сччивпв. Документ Microsoft Word. Левенець Ілля Анатолійович 07381мб
 Скачать 249.65 Kb.
|
1 2 Левенець Ілля Анатолійович 6.0738-1м/б Тема 5 Під технологією прийняття управлінських рішень слід розуміти склад та послідовність процедур, що призводять до вирішення проблем організації, в комплексі з методами розробки та оптимізації альтернатив. Для керівника прийняття рішень не є самоціллю. Менеджер повинен бути стурбований не самим вибором альтернативи, а роздільною здатністю певної управлінської проблеми. Для вирішення ж проблеми дуже часто потрібно не одиничне рішення, а певна послідовність рішень і, головне, їх здійснення. Розглянемо процес прийняття управлінського рішення. ОПР - це особа, яка приймає рішення. Важливо відрізняти ОПР від експертів, які можуть залучатися до процесу розробки рішення на різних етапах цього процесу. У багатьох випадках рішення приймаються колективно. В якості ОПР при цьому виступає група людей. Їх вплив на процес прийняття рішення, інформація, якою вони володіють, нарешті, інтереси, які вони переслідують, можуть як збігатися, так і відрізнятися. І тим не менш вони все разом - це групове ОПР. В рамках нормативного підходу постає проблема визначення кола осіб, які повинні бути включені до складу групового ЛПР, і тих, кого треба залучити як експертів (джерел інформації). Тому рішення - его не одномоментний акт, а результат процесу, що розвивається в часі і має певну структуру. Виходячи з цього, можна дати таке визначення цього процесу. Процес прийняття рішень (ППР) - це циклічна послідовність дій суб'єкта управління, спрямованих на вирішення проблем організації і полягають в аналізі ситуації, генерації альтернатив, прийняття рішення та організації його виконання. Найбільш цілісне і наочне уявлення про процес прийняття рішень дасть схема, що відображає його основні стадії і порядок їх проходження (рис. 14.2).  Рис. 14.2. Процес прийняття управлінських рішень Слід, однак, зазначити, що представлена схема - це ідеалізована модель, так як реальні процеси прийняття рішень внаслідок різноманітності організацій, ситуацій і проблем, що потребують вирішення, як правило, від неї відрізняються, тобто фактично структура ППР багато в чому визначається ситуацією і розв'язуваної проблемою. Розглянемо зміст кожної з основних процедур ППР. 1. Аналіз ситуації. Аналіз управлінської ситуації вимагає збору та обробки інформації. Цей етап виконує функцію сприйняття організацією зовнішнього і внутрішнього середовища. Дані про стан основних факторів зовнішнього середовища і стан справ в організації надходять до менеджерам і фахівцям, які класифікують, аналізують інформацію і порівнюють реальні значення контрольованих параметрів із запланованими або прогнозованими, що, в свою чергу, дозволяє їм виявити проблеми, які слід вирішувати. 2. Ідентифікації проблеми. Перший крок на шляху вирішення проблеми - визначення або діагноз, повний і правильний. Кажуть, що правильно сформулювати проблему - значить наполовину вирішити її. Існує два погляди на сутність проблеми. Згідно одному з них проблемою вважається ситуація, коли поставлені цілі не досягнуті чи існує відхилення від заданого рівня, наприклад, майстер може встановити, що продуктивність праці або якість виробів на його ділянці нижче норми. Згідно з іншим як проблему можна розглядати також потенційну можливість підвищення ефективності. Поєднуючи обидва ці підходу, будемо розуміти під проблемою розбіжність між бажаним і реальним станом керованого об'єкта. 3. Визначення критеріїв вибору. Перш ніж розглядати можливі варіанти вирішення проблеми, що виникла, керівникові необхідно визначити показники, за якими буде проводитися порівняння альтернатив і вибір найкращої. Наприклад, приймаючи рішення про придбання нового обладнання, можна орієнтуватися на критерії ціни, продуктивності, експлуатаційних витрат, ергономічності і т. п., а у разі прийняття рішення про прийом на роботу нового співробітника критеріями вибору серед кандидатів можуть бути освіта, досвід роботи, вік, особисті якості. 4. Розробка альтернатив. Наступний етап - розробка набору альтернативних рішень проблеми. В ідеалі бажано виявити всі можливі альтернативні шляхи вирішення проблеми, тільки в цьому випадку рішення може бути оптимальним. Однак на практиці керівник не має (і не може розташовувати такими запасами знань і часу, щоб сформулювати і оцінити кожну можливу альтернативу. 