснение причин отклонений, если таковые есть. Осуществление корректировки, если она необходима и возможна. Диапазон реакции ◦ Сравнительная предрасположенность к решению внутренних и внешних проблем. ◦ Ориентированность на прошлое или будущее. ◦ Способность рисковать. ◦ Личные качества рук-ля и стиль лидерства. Желание реагировать или организационный климат. ◦ Экономический стиль, т.е. труд оценивается по достигнутым результатам. ◦ Четкое определение должностных обязанностей. ◦ Метод решения проблем в организации. Способность реагировать, либо компетенция. ◦ Отношение организации к переменам. ◦ Причины перемен. |