сччивпв. Документ Microsoft Word. Левенець Ілля Анатолійович 07381мб
 Скачать 249.65 Kb.
|
1 2  Рис. 3.3. Схема структури системи показників ефективності управлінського рішення в діяльності організації Наведена на рис. 3.5 система показників відображає структуру "дерева" цілей підвищення ефективності діяльності організації. Ефективність управлінського рішення визначається як  де Ентц і Ентц, Епц і ЕПЦ, Есц і Есц, Еекц і Еекц - ефективність і ефект управлінського рішення в досягненні науково-технічних, виробничих, соціальних та екологічних цілей відповідно; Еi, - ефект реалізації управлінського рішення в t-му підрозділі організації (робочому місці підрозділу); Зр - витрати на розробку і реалізацію управлінського рішення; п - кількість підрозділів, що беруть участь у розробці та реалізації даного управлінського рішення. Ефект участі i -го підрозділи організації (робочого місця) у розробці та реалізації управлінського рішення визначається як сума ефектів змін рівня використання в процесі, на який спрямована дане рішення, наявного потенціалу підрозділу (робочого місця) - внутрішній ефект (Ев) - і результату реалізації цілей рішення - зовнішній ефект (Ец), тобто Еi = Ев + Ец. Внутрішній ефект визначається за інтенсивними (ЕІ) та екстенсивним факторам (Ее), тобто Ев = ЕІ + Ее. Інтенсивні фактори визначають обумовлені реалізацією даного управлінського рішення зміни продуктивного використання потенціалу, екстенсивні - зміни непродуктивного використання потенціалу і втрат ресурсів. Схема розрахунку показників ефективності управління діяльністю підприємства наведена на рис. 3.6. Так як всі ресурси надходять на робочі місця організації та тут використовуються, то рівень використання потенціалу ресурсів підприємства визначається процесами на його робочих місцях. Зміна рівня продуктивного використання ресурсів на робочому місці визначається різницею використання потенційної виробітку (або продуктивності праці) на даному робочому місці до і після реалізації даного управлінського рішення, тобто  ,де  і Вп - потенційна вироблення на даному робочому місці відповідно до і після реалізації управлінського  рішення;, і Вф - фактична вироблення на даному робочому місці відповідно до і після реалізації управлінського рішення.Фактичний виробіток (або продуктивність праці) в якому-небудь виробничому підрозділі (заготівельному, механічному, ливарному, складальному і т.д.) визначається без особливих труднощів за загальноприйнятими методиками оцінки.  Рис. 3.6. Схема розрахунку показників оцінки ефективності реалізації управлінського рішення в організації Потенційна і фактична вироблення на робочому місці складають основу визначення потенційної і фактичної вироблення по підрозділу, функції або виду діяльності підрозділу. На обсяг вироблення на робочому місці впливають: продуктивність обладнання при даної технології робіт, що виконуються на даному робочому місці; відповідність кваліфікації працівника рівнем складності робіт; своєчасність забезпечення робочого місця необхідними матеріалами, інструментом, оргоснасткой, інформацією та іншими ресурсами; відповідність кількості і якості вихідних ресурсів вимогам технології; ритмічність діяльності працівника на робочому місці. Ці фактори знижують фактичну вироблення в порівнянні з потенційною. Потенційна вироблення робочого місця (Вп (рм)) визначається обсягом вироблення встановленого на ньому обладнання при максимальному числі годин сто роботи в даному періоді з урахуванням часу на переналагодження, ремонт, наладку, тобто за формулою Βп (рм) = (Фр - t н) • П • n, де Фр - режимний фонд часу роботи одного агрегату (будівельного крана, бульдозера, бетономішалки, циклювальної машини і т.д.) на робочому місці в місяць; t н - нормативний час на наладку і ремонт, переналагодження одного агрегату; П - режимний (технологічний) знімання продукції з одиниці устаткування (агрегату) в одиницю часу; п - кількість однотипних агрегатів на робочому місці при многостаночном обслуговуванні. Для робочих місць з маломеханізірованним і ручною працею, у тому числі інженерних і управлінських працівників, потенційна вироблення розраховується за максимальною змінному виробітку місяця, виходячи з того, що максимальна вироблення в дану зміну була досягнута за рахунок максимального використання можливостей ресурсів, що складають дане робоче місце, тобто Вп (рм) = Вс.max • т • р, де Вс.max - максимальна змінна вироблення на робочому місці в розрахунковому місяці, нормо-години; m - кількість змін в розрахунковому місяці; р - вартість 1 нормо-години, руб. Вихідні дані для розрахунку беруться з карт обліку виробітку і заробітної плати, які повинні заповнюватися в підрозділах підприємства. Аналогічний підхід можна застосувати для будь-якого робочого місця, але для механізованих і автоматизованих робочих місць Вп слід розраховувати по продуктивності обладнання. Знаючи потенційний обсяг вироблення на місяць по всіх робочих місцях підрозділи, можна визначити потенційний обсяг вироблення даного підрозділу. Він розраховується по технологічному ланцюжку робочих місць, утвореною системою машин, що беруть участь у виробництві даного виду продукту, чи обумовленою послідовністю виконання закріплених за робочими місцями технологічних операцій виробництва даного виду результату діяльності підрозділу. Екстенсивне використання економічного потенціалу по внутрішньому ефекту процесів системи управління підприємством висловлюють втрати і технологічно необгрунтовані відходи ресурсів. Зміна їх величини після реалізації управлінського рішення  () в порівнянні з базовим (Пр) відображає зміну внутрішнього ефекту управління з екстенсивним факторам, тобто .