Лекция Современные проблемы набора персонала
 Скачать 323.3 Kb.
|
|
Лекция 4. Современные проблемы набора персонала. 1.1. Политика набора персонала в современных условиях Деятельность любой организации неизбежно связана с необ- ходимостью комплектования штата. От того, насколько эффективно поставлена работа по набору и отбору персонала, в значительной степени зависит качество человеческих ресурсов, их вклад в достижение целей организации и качество производимой продукции или предоставляемых услуг. Принятие решений в области привлечения и отбора персонала оказывает определяющее значение на показатели эффективности всей работы организации. Ошибки и просчеты при решении этих вопросов дорого обходятся как организации в целом, так и отдельным работникам. Рассмотрим проблему набора и отбора персонала с позиций оптимизации принимаемых в данной области решений. Это предполагает необходимость классификации последовательных шагов и этапов решения проблемы, выбор критериев оценки кандидатов, установление их приоритетов при анализе всех имеющихся у предприятия вариантов и возможностей. В организации, которая профессионально подходит к управлению человеческими ресурсами, осуществление набора и отбора кандидатов на имеющие вакансии предполагает поэтапную постановку и решение серии взаимосвязанных задач. При этом все многообразие возможных решений может быть условно классифицировано в зависимости от сферы их принятия на несколько относительно самостоятельных направлений (табл. 4.1). Таблица 4.1 Сфера принятия решений № п/п Основные вопросы, подлежащие решению Содержание кадровых решений 1 Зачем нужны работники и Определение стратегии и политики набора и какие? отбора персонала. Формулирование требований к кандидату. Описание и спецификация работы 2 Сколько? Планирование потребностей в персонале 3 Где взять? Обоснование источников выбора 4 Как привлечь? Размещение и формы представления информации о вакансиях. Варианты рекламы 5 Как отобрать? Предварительный отбор кандидатов. Интервьюирование. Тестирование Б Как помочь кандидату сделать окончательный выбор? Предложение занять рабочее место. Реакция на контрпредложение. Проверка рекомендаций 7 Как помочь работникам начать трудовую деятельность на новом месте работы? Адаптация на новом месте работы Для принятия оптимальных решений при наборе и отборе персонала важно в первую очередь четко определить критерии оценки различных вариантов. Общими критериями оценки эффективности принимаемых в данной области решений являются: соответствие уровня знаний и навыков работы, способностей и личностных качеств кандидата требованиям, которые к нему предъявляются в зависимости от содержания и характера выполняемой работы, перспектив ее изменения в будущем, особенностей организационной культуры данной организации; соблюдение временных параметров и ограничений (например, заполнить внезапно освободившуюся вакансию надо в течение недели, либо, напротив, можно не торопиться, так как открытие новой вакансии предполагается спустя три месяца и компания заблаговременно начала готовиться к замещению открывающейся вакансии); затраты на осуществление набора и отбора кандидатов. Реализация различных вариантов набора и отбора персонала предполагает неодинаковые затраты. Например, используя внутренние источники набора персонала (продвижение сотрудников на освободившиеся вакансии внутри организации) или, принимая работника со стороны по рекомендации своих сослуживцев, оплачивать посреднические услуги при наборе, как правило, не требуется. Бесплатно можно также пользоваться услугами государственной службы занятости, в то время как некоторые частные рекрутинговые агентства могут потребовать за подбор одного подходящего кандидата 25—30% его годовой заработной платы. Возможность и желание организации оплачивать такого рода дорогостоящие услуги оказывает решающее влияние на принятие окончательного решения. Данные критерии, безусловно, важны для принятия решений в области подбора персонала. Но среди них особое место принадлежит определению соответствия способностей и личностных качеств работника требованиям, которые к нему предъявляет конкретное рабочее место, так как именно это и является конечной целью подбора — подыскать максимально соответствующего требованиям работыкандидата в течение определенного периода времени с наименьшими затратами. На практике обеспечить полное соответствие бывает достаточно трудно. Гипотетически данный вариант может быть осуществлен, однако для этого надо будет