Лекция Обучение и развитие персонала
 Скачать 287.68 Kb.
|
|
Лекция 9. Обучение и развитие персонала. 9.1. Определение потребности в обучении На практике часто обучение начинается, поскольку руководители решили, что это необходимо. Профессиональный подход к организации обучения рассматривает его как составную часть обшей системы управления персоналом. Обучение непосредственно связано с анализом и проектированием работ, подбором кадров, организацией системы компенсаций, оценкой деятельности персонала. Под обучением следует понимать приобретение новых знаний и навыков, необходимых для успешного выполнения работы. Прогрессивные компании не жалеют средств на обучение персонала. Так, ведущие компании тратят на обучение: 4% от обшей суммы заработной платы вместо общепринятых 2,6%. Это, пожалуй, один из главных показателей того, что компания заинтересована в развитии персонала. Компания Pfizer, лидер «золотой сотни», тратит невероятную сумму на повышение квалификации своих сотрудников — 14% от общей суммы заработной платы. Обучение представляет собой непрерывный процесс, включающий ряд взаимосвязанных шагов. Определение потребности в обучении. Потребность в организации обучения может возникнуть в связи с необходимостью: обучения новых работников; адаптации к изменениям производства; повышения производительности труда и качества продукции; улучшения качества принимаемых решений; повышения удовлетворенности работников, снижения текучести кадров. В отдельных случаях потребность в обучении может возникнуть внезапно, однако более эффективно можно организовать эту работу, когда потребность в обучении планируется заранее. Потребность в обучении персонала может быть рассмотрена в трех аспектах: организации в целом; конкретного рабочего места; работника. Для определения потребности в обучении со стороны организации в целом осуществляется анализ показателей работы организации (объема производства, качества продукции, брака). Анализируется динамика их изменения по сравнению с прошлым периодом, другими компаниями, нормативными значениями. Для выявления потребностей в обучении на конкретном рабочем месте анализируются должностные обязанности и требования к исполнителю. Изменение их ведет к необходимости дополнительного обучения. Потребность в обучении для каждого работника определяется на основе результатов оценки его работы и личных качеств Решение о том, кого привлечь к проведению оценки потребностей в обучении принимается на основе того, кто лучше разбирается в данных вопросах. Важно также принимать во внимание, кто более всего заинтересован в решении этих вопросов. К выявлению потребностей в обучении наряду с работниками службы управления персоналом следует привлекать непосредственных руководителей, независимых экспертов со стороны. Полезно также использовать результаты самооценки работников. 1.2. Цели и задачи обучения Постановка конкретных целей обучения. На основе определения потребности в обучении контингента обучающихся появляется возможность определить конкретные цели обучения работников организации. Они могут быть классифицированы на пять основных групп: совершенствование результатов работы; совершенствование форм поведения; приобретение новых знаний; повышение удовлетворенности работой; изменение отношения к компании. Иногда в процессе обучения удается одновременно реализовать не одну, а сразу несколько целей. Например, приобретение новых знаний непосредственно скажется на результатах работы. Одновременно это может привести к повышению удовлетворенности работников, усилению чувства их лояльности к организации. Вместе с тем в каждом конкретном случае имеются приоритетные цели и задачи обучения персонала. Всестороннее обоснование целей обучения поможет впоследствии правильно оценить эффективность программ обучения. 1.3. Методы обучения Выбор методов обучения. Зарубежные и отечественные исследователи проблем обучения персонала единодушно сходятся в том, что существуют две основные формы обучения персонала: с отрывом от производства; без отрыва от производства. Обучение без отрыва от производства. Наиболее распространенные формы обучения без отрыва от производства — инструктаж, наставничество и ротация кадров. Достоинствами обучения без отрыва от производства является в первую очередь то, что оно непосредственно привязано к требованиям конкретного рабочего места. Работнику не надо отвлекаться от работы. А тот, кто проводит обучение, хорошо знает содержание работы и особенности организации. Вместе с тем для успешного осуществления данной формы обучения должны быть созданы определенные условия. Это обстоятельство зачастую недооценивается, что снижает эффективность ее реализации на практике. Важно, чтобы все стороны, участвующие в процессе обучения, были заинтересованы в его