5. Вибір альтернативи. Розроблені можливі варіанти вирішення проблеми необхідно оцінити, тобто порівняти переваги і недоліки кожної альтернативи та об'єктивно проаналізувати ймовірні результати їх реалізації. Для зіставлення варіантів рішення необхідно мати стандарти або критерії, за якими їх можна порівнювати. Такі критерії вибору були встановлені на третьому етапі. З їх допомогою і проводиться вибір найкращої альтернативи. 6. Узгодження рішення. В сучасних системах управління в результаті розподілу праці склалося становище, при якому готують, розробляють рішення одні працівники організації, приймають або затверджують - інші, а виконують - треті. Саме організація, а не окремий керівник має реагувати на виникаючі проблеми. І не один керівник, а всі члени організації повинні прагнути до підвищення ефективності її роботи. Тому в групових процесах прийняття рішень досить суттєву роль відіграє стадія узгодження. 7. Управління реалізацією. Для успішної реалізації рішення насамперед необхідно визначити комплекс робіт і ресурсів та розподілити їх за виконавцями і термінами, тобто передбачити, хто, де, коли і які дії повинен зробити і які для цього необхідні ресурси. Якщо йдеться про досить великі рішення, це може вимагати розробки програми реалізації рішення. У ході здійснення цього плану керівник повинен стежити за тим, як виконується рішення, надавати у разі необхідності допомогу і вносити певні корективи. 8. Контроль і оцінка результатів. Навіть після того як рішення остаточно введено в дію, процес прийняття рішень не може вважатися завершеним, так як необхідно ще переконатися, чи виправдовує воно себе. Цієї мети і служить етап контролю, що виконує в даному процесі функцію зворотного зв'язку. На цьому етапі проводяться вимірювання і оцінка наслідків рішення або зіставлення фактичних результатів з тими, які керівник сподівався отримати. Сучасні умови господарювання і управління досить різко ускладнилися і відповідно ускладнилися умови підготовки та реалізації рішень. Зросли вимоги до рівня професіоналізму розробників і ОПР. Знань і досвіду одного навіть дуже грамотного і професійного людини недостатньо для того, щоб прийняти якісне управлінське рішення. Тому збільшується роль значущості моделей колективного (партисипативного) прийняття рішень, що надають позитивний вплив не тільки на процес вироблення рішення, але і на високий рівень його виконання. Прикладом служить модель стратегічного управління господарюючим суб'єктом машинобудівної галузі промисловості ВАТ "Энерготекс" (рис. 14.3). Представлена модель тісної взаємодії структур підприємства передбачає високу ефективність партисипативного прийняття управлінських рішень з малою часткою негативних наслідків та ризиків.  Рис. 14.3. Стратегічне управління підприємством Тема 6 Будь-які зміни в процесі управління (передбачені чи непередбачені) вимагають їх координування, тобто реакції суб'єкта управління на зміну кількісних та якісних параметрів об'єкта управління. Таке координування здійснюється шляхом прийняття відповідних рішень. Рішення - це результат творчого процесу обдумування конкретних ситуацій, проблем, які виникають в об'єктах управління, з метою реалізації цілей управління. Рішення - це акт вироблення якого-небудь судження або вибір конкретного напряму дій із можливих альтернатив. За формою вираження рішення - це вольовий акт суб'єкта управління, спрямований на вирішення певних проблем з урахуванням відповідних можливостей. Управлінське рішення є також соціальним актом, який організовує та спрямовує в певне русло діяльність трудового колективу. Рішення вимагають відповідальності, організованості, систематизації дій тощо. їх можна класифікувати за рядом ознак. За особистим вкладом керівника в прийняття рішення: - ініціативні; - вироблені вищестоящою організацією. За способом прийняття: - одноособові; - колегіальні (колективні). Перевагою одноособових рішень є їх оперативність, безпосередній зв'язок з персональною відповідальністю керівника. Однак такі рішення залишають нереалізованою самостійність рядових керівників. Перевагою колегіальних рішень є підвищення ідентифікації працівників з цілями й завданнями колективу, а недоліком є зменшення особистої відповідальності за їх прийняття. За рівнем обґрунтування: - інтуїтивні, які базуються на здоровому глузді менеджера (досвіді, стажі, кваліфікації); - професіональні, тобто науково обґрунтовані. За сферою прийняття: - загальні (стосуються всієї організації); - часткові (стосуються конкретних підрозділів, проблем тощо). За тривалістю дії: - перспективні; - поточні. Для того щоб управлінське рішення досягло своєї мети, воно повинно відповідати вимогам, до яких належать об'єктивність, наукова обґрунтованість, цілеспрямованість, кількісна та якісна визначеність, правомірність, оптимальність, своєчасність, комплексність, гнучкість. Процес розробки та умови прийняття управлінських рішень Більшість рішень приймаються в умовах дії суперечливих чинників, боротьби інтересів. Прийняття управлінських рішень у багатьох випадках є мистецтвом знаходження ефективного компромісу. На прийняття рішень впливають поведінкові обмеження й характер мислення підприємця. Кожний керівник має свою систему цінностей і професійних навичок, які впливають на рішення. Наприклад, керівник, який на перше місце ставить максимізацію поточного прибутку, найімовірніше не вкладатиме кошти в інноваційний процес і соціальну сферу. Професійна придатність керівника не є універсальною. Його успішна діяльність в одному середовищі не ї гарантією успішної діяльності в іншому. Різні умови вимагають від підприємця різних підходів і методів вирішення проблем. У наукомісткому нестабільному середовищі від підприємця вимагається творчий підхід, готовність піти на ризик. У найбільш загальному вигляді склад етапів процесу прийняття рішень представлений на рис. 7.9.  Роль керівника на першому етапі зводиться до формування або коригування цілей. На другому етапі відбувається виявлення проблем і можливих варіантів їх рішення. Сюди ж належить прогнозування сприятливих можливостей і загроз небажаних витрат для фірми. Найкращим є активне випереджуюче управління, коли проблеми розглядаються як прогноз потенційних можливостей поліпшення справ у фірмі. Аналіз проблем передбачає також визначення обмежень у потенціалах підприємства, ресурсах. Наступний етап - формування набору варіантів альтернативних рішень проблеми. При цьому можуть бути використані різноманітні моделі й методи прийняття рішень: теорія ігор, теорія черг, моделі управління запасами, моделі оптимального програмування, імітаційне моделювання, економічний аналіз, платіжні матриці, дерево рішень. Далі йде аналіз наслідків та оцінка альтернативних варіантів. При оцінці рішень керівник визначає позитивні якості й недоліки кожного з них і можливі наслідки. Майже всі важливі управлінські рішення містять компроміси. Якщо проблема була правильно визначена, а кількість і якість альтернативних рішень були достатніми, то прийняти рішення після їх попередньої оцінки порівняно просто. У складних проблемах, за наявності декількох компромісів і невизначеностей, головна роль належить інтуїції й досвіду керівника. На завершальному етапі в дію вступає система контролю, яка необхідна для узгодження фактичних результатів з тими, які очікувалися в період прийняття рішень. Успішне прийняття рішень базується на таких умовах, як права, повноваження, обов'язковість, компетентність, відповідальність менеджерів. Право приймати рішення мають усі менеджери, але деякі з них лише окремі менеджери (наприклад, загальні рішення можуть приймати тільки лінійні керівники). Повноваження характеризують межу між групами менеджерів при прийнятті рішень (наприклад, начальники цехів не можуть приймати рішення, які, згідно з посадовими обов'язками, може приймати лише директор підприємства). Обов'язковість неминуче вимагає від менеджера прийняття рішення, якщо цього потребує ситуація. Компетентність характеризує уміння менеджера приймати кваліфіковані рішення. Відповідальність показує, які санкції можна застосувати щодо менеджера в результаті прийняття хибного рішення. Методи прийняття управлінських рішень Теорією та практикою менеджменту вироблено чимало методів прийняття ефективних управлінських рішень. Ми розглянемо чотири з них: метод мозкової атаки, метод номінальної групи, метод "рінгі" та ділової гри. Метод мозкової атаки передбачає прийняття рішення менеджером з тієї чи іншої проблеми на основі індивідуальної точки зору колективу. Схема прийняття рішення має такі етапи: 1. Керівник інформує колектив про проблему, яка підлягає вирішенню. 2. Члени колективу висувають свої ідеї. При цьому необхідно дотримуватися таких принципів: - усі члени колективу повинні знаходитися у рівноправному становищі; - критика не допускається; - чим сміливіший і нетрадиційніший задум, тим краще; - чим більше ідей, тим якіснішим буде прийняте рішення; - учасники повинні взаємно покращувати й скеровувати задуми інших; - член колективу за один виступ може висловити лише один задум; - керівник може висувати власні ідеї лише тоді, коли їх немає у членів колективу. 