просмотреть огромное число кандидатов, что потребует значительных затрат средств и времени. В реальной жизни приходится делать ряд уступок, выбирая наиболее приемлемый (оптимальный в данных условиях) вариант решения проблемы. При этом критерий максимального соответствия требований работы и характеристики работника в большинстве случаев должен быть приоритетным. Требования к работнику непосредственно вытекают из характера работы, которую кандидату придется впоследствии выполнять. Потому не может быть плохого или хорошего кандидата вообще, может быть хороший или плохой кандидат относительно требований, которые к нему предъявляются на конкретном рабочем месте. Профессиональный подход к определению требований, которые будут выступать в качестве критериев отбора и которые предъявляются к претенденту на свободную вакансию, предполагает составление специального документа («спецификации рабо- ты»). В одних случаях требования к работнику могут выступать в качестве самостоятельного документа. В других они являются частью должностных инструкций (документа, в котором содержатся основные обязанности, полномочия и ответственность работника, отношения подчиненности внутри компании и связи за ее пределами, а также стандарты исполнения работы). Значительным преимуществом второго подхода является то, что в этом случае содержание работы и требования к ее исполнителю неразрывны. Составленные на основе должностных обязанностей требования к кандидату должны отвечать на два основных вопроса: какой кандидат и зачем нам нужен? какие его качества и характеристики необходимо будет оценить в ходе интервью и тестирования, с тем, чтобы потом правильно сделать окончательный выбор? При определении требований к будущему кандидату важно учитывать ряд обстоятельств, облегчающих поиск кандидатов и принятие заключительного решения. А именно, требования к кандидатам должны: относиться непосредственно к работе; быть четко сформулированными; быть легко измеримыми; не являться дискриминационными. Все многообразие требований к будущему кандидату при приеме на работу может быть условно разделено на несколько групп (табл. 4.2). В свою очередь данные требования, связанные с характером выполнения работы, также можно разделить в зависимости от важности их учета при принятии окончательных решений. Таблица 4.2 Основные требования к кандидатам при приеме на работу № пп. Требования (критерии отбора) Содержание 1 Знания и навыки Образование. Переподготовка и повышение квалификации. Стаж работы в данной области 2 Способности Физические способности (скорость реакции, быстрота движений, координация движений, острота зрения и др.). Умственные способности (память, словарный запас и др.) 3 Личностные качества Готовность и умение работать в команде, общительность, целеустремленность, искренность, уверенность в себе, честолюбие и др. 4 Интересы и потребности Увлечения, семейное положение, карьерные ожидания 5 Дополнительные требования и пожелания к кандидату Наличие жилья, личного транспорта и др. Так, могут быть выделены следующие группы требований к кандида- там: необходимые; желательные; не совместимые с выполнением данной деятельности (ограничения). Например, необходимое требование при приеме на работу к инструктору по обучению вождению автомобиля — это наличие официально подтвержденного стажа вождения автомобиля, т.е. не менее пяти лет с момента выдачи водительского удостоверения. Наличие собственного автомобиля при прочих равных условиях может выступать в качестве желательного фактора, учитываемого при приеме на работу. В качестве фактора, не совместимого с выполнением данной работы, может, в частности, служить заболевание хроническим алкоголизмом. Препятствием для занятия ряда позиций, связанных с материальной ответственностью за сохранность вверенных работнику ценностей, является наличие судимости в прошлом. 