эффективности. Работнику надо объяснить, что приобретенные знаки и навыки скажутся на улучшении количественных и качественных показателей работы, а следовательно, и на заработке. В связи с этим целесообразно предусмотреть дополнительные стимулы, заинтересовывающие в эффективном выполнении этой работы. Необходимо также иметь в виду, что для обучения сотрудников необходимо время, которое потребуется выделить специально для этой цели (отрывая это время от их основной деятельности). Еще одно серьезное обстоятельство, которое часто игнорируется на практике, — инструктор, наставник должны не только быть заинтересованы обучать других и иметь для этого время, но и уметь делать это. Потому что одно дело уметь что-то делать хорошо самому, а другое — обучать этому. Здесь, кроме знаний и навыков в конкретной сфере деятельности организации, нужны также опре- деленные личные качества и понимание основных принципов осуществления эффективного обучения. В их числе, например, такие, как: соблюдение определенной последовательности обучения (от общего к частному, от простого к сложному), использование полученных знаний на практике, поощрение достигнутых успехов и др. Обучение с отрывом от производства. Наиболее часто используемые в нашей стране и за рубежом методы обучения с отрывом от производства приведены в табл. 9.1. Таблица 9.1 ДОСТОИНСТВА И НЕДОСТАТКИ РАЗЛИЧНЫХ МЕТОДОВ ОБУЧЕНИЯ Методы обучения Достоинства Недостатки Лекция (устная презентация информации аудитории) Быстрый и простой способ обеспечения информацией большого количества обучаемых Ограничены возможности для активного участия слушателей, обмена информацией. Если лектор не обладает достаточной квалификацией, лекция может показаться слушателям скучной и информация не будет усвоена «Кейс-стади» (описание конкретных событий — реальных или гипотетических, имевших место в организации) Развиваются аналитические способности, навыки принятия решений и их аргументации Выводы, полученные на основе анализа конкретной ситуации, не всегда имеют универсальный характер и часто неприменимы для других ситуаций Ролевая игра (участие в решении проблемы, дающее возможность закрепить полученные знания на практике в контролируемых Развивает умение общаться, вести переговоры, позволяет лучше понять потребности других (например, интервьюер и интервьюируемый, руководитель и подчиненный, продавец и покупатель) Не всегда удается воспроизвести реальную жизненную ситуацию в процессе игры условиях) Брейнсторминг или «мозговая атака» (обсуждение и решение проблемы путем свободных ассоциаций идей) Стимулируется творческая активность и продуктивность группы, возможность высказывания любых мыслей без боязни их оценки как ложных или бессмысленных Неумелое руководство со стороны инструктора иногда приводит либо к потере конечной цели, либо к вмешательству в обсуждение и подавлению участников Деловая игра (участники учатся решать комплексные экономические и социальные задачи в инсцениро- ванной деловой ситуации) Игра обычно захватывает участников. Они ведут себя как в реальной жизненной ситуации. Хороший способ применить знания на практике Участники иногда слишком увлекаются игрой и хотят выиграть любой ценой, забывая, что главная цель — научиться решать конкретные задачи Групповая дискуссия (удобная форма проведения занятий) Группа обучается общению- диалогу и. как результат, всестороннему видению предмета Нежелание участников включаться, переключение обсуждения с проблемы на личности. Излишняя горячность, монополизирование дискуссии отдельными участниками Каждый из указанных методов имеет свои достоинства и недостатки. Задача заключается в выборе наиболее оптимальных в каждом конкретном случае методов обучения персонала. Хороший результат достигается при комбинировании различных методов обучения. Хотя универсальных методов обучения не существует, есть целый ряд общих правил, которые должны быть положены в основу эффективного процесса обучения. Давать обучающимся целостное представление о предмете на первых вводных занятиях, показывать, как все его части взаимосвязаны между собой, с другими дисциплинами и областями знаний. Знание целостной картины облегчает процесс понимания и запоминания материала. Известно, что люди запоминают лучше материал, когда «пропускают его через себя», применяя его в конкретной ситуации. В связи с этим, целесообразно вводить в учебный процесс больше практических заданий (деловые игры, ролевое участие, выполнение упражнений, позволяющих закрепить полученные знания на практике, подготовка докладов с обобщением конкретных материалов, обсуждение кейсов, написание собственных кейсов и др.). Важно как можно чаше приводить примеры из реальной жизни, которые хорошо понятны и знакомы слушателям. Использование наглядных пособий (слайды, плакаты, доска, раздаточные материалы) облегчает восприятие материала. Необходимо помнить о мотивации учащихся, ставить конкретные задачи, поощрять их выполнение. Все обязательные задания должны быть известны обучающимся заранее (лучше в начале обучения), а также как будет поощряться выполнение этих заданий. Это позволит обучающимся планировать работу и будет способствовать развитию самоконтроля и навыков самостоятельной работы. Эффективным средством является осуществление постоянной обратной связи между обучающимися и преподавателями.