Беруть участь у процесах ресурси використовуються продуктивно і непродуктивно. Продуктивне використання ресурсів також поділяють на дві частини. Перша частина - це витрата ресурсів, розрахований виходячи з питомих витрат, які визнані раціональними (технологічно необхідними). Друга частина - це витрати ресурсів, що перевищують раціональні питомі витрати. Такі витрати являють собою втрати ресурсів. Непродуктивне використання ресурсів спостерігається у випадку, коли продукція та послуги не створюються. Наприклад, до непродуктивної використанню ресурсів відносяться витрати робочого часу працівників, витрати виробничої потужності обладнання та матеріалів на виправлення браку, до втрат - прогули, цілоденні та цілозмінних простої, невикористані потужності встановленого обладнання, невиправний брак, невикористовувані науково-технічні розробки, псування матеріалів на складі та ін. Ефект реалізації управлінського рішення по досягненню виробничих цілей визначається збільшенням обсягу та якості продукції та послуг, дотриманням термінів їх надання споживачеві і виражається в зміні ефективності їх застосування у споживачів; науково-технічних цілей - в ефективності застосування розробок підприємства в інноваційних процесах; соціальних цілей - в економії часу (збільшенні вільного часу) і підвищенні суспільної активності працівників підприємства та споживачів продукції та послуг підприємства; екологічних цілей - у зменшенні відходів і збільшення об'ємів їх утилізації, впорядкуванні території тощо Ефект з соціальних результатами особливо важливий для підприємств, що виробляють різні послуги населенню (комунальні, транспортні, побутові, поштові, громадського харчування, торгівлі і т.д.). Ефект з екологічних результатами - для підприємств паливної, нафтохімічної та хімічної промисловості. Витрати на розробку і реалізацію управлінського рішення включають всю сукупність витрат на виконання робіт як власними силами, так і сторонніми організаціями (підрядчиками), а також на придбання необхідних матеріалів, обладнання та інших необхідних ресурсів. Вищевикладений підхід застосуємо тільки в умовах наявності в організації необхідних вихідних даних, забезпечуваних організованою системою контролю та обліку параметрів процесів на робочих місцях і в підрозділах, моніторингу потреб і споживання продукції та послуг компанії. У країнах з розвиненою економікою давно є хрестоматійним вартісний підхід в управлінні організаціями і, відповідно, в оцінці ефективності управлінських рішень. Довідка. На американському ринку капіталу вартісна концепція є широко поширеною на практиці і єдино прийнятої в науковій літературі. У травні 2010 р компанія KPMG у співпраці з державним університетом - Вищою школою економіки (ГУ-ВШЕ) провели дослідження застосування російськими компаніями методів управління на основі вартості. Воно показало високу актуальність вартісного управління для російських компаній в сформованій ринковій ситуації і інтерес для менеджерів, так як зростання вартості бізнесу обумовлює підвищення інвестиційної привабливості та конкурентоспроможності організації. Основна ідея концепції управління вартістю полягає в тому, що головною фінансової метою організації виступає зростання її цінності (вартості) не тільки для власників (акціонерів), але і для всіх зацікавлених у діяльності компанії юридичних і фізичних осіб (управління вартістю компанії в інтересах стейкхолдерів). Поняття "вартість" в даній концепції управління являє собою внутрішню категорію, що характеризує цінність, інвестиційну привабливість компанії для власників, і виражається в грошовому індикаторі майбутніх можливостей зростання. Приріст вартості - це економічний критерій, що відображає інтегральний ефект впливу реалізованих в організації управлінських рішень на всі параметри, за якими оцінюється її діяльність (частка ринку і міцність конкурентної позиції, доходи, інвестиційні потреби, операційна ефективність, податковий тягар, регулювання, потоки грошових коштів і рівень ризику), що дозволяє ранжувати варіанти в ситуації множинного вибору. У системі управління вартістю споконвічно закладена передумова, що командно-адміністративний стиль прийняття управлінських рішень "згори