1.2. Внешние и внутренние источники набора кандидатов В процессе поиска кандидатов существуют в основном два аль- тернативных источника набора: 1)искать кандидатов внутри компании; 2) заполнить вакансии работниками со стороны. Положительные и отрицательные моменты, связанные с использованием внешних и внутренних источников набора приведены в табл. 4.3. Тщательный их анализ послужит основой выбора наиболее рационального решения. Таблица 4.3 Достоинства и недостатки источников набора Источники Достоинства Недостатки Внутренние • Повышает лояльность работников к организации. • Обеспечивает хорошее знание положительных и отрицательных сторон кандидата. • Как правило, дешевле, • Создает конфликт внутри организации между тем, кто был продвинут на вышестоящую должность, и тем, кто нет, но хотел этого. • Укрепление одного подразделения может привести к чем набор со стороны ухудшению работы другого Внешние • Приносят «свежую струю» и новые идеи в организацию. • Позволяют использовать положительный опыт других организаций. • Иногда взять человека со стороны может быть дешевле, чем обучить своего сотрудника. • Может служить в качестве рекламы компании • Существует вероятность ошибки при подборе, так как не очень хорошо известен кандидат • Снижает лояльность работников, которые хотели бы продвигаться внутри компании. • Адаптация к работе на новом месте требует, как правило, больше времени, чем для тех, кто уже работает в данной организации Внутренние источники набораво многих случаях являются более предпочтительными (особенно если менеджеры заранее осведомлены об их возможных недостатках и знают, как их устранить). С точки зрения соответствия указанным критериям внутренние источники набора: 1. являются менее рискованными. Их можно рассматривать как более надежные средства определения соответствия требовании работы и возможностей кандидата, так как за время работы в организации его уже хорошо узнали; 2. позволяют решить проблему в относительно короткие сроки, особенно если организация заранее планирует карьерный рост своих сотрудников и их перемещение внутри организации; 3. обходятся дешевле, чем взять работника со стороны; 4. показывают заботу о продвижении и карьерном росте сотрудников, что повышает их удовлетворенность и лояльность к руководству организации. Внешние источники набора рекомендуется использовать, когда нет подходящего кандидата внутри организации или переобучение его требует значительных средств и времени, либо когда организация выбрала для себя стратегию постоянного пополнения организации «свежими силами» и идеями со стороны. Некоторые организации иногда используют данную стратегию также как средство экономии по фонду заработной платы, поскольку зачастую новым работникам платят относительно меньше, чем получают за исполнение аналогичной работы кадровые сотрудники предпри- ятия. В западных фирмах значительное распространение также получила практика так называемой охоты за головами. В ее основу положена идея о том, что лучшие кандидаты — это не те, кто ищет работу в какой-либо другой форме, а те, кто успешно работают и не думает о переходе на работу в другую организацию. Поскольку подбор работников со стороны связан с определенными рисками для организации, к выбору источников набора со стороны необходимо подходить с особой тщательностью. Наиболее часто используемые источники набора персонала со стороны приведены в табл. 4.4. Таблица 4.4 Внешние источники набора персонала Внешние источники набора Достоинства Ограничения и риски Рациональная сфера применения Местная газета Быстрота (выходит, как правило, ежедневно) Слишком широкий охват кандидатов. Региональные ограничения (обращение главным образом к местным Хороший способ для набора конторских служащих и административных служащих низшего звена кандидатам) Журналы Обычно читают заинтересованные специалисты. Отсутствуют региональные ограничения Журналы, как правило, выходят раз в месяц Удачный способ подбора специалистов, но требует времени Радио и телевидение Большая аудитория. Быстрота. Повторяемость обращений (навязчивая реклама) Краткие обращения (отсутствуют детали). Могут обратиться слишком много нежелательных кандидатов Используется, когда надо быстрое и широкое воздействие, при наборе большого количества кандидатов и при их дефиците на рынке труда Интернет Быстрота. Массовость получающей информацию аудитории. Дешевый способ Могут обратиться много нежелательных кандидатов В основном для подбора руководителей и специалистов Образователь ные учреждения Выбор учреждения, гарантирующего хорошую подготовку. Возможность получения рекомендаций на кандидатов Учащиеся, как правило, не имеют опыта работы. Иногда необходимо ждать, пока они закончат учебное заведение Временная занятость. Работа на условиях неполного рабочего времени Государственная служба занятости Не требуется платить за подбор кандидатов. Кандидаты прошли или могут пройти подготовку за счет средств службы занятости Безработные граждане могут утратить профессиональные навыки, особенно в период длительного отсутствия работы Как правило, для подбора технического персонала, конторских служащих