Она может осуществляться по трем направлениям: от преподавателей к обучающимся (в форме экзаменов и зачетов, оценки выполнения практических заданий, докладов и презентаций); от обучающихся к преподавателю (в форме оценки содержания получаемого материала, степени его полезности для решения практических задач; методов обучения). Анализ полученной информации, например специальных анкет, заполненных в конце обучения, позволит определить направления дальнейшего совершенствования учебного процесса. При этом обучающиеся сами становятся его активными участниками; между теми, кто обучается (оценка презентаций и докладов, рекомендации по улучшению коммуникационных способностей, например разбор поведения участников в процессе ролевой игры и др.). Важно научить обучающихся, как правильно давать критические замечания и воспринимать критику. Это не только поможет в изучении конкретного предмета, но и пригодится им в их дальнейшей практической деятельности. Целесообразно шире использовать коллективные формы выполнения заданий,развивающие навыки совместной работы, что также может оказаться для обучающихся весьма полезным в их будущей деятельности (выполнение практических заданий в группах, подготовка коллективных докладов и их групповые презентации). 1.4. Оценка эффективности программ обучения Оценке эффективности программ обучения персонала во многих случаях не придается должного значения. Специалисты отмечают также сложность ее проведения на практике. В лекции 10 излагаются подходы к оценке эффективности программ обучения персонала на основе подхода «затраты/результаты». 9.5. Проблемы планирования карьеры и служебно-профессиональное продвижение персонала организации Карьерный рост является неотъемлемой частью развития каждого сотрудника в отдельности и организации в целом. Карьера складывается под влиянием широкого спектра факторов и условий. Умение анализировать данные условия и на этой основе разрабатывать эффективные программы управления карьерой, соединяя интересы организации и каждого сотрудника в отдельности, — необходимое условие эффективной работы современного менеджера. Карьера может толковаться в узком и широком смысле слова. Узкое понимание карьеры — это смена позиций, продвижение вверх по служебной лестнице. Именно так многие традиционно понимают это слово. Широкое понимание карьеры означает индивидуальное осознание позиции и поведения, связанное с относящимся к работе опытом и деятельностью на протяжении всей жизни. Оно предполагает как продвижение вверх по служебной лестнице, так и перемещение по горизонтали. Основные факторы, влияющие на карьерный рост сотрудников организации, могут быть условно разделены на три группы: внешние; организационные; личностные. К числу внешних факторов, влияющих на планирование карьеры, можно в первую очередь отнести экономические условия, технические факторы и нововведения, конкуренцию. Следует также принимать во внимание государственную поддержку различных отраслей и производств, отраслевые и региональные соглашения, состояние рынка труда, причем не только в данный момент, но и главным образом на перспективу. К организационным факторам, которые надо учитывать при планировании карьеры, относятся: размер предприятия; организационная структура; организационная культура; характер и условия работы; стиль руководства; программы развития карьеры. Например, в крупной организации с иерархической структурой, существует больше возможностей для вертикального карьерного роста. В то время как в малых организациях возможности вертикального карьерного роста могут быть ограничены. Такие организации должны в большей мере полагаться на горизонтальные перемещения своих работников, ротацию кадров внутри организации. Имеет значение также выбранная организацией политика управления карьерой. При этом организация вынуждена решать: будет ли она сама выращивать свои кадры или предпочтет покупать руководителей и специалистов на стороне? Одни организации делают ставку на сотрудников- универсалов, другие — на узких специалистов. Для понимания карьеры исключительно важен также личностный компонент: ориентации работников, личностные особенности, тип мотивации. Одни работники могут испытывать потребность во власти, стремиться к