3. Усі пропозиції ідей записуються й нумеруються. 4. Вибираються найкращі пропозиції і вирішується, які з них можна реалізувати. Дуже близьким за змістом до методу мозкової атаки є метод номінальної групи. Метод номінальної групи. Він передбачає прийняття рішення згідно таких етапів: 1. Керівник або колектив висуває проблему для обговорення. 2. Відбувається генерація ідей кожним індивідумом без обговорення. 3. Учасники обговорення висловлюють свої ідеї вголос, але тільки по одній (можна пропонувати й більше ідей, але за другим, третім і т. д. колом висловлювань). 4. Проходить обговорення ідей згідно з порядком їх висування. Деякі пропозиції можуть вилучатися із загального переліку, якщо ніхто цього не заперечує. 5. Здійснюється ранжування ідей. Кожний член номінальної групи найкращій, на його думку, ідеї присвоює 8 балів, а найгірший - один бал. Далі на 7 балів він оцінює найкращу, на його думку, ідею з тих, що залишились, а найгіршу - на 2 бали і т. д. Бали, присвоєні найкращим ідеям, заносяться в окремі карточки. 6. Підраховуються бали й визначається найкраща ідея, згідно з якою і приймається рішення. Метод "рінгі". Термін "рінгі" трактується в перекладі з японської мови як отримання згоди на рішення шляхом опитування без скликання засідання. Процедура "рінгі" включає такі етапи: 1. Керівництво фірми висуває свої судження щодо проблеми, за якою має бути прийнято рішення. 2. Проблема передається "вниз" - у підрозділ, де організовується робота над нею. 3. Відбувається згладжування протилежних точок зору зацікавлених у вирішенні проблеми осіб. 4. Обговорюються конкретні шляхи вирішення проблеми на зборах чи конференціях. 5. Затверджується й візується документ ("рінгісе") керівництвом фірми щодо вирішення проблеми. Метод ділової гри. Діловою називається така імітаційна гра, при якій імітується певна ситуація (проблема) та діяльність керівників і спеціалістів щодо її вирішення. Застосування ділової гри дозволяє моделювати майбутні дії працівників апарату управління, аналізувати їхні рекомендації щодо вирішення існуючих чи очікуваних проблем. Застосування методу ділових ігор особливо ефективне при розробці рішень, пов'язаних з прогнозуванням господарських процесів на перспективу. Прийняття рішень - постійна турбота менеджера. Він приймає рішення з різноманітних питань: організаційних, технологічних, кадрових і навіть життєвих. Будь-яке управлінське рішення матиме зміст лише тоді, коли воно буде ефективним. Тема 7 Ефективність в загальному вигляді - це результативність чого-небудь (виробництва, праці, управління і т.д.). В економічній теорії розрізняють в основному два види ефективності - економічну і соціальну. Економічна ефективність характеризує відношення отриманого результату до витрат, соціальна - ступінь задоволення попиту населення (споживачів, замовників) на товари і послуги. Часто їх об'єднують єдиним терміном - соціально-економічна ефективність, який найбільшою мірою відноситься до оцінки управлінських рішень, так як останні спрямовані на стан і поведінку людей і таким чином мають високе соціальне значення і їх оцінка лише з позицій економічного ефекту не зовсім коректна. В останні десятиліття зростає необхідність оцінки по багатьом управлінським рішенням екологічної ефективності, відображає як позитивне, так і негативний вплив їх реалізації на екологічну обстановку. Тут, як правило, відображаються можливі витрати організації на усунення негативного впливу на навколишнє середовище, штрафи та інші пов'язані з цим платежі або їх економія при позитивному впливі на навколишнє середовище. Якість - з позицій філософії - виражає сукупність істотних ознак, особливостей і властивостей, які відрізняють один предмет або явище від інших і надають йому визначеність. Якість результату праці (продукції, послуги, інвестиційного проекту, управлінського рішення і т.