низшего звена Частные агентства Имеют опыт работы в определенной сфере. Заинтересованы выполнить заказ качественно и в установленные сроки Услуги частных агентств могут дорого стоить. Агентство владеет информацией о работниках, которых может предлагать другому работодателю В зависимости от специализации агентства При использовании внешних источников набора персонала особые риски связаны с выбором частных агентств по подбору персонала. Для минимизации рисков необходимо проводить тщательный отбор партнеров среди рекрутинговых агентств. Сейчас в России действуют около 1000 кадровых агентств, 400 из которых находятся в Москве, 100— в Петербурге, остальные — в других регионах. Можно применять следующие критерии оценки предоставляемых ими услуг: обеспечивает ли данное агентство набор необходимого числа кандидатов (например, каков его банк данных); насколько качество предоставляемых агентством кандидатов отвечает предъявляемым к ним требованиям; как быстро агентство гарантирует выполнение заказа; сколько стоят услуги (какова цена, запрашиваемая агентством за выполнение заказа). Наряду с общими критериями оценки предоставляемых частными агентствами услуг, могут быть использованы некоторые специфические критерии: специализация агентства; количественные и качественные показатели выполнения заказа; договорные обязательства; профессиональный уровень сотрудников; репутация на рынке; возможность предоставления на льготных условиях дополни- тельных услуг (например, информации по результатам обзоров заработной платы). Особое значение имеют условия сотрудничества агентства с предприятием-заказчиком, репутация агентства, профессиональный уровень его работников. Для их оценки можно, в частности, использовать следующие нормативы и показатели. Так, по данным Американской ассоциации работников кадровых агентств из каждых четырех резюме, направленных заказчику начинающим рекрутером, заказчик приглашает на собеседование лишь одного претендента (соотношение 4:1), в то время как для рекрутера- профессионала — это соотношение составляет 1,2:1. Опытный рекрутер, как правило, выполняет в среднем 3—4 заказа в месяц. Средняя стоимость заказа зависит от уровня заработной платы кандидата. Чем ответственнее позиция, чем выше заработная плата, тем выше стоимость выполнения заказа. Основные критерии, рекомендуемые для оценки работы кадровых агентств и выбора подходящего партнера, приведены в табл. 4.5. Таблица 4.5 Основные показатели, характеризующие работу частных агентств по подбору персонала Основные критерии Показатели и характеристики работы 1. Специализация • По отраслям (например, фармацевтика, высокие технологии, быстрооборачиваемые товары народного потребления); • по сферам деятельности предприятия (маркетинг, финансы); • по должностному уровню (руководители высшего звена, руководители среднего звена, секретари); • по регионам; • по характеру заключения договоров (временные и постоянные работники, работающие на условиях гражданско-правового характера) 2. Качество работ • Точность выполнения заказа (количество отобранных кандидатов по отношению к числу непрошедших в организацию); • скорость выполнения заказа и др. 3. Условия работы с клиентом • Требования «эксклюзивности» заказа (т.е. запрещается обращаться с тем же заказом в другое агентство); • стоимость выполнения заказа; • предоставление скидок постоянным клиентам; • возврат гонорара или замена кандидата в период испытательного срока 4. Репутация агентства • Число постоянных клиентов; • отзывы постоянных клиентов; • сколько лет на рынке 5. Профессиональный уровень сотрудников • Образование; • опыт работы; • используемые методы; • этические нормы взаимодействия с клиентами 6. Дополнительные услуги • Обзоры заработной платы; • консультации по трудовому праву, оценке персонала и другим аспектам кадровой работы; • расчеты налогов с заработной платы; • обучение работников кадровых служб Анализ практики работы рекрутинговых компании показывает, что специализированные агентства предоставляют, как правило, наиболее качественные услуги в той или иной области. Так, известные во всем мире агентства Manpower и Kelly Agency (в Москве имеются их представительства) за рубежом специализируются, например, на подборе временной рабочей силы. Агентство Russian Connection в Москве осуществляет главным образом подбор руководителей высшего звена. Агентство Аnсоr имеет смешанную специализацию. В этом агентстве есть подразделение, осуществляющее подбор персонала для фармацевтических