донизу" не приносить належних результатів, особливо у великих багатопрофільних корпораціях. Менеджерам нижчої ланки потрібно навчитися використовувати вартісні показники для прийняття більш якісних і ефективних управлінських рішень. Управління вартістю вимагає розумного рівноваги довгострокових і короткострокових цілей діяльності. Воно, по суті, являє собою розробку, прийняття і реалізацію управлінських рішень, що забезпечують безперервну реорганізацію, спрямовану на досягнення максимальної вартості бізнесу. Важливим достоїнством вартісного підходу в управлінні є той факт, що він пропонує менеджменту єдиний і зрозумілий критерій оцінки діяльності - вартість. Параметр приросту вартості бізнесу є ключовим інструментом підвищення якості та ефективності управлінських рішень, що дозволяє створити універсальну систему координат для визначення вектора розвитку бізнесу, а також створити єдину шкалу зміни досягнутих результатів відповідно до встановленої стратегією. Процес управління ринковою вартістю компанії використовує як базу дохідний підхід до оцінки підприємства (бізнесу). У рамках даного підходу вартість компанії являє собою суму грошових потоків, які будуть створені компанією, скоригованих з урахуванням факторів часу і відповідних ризиків, за вирахуванням всіх зобов'язань компанії. Оцінка ефективності управлінського рішення даним методом передбачає порівняння двох сценаріїв розвитку організації "без розробки та реалізації управлінського рішення даної ситуації-проблеми" і "за умови розробки та реалізації управлінського рішення даної ситуації-проблеми". Оцінка вартості організації в першому варіанті зводиться до прогнозу грошових потоків по підприємству в цілому за умови, що нічого в ньому у розрахунковому періоді принципово мінятися не буде. Це - дисконтована вартість бізнесу, яка визначається шляхом дисконтування грошового потоку за ставкою, що враховує наявні ризики організації в цілому:  де PV 0 - дисконтована вартість організації при її розвитку без вирішення наявних ситуацій-проблем; CF 0i - очікуваний грошовий потік в періоді г; r - ставка дисконту; п - кількість періодів, протягом яких організація буде генерувати грошові потоки (в роках). Вартість організації при сценарії реалізації управлінського рішення (стратегічна вартість) визначається шляхом дисконтування скоригованого на проект грошового потоку по скоригованої ставкою, що враховує як ризик організації в цілому, так і ризики управлінського рішення. Вона дорівнюватиме залишкової поточної вартості очікуваних потоків організації за умови здійснення управлінського рішення, тобто грошові потоки організації за двома сценаріями її розвитку поєднуються:  де PV C - стратегічна вартість організації; CF c - стратегічний грошовий потік організації; CF pi - грошовий потік, створюваний реалізацією управлінського рішення. Застосування методу ринку капіталу та угод для оцінки приросту вартості підприємства за рахунок реалізації управлінського рішення грунтується на інформації про компанію-аналогу, що реалізує аналогічне рішення. При цьому аналогичность рішень визначається наступними факторами: • максимальна схожість вирішуваних ситуацій в зіставлюваних організаціях; • загальна галузева (функціональна) приналежність зіставляються ситуацій; • використання східних ресурсів; • порівнянність масштабу ситуацій і радикальності змін в результаті реалізації управлінського рішення. Для визначення приросту вартості, створеної в результаті реалізації управлінського рішення, методом ринку капіталу використовуються ринкові коефіцієнти компанії-аналога до і після реалізації нею рішення аналогічній ситуації, тобто  де Δ CV - збільшення ринкової вартості оцінюваної компанії внаслідок реалізації управлінського рішення; Е ок - поточний прибуток оцінюваної компанії;  - відношення "ціна / прибуток" для аналогічної компанії після реалізаціірешенія аналогічній ситуації;  - відношення "ціна / прибуток" для аналогічної компанії до реалізації рішення аналогічній ситуації.Метод угод відрізняється від методу ринку капіталу тим, що коефіцієнт "ціна / прибуток" по компанії-аналогу (компаніям-аналогам) розраховують, беручи до уваги лише ціни на акції компанії-аналога (компаній-аналогів), які спостерігалися в найближчому минулому за фактичними операціях купівлі-продажу великих пакетів або при відповідній котируванні акцій. При цьому великими пакетами вважаються ті, покупка яких дає можливість придбати як мінімум участь у контролі над компанією за допомогою введення до її ради директорів свого представника (або самого себе), що дозволяє контролювати менеджмент компанії. Звідси, знайти компанію-аналог, що реалізовує управлінське рішення по аналогічній ситуації, інформація про яку є у відкритому доступі, - завдання вкрай складне і деколи просто нездійсненне. На практиці це значно ускладнює або унеможливлює застосування методів ринку капіталу та угод для оцінки ефективності управлінських рішень. 1 2 |