д.) пов'язане з поняттями "властивість" і "корисність". Властивість результату праці визначає об'єктивні сторони без оцінювання його важливості для споживача (наприклад, технічний рівень продукції, проекту ); корисність - здатність даного результату праці приносити користь і задовольняти вимогам конкретного споживача. Звідси, якість управлінського рішення - сукупність властивостей, що обумовлюють його здатність задовольняти певні потреби відповідно до призначення. У практиці діяльності організацій ефективність і якість нерозривні і взаємно обумовлюють один одного. Рішення не може бути високоефективним, якщо воно має низьку якість і, навпаки, воно не може бути якісним, якщо неефективно, тобто ефективність - одна з характеристик якості, а якість - істотний чинник ефективності. Ефективність і якість управлінського рішення визначаються всією сукупністю процесів управління, складових його відносно самостійні і взаємопов'язані в технологічному циклі етапи: розробка, прийняття та реалізація рішень. Відповідно до цього необхідно розглядати модифікації управлінського рішення - ефективності та якості теоретично знайденого, прийнятого ЛПР і практично реалізованого рішення. На етапах розробки і прийняття управлінського рішення його якість - це ступінь відповідності параметрів обраної альтернативи рішення певній системі характеристик, яка задовольнить його розробників і споживачів і забезпечує можливість ефективної реалізації. На етапі реалізації якість управлінського рішення виражається в його фактичної ефективності, ефективності реалізації. До числа основних характеристик, що визначають якість рішень, відносяться: обгрунтованість, своєчасність, несуперечність (узгодженість), реальність, повнота змісту, повноважність (владність), ефективність. Обгрунтованість рішення визначається: ступенем врахування закономірностей функціонування і розвитку об'єкта управління, тенденціями розвитку економіки і суспільства в цілому, компетентністю його розробляють фахівців і ЛПР. Воно повинно охоплювати весь спектр питань, всю повноту потреб керованого об'єкта. Для цього необхідно знання особливостей, шляхів розвитку керованої системи і зовнішнього середовища. Потрібно ретельний аналіз ресурсного забезпечення, науково-технічних можливостей, цільових функцій розвитку, економічних і соціальних перспектив підприємства, регіону, галузі, національної та світової економіки. Всебічна обгрунтованість рішень вимагає пошуку нових форм і шляхів обробки науково-технічної та соціально-економічної інформації, форм і методів менеджменту, теорії та практики розробки і прийняття рішень, тобто формування передового професійного мислення, розвитку його аналітико-синтетичних функцій. Обґрунтованим може бути лише те рішення, яке прийнято на основі достовірної, систематизованої і науково обробленої інформації, що досягається використанням наукових методів розробки та оптимізації рішень. Таким чином, обгрунтованість рішення забезпечується наступними основними факторами: • урахуванням вимог об'єктивних економічних законів і закономірностей, чинного законодавства та статутних документів; • знанням і використанням закономірностей і тенденцій розвитку об'єкта управління і його зовнішнього середовища; • наявністю повної, достовірної, своєчасної інформації; • наявністю спеціальних знань, освіти і кваліфікації розробників і ЛПР; • знанням і застосуванням ЛПР основних рекомендацій менеджменту та теорії прийняття рішень; • використовуваними методами аналізу та синтезу ситуацій. Наростаюча складність і комплексність розв'язуваних проблем та їх наслідків вимагає універсальних знань для розробки та прийняття обґрунтованих управлінських рішень, що обумовлює все більш широке поширення колегіальних форм прийняття рішень. Обгрунтованість управлінських рішень може досягатися виконанням наступних дій: • визначення умов для формування допустимих варіантів; • складання переліку показників, що характеризують істотні властивості знайдених варіантів рішення, і розробка шкал для їх вимірювання; • відсів нераціональних варіантів і визначення діапазону можливих значень кожного показника з використанням різноманітних математичних і евристичних методів; • виявлення структури переваг ОПР; • формування критерію або правил оцінки варіантів рішення; • вибір найкращого варіанта управлінського рішення або уточнення структури переваг ОПР. Реалізація цих дій не завжди гарантує високу якість і ефективність рішень, так як вибір альтернатив істотно ускладнюється наступними факторами. 