предприятий; другие его подразделения специализируются на подборе персонала в финансовые отделы компании, в отделы продаж. Вместе с тем при постоянных изменениях на рынке труда и различиях в условиях работы клиентов многие агентства, сохраняя за собой конкурентные преимущества в той или иной сфере, осуществляют диверсификацию своей деятельности, предлагая клиентам самые разнообразные услуги. В частности, кадровые агентства предлагают (диверсификация или специализация): подбор постоянного персонала; подбор временного персонала; вывод персонала за штат; комплектация штата промышленного предприятия (под ключ); оценка персонала; представительство в компании клиента; создание корпоративных систем подбора управленцев; обзоры заработной платы; тренинги; консультирование. В Москве действуют на рынке труда семь крупных кадровых агентств и фирм: Kelly Services; BLM Consort; Триза Exclusuve; Анкор; Империя кадров; Евроменеджмент; Метрополис. Случаи, когда принятые по рекомендации агентства специалисты не подошли для работы в компании и вынуждены были в течение первых месяцев уволиться из организации, на практике не редки. Конечно, полностью избежать рисков в таком сложном деле, как подбор персонала, невозможно. Однако необходимо свести их к минимуму. Для этого необходимы совместные усилия и тесное сотрудничество всех заинтересованных сторон: 1. организации, которой требуется работник; 2. агентства по подбору персонала, принявшего на себя обя- зательства подыскать подходящего работника; 3. самого кандидата на вакантную должность. Оценка будущего кандидата агентством по подбору персонала заметно облегчается, когда у организации-заказчика имеется подробное описание вакансии и должностных обязанностей кандидата. При этом их надо рассматривать не как формальные условия, а как реальные критерии отбора кандидата на имеющуюся вакансию. В этом случае формируется полное представление о месте и роли каждого сотрудника в организации. Соответственно появляется возможность более четко определить и весь набор предъявляемых к нему требований. Это тем более важно, когда кандидат принимается на работу с испытательным сроком, а неудовлетворительное выполнение работником трудовых обязанностей может послужить основой для прекращения с ним трудовых отношений. Однако, если обязанности и условия, которые организация гарантирует обеспечить работнику для успешного выполнения работы, не были четко установлены и письменно зафиксированы, то расторгнуть трудовой договор, не нарушая при этом законодательно установленного порядка, предусмотренного в Трудовом кодексе РФ, будет достаточно сложно. Ясное понимание и объективная оценка круга обя- занностей будущего кандидата позволит также правильно обосновать его будущую заработную плату, сравнив ее с тем уровнем. Который, как правило, предлагается за выполнение аналогичной работы на рынке труда. Для этой цели многие иностранные компании, осуществляющие хозяйственную деятельность в России, используют обзоры зарплат, в которых содержится подробное описание типовых должностных обязанностей и условий оплаты специалистов, пользующихся повышенным спросом на рынке труда. Предлагая кандидату зарплату больше, чем платят конкуренты за выполнение аналогичной работы, руководители предприятия тем самым увеличивают себестоимость своей продукции, что может осложнить ее сбыт. В то время как при относительно низкой заработной плате тяжело привлечь на работу хорошего специалиста и, что сегодня очень важно, удержать его на данном рабочем месте. К тому же обоснованная информация о функциях, условиях работы и оплате облегчает переговоры с предполагаемым кандидатом на имеющуюся вакансию. Он тоже должен реально оценить не только свои запросы, но и возможности выполнить те требования, которые к нему предъявляет компания. Достоверная и полная оценка требований к кандидату позволит также принять правильное решение относительно выбора круга вопросов, которые потребуется задать ему в процессе интервью, с тем, чтобы оценить степень соответствия кандидата занимаемой должности. Оценка важности и специфики данного вида деятельности позволит также определиться, нужно ли проводить тестирование кандидатов при приеме на работу, в какой форме это лучше осуществить. Объективная и всесторонняя оценка на начальной стадии подбора персонала поможет избежать ошибочных решений, конфликтов и недоразумений в дальнейшем. К тому же во многих случаях это экономит время компании на просмотр кандидатов, консультанта агентства и самого кандидата. Минимизировать риск для всех, участвующих в этом процессе сторон, предотвратить ошибку будет легче, чем ее исправить. 