влиянию на других людей в коллективе. Другие, напротив, предпочитают, работать в одиночку, получая удовлетворение от выполнения каждый раз новых, сложных и важных для компании задач, особенно если его вклад в работу организации получает соответствующее материальное и моральное признание. На протяжении жизненного пути личностное отношение работника и его ожидания по поводу карьерного роста могут существенно меняться. Различают следующие стадии карьерного роста: установок на карьеру (до 35 лет); бурного карьерного роста (35—45 лет); стабильности (после 45 лет). Причем на каждой стадии карьерного роста могут возникать различные проблемы и противоречия. Проблемы карьерного роста. Стадии: установок; бурного роста; стабильности. Проблемы: «шок от реальности»; исчерпание возможностей; утрата интереса, скрытый саботаж. «Шок от реальности» особенно часто испытывают те, кто только начинает свою трудовую деятельность, особенно если в институте их ориентировали на современные подходы к управлению и опыт прогрессивных компаний. Утрата интереса и скрытый саботаж могут иметь место, например, у отдельных работников перед выходом на пенсию, особенно в тех случаях, когда они не удовлетворены своей работой. Она представляется им неинтересной и бесперспективной. А менять что-либо кардинально в этом возрасте зачастую уже поздно. Но даже на стадии бурного роста полностью избежать проблем не удастся. Суть этих проблем состоит в следующем. Чем ближе к вершине иерархической лестницы в организации, тем меньше вакансий. Одновременно возрастают требования к кандидатам на высшие управленческие позиции, сложнее им соответствовать. При этом, зачастую у тех, кто находится на вершине иерархической лестницы (а зачастую это люди старше 45 лет) наступает стадия стабильности. Если всю свою трудовую жизнь они шли в правильном направлении, то обычно они бывают удовлетворены своим положением и намерены сохранять его как можно дольше, тем самым, блокируя возможность для вертикального роста менеджерам среднего звена. Это зачастую приходит в противоречие с намерениями менеджеров среднего звена. Особенно в тех случаях, когда до этого они продвигались достаточно быстро по служебной лестнице и хотели бы, чтобы эта благоприятная для них тенденция продолжалась до бесконечности. Каковы возможные решения перечисленных выше проблем? Решения проблем. Проблемы: шок от реальности; начало замедления роста; утрата интереса, скрытый саботаж. Решения: формирование реалистичных ожиданий при приеме на работу; горизонтальные перемещения, ротация управленческих кадров; мотивация и контроль, привлечение к наставничеству молодежи. Мероприятия по планированию карьеры должны разрабатываться одновременно для трех уровней: работника; подразделения; организации. Особая роль принадлежит объективной самооценке самого работника и индивидуальному планированию карьеры, которое предполагает осуществление ряда последовательных этапов. Индивидуальное планирование карьеры включает: реалистичную самооценку (интересы, способности, ценности); определение потребностей развития и карьерного роста; анализ возможностей для их реализации; обсуждение с вышестоящим руководством перспектив карьер- ного роста; разработку индивидуального плана карьерного роста; окончательное согласование его с руководством. При этом роль руководителя подразделения (менеджера) в пла- нировании карьерного роста своих сотрудников может быть сведена в основном к следующим моментам: помощь в оценке способностей и возможностей работников; согласование их с потребностями подразделения; помощь в составлении индивидуального плана карьерного роста; своевременное внесение в него корректив в зависимости от перспектив развития организации. Современные организации могут также поставить задачу таким образом, чтобы при определении стратегии развития организации максимально полно учитывать индивидуальные потребности в карьерном росте своих сотрудников. Например, возможно открытие нового направления деятельности в организации, в котором может быть заинтересован конкретный сотрудник и которое при этом выгодно самой организации. Индивидуальное планирование карьеры не может успешно осу- ществляться без согласования усилий и реализации соответствующих программ на уровне организации в целом. Прежде всего для этих целей необходимо наличие четкой стратегии развития организации как минимум на 5 лет. В организации должны быть сформулированы ключевые компетенции сотрудников, необходимые для замещения управленческих позиций разного уровня. Кроме того, потребуется создать соответствующее информационное обеспечение программ карьерного роста. Необходимо также разработать перспективный план обучения сотрудников. В дополнение ко всему сказанному нужна поддерживающая организационная культура предприятия. |