1.3. Основные принципы привлечения кандидатов На практике организации, формируя требования к кандидатам и критерии их отбора, как правило, придерживаются двух основных подходов. Первый подход заключается в том, что наличие у работника ряда выдающихся качеств и характеристик может компенсировать отсутствие у него при приеме на работу других качеств. Например, если кандидат показал блестящие знания в области бухгалтерского учета, но слабо знает некоторые программы работы на компьютере, организация может принять такого кандидата на работу, одновременно предоставив ему возможность повысить квалификацию в области использования современных компьютерных технологий. Компании, которые следуют данной стратегии при подборе кад- ров, как правило, концентрируют свое внимание больше на определении желательных качеств кандидата, чем на установлении жестких критериев при их отборе. Данный подход является достаточно гибким и предоставляет большую свободу при принятии решений в процессе отбора кандидатов. Второй подход является относительно более жестким. Он исходит из того, что все установленные организацией требования являются критическими для успешного выполнения данной работы. При этом компенсация отсутствия у кандидата одних качеств, другими не допускается. При таком подходе кандидаты, не отвечающие хотя бы одному из перечисленных критериев, могут быть либо сразу, либо на любой стадии отбора исключены из числа претендентов на имеющуюся вакансию. Таким образом, выбор критериев отбора определяется в каждой конкретной ситуации характером вакантной должности, ее важностью для организации, традициями и финансовым состоянием, а также квалификацией сотрудников, занятых процессом подбора. Успех отбора в равной степени зависит от эффективности работы в реализации каждого его этапа в отдельности и способности управлять им как единым процессом. В последнее время все большую популярность при наборе персонала завоевывает подход к определению требований к будущим кандидатам через ключевые компетенции. При этом наиболее часто речь идет об управленческих компетенциях. Под управленческими компетенциямипонимаются знания, опыт, навыки, поведение, критические для достижения стратегических результатов работы организации. Все управленческие компетенции могут быть условно разделены на три группы: основная деятельность фирмы (понимание специфики бизнеса, особенностей рынка); технические / должностные (знания, опыт в конкретной области — финансы, производство и др.); личные компетенции (умение мотивировать других, проводить переговоры, разрешать конфликты). Подход к привлечению и развитию персонала через ключевые компетенции успешно используют многие иностранные и российские компании (например, объединение «Северсталь»). По результатам обследования, проведенного кадровым агентством Kelly Services, наиболее востребованными в последнее время управленческими компетенциями являются: лидерство; творческое мышление; понимание бизнеса; аналитическое и концептуальное мышление; мотивирование и развитие подчиненных; ориентация на качество и результат; гибкость и адаптивность. Причем, если говорить о соотношении технических и личностных компетенций, то чем выше позиция руководителя, тем большее значение для его успешной деятельности начинают приобретать не столько специальные знания в конкретной области, сколько его личностные компетенции и эмоциональный интеллект (Emotional Intelligence — EI). Принятие решения при укомплектовании штатов организации связано с планированием потребностей, т.е. с определением необходимого количества работников, которых организация собирается принять. Технология определения потребности в персонале достаточно подробно освещается в литературе. И с точки зрения принятия кадровых решений данное направление работы, как правило, не представляет особой сложности. Существуют различные методы и формулы расчета потребности в персонале применительно к конкретным отраслям и сферам деятельности. Задача работников кадровой службы — выбрать наиболее подходящий для себя способ определения, основываясь на специфике работы организации, технологии и характере производства (тип производства, сезонность, уровень механизации и др.). Например, в гостиничном бизнесе во внимание принимаются сезонность и другие специфические факторы, определяющие спрос на услуги гостиниц, отелей и ресторанов. |