1. Багатоаспектний характер оцінок ефективності альтернатив. При визначенні можливих варіантів рішення і тим більше при виборі з них найбільш доцільного доводиться виробляти економічну, техніко-технологічну, соціальну, політичну, екологічну оцінки. При цьому кожна має кілька підходів. Наприклад, вартісна оцінка, згідно з міжнародними, європейським і російським стандартам, використовує витратний, ринковий (порівняльний) і прибутковий підходи, в яких використовуються різні методи залежно від об'єкта і завдань оцінки. При виборі варіантів розвитку відкритого акціонерного товариства необхідно враховувати всю сукупність стейкхолдерів, оскільки прийняті рішення можуть істотно впливати на різні групи людей, що збільшує кількість можливих оцінок (як по відношенню до них, так і з їх боку). У багатьох випадках необхідно враховувати зміни оцінок в часі. При цьому все частіше виникають проблеми обліку нових типів оцінок, які характеризують наслідки прийнятого рішення в різні моменти майбутнього. 2. Труднощі виявлення і зіставлення всіх аспектів порівняння альтернатив. Існування різнорідних аспектів оцінки альтернатив ставить перед розробниками і ЛПР важкі проблеми їхнього зіставлення. Тут слід мати на увазі, що таке зіставлення суб'єктивно і тому може бути піддано критиці. Це посилюється у багато разів при колегіальному прийнятті рішень, де у кожного з членів приймає рішення колективного органу можуть бути різні заходи зіставлення різнорідних якостей. Одні учасники розробки та прийняття рішень можуть бути зацікавлені в основному в економічних критеріях, інші - в політичних, треті - в екологічних і т.д. 3. Суб'єктивний характер оцінок ефективності та якості альтернатив. Багато оцінки ефективності і якості альтернатив можна отримати або шляхом побудови спеціальних моделей, або шляхом збору і обробки експертних висновків. Обидва способи пов'язані з використанням суб'єктивних оцінок або фахівців розробляють моделі, або експертів. При виборі альтернатив необхідно враховувати, що надійність подібних суб'єктивних оцінок не може бути абсолютною. Навіть при повній одностайності експертів можлива ситуація, коли їх оцінки виявляться неправильними. Можливо також існування різних моделей або розбіжність оцінок експертів. Отже, кілька альтернатив можуть мати різні оцінки, і результат вибору залежить від того, які з них будуть використані ЛПР. Своєчасність управлінського рішення означає, що прийняте рішення не повинно ні відставати, ні випереджати потреби в ньому розвитку ситуації. Навіть найоптимальніше (з доцільних для ЛПР) рішення, розраховане на отримання найбільшої соціально-економічної ефективності, може виявитися марним, якщо буде прийнято пізно. Воно навіть може принести певну шкоду. Передчасні рішення не менш шкідливі для організації, ніж запізнілі. Вони не мають умов, необхідних для реалізації та розвитку, і можуть дати імпульси для розвитку негативних тенденцій, не сприяють вирішенню вже "перезрілих" завдань і ще більше погіршують і без того хворобливі процеси. Несуперечність (узгодженість). Розрізняють внутрішню і зовнішню несуперечність рішення. Під внутрішньої непротиворечивостью рішень розуміється відповідність цілей і засобів їх досягнення складності вирішуваної проблеми і методів розробки рішення, окремих положень рішення один одному і змістом рішення в цілому. Під зовнішньої непротиворечивостью рішень - їх наступність, відповідність стратегії, цілям компанії і раніше прийнятим рішенням (дії, необхідні для реалізації одного рішення, не повинні заважати виконанню інших). Досягнення поєднання цих двох умов і забезпечує узгодженість і несуперечність управлінського рішення. Узгодженість з прийнятими раніше рішеннями означають також необхідність дотримання чіткого причинно-наслідкового зв'язку суспільного розвитку. Прийняті раніше рішення при необхідності повинні скасовуватися або коригуватися, якщо вони вступають у протиріччя з новими умовами діяльності керованої системи. Поява суперечать один одному рішень - наслідок поганого пізнання і розуміння законів суспільного розвитку, прояви низького рівня управлінської культури. Реальність. Рішення має розроблятися і прийматися з урахуванням об'єктивних можливостей організації, її потенціалу. Іншими словами, матеріальні, фінансові, інформаційні та інші ресурси, можливості організації повинні бути достатні для ефективної реалізації обраної альтернативи. Повнота змісту рішень означає, що рішення повинне охоплювати всю сукупність параметрів керованого об'єкта, необхідних для забезпечення досягнення цілей, всі сфери його діяльності, усі напрямки розвитку. Зміст управлінського рішення має відображати: • мета (сукупність цілей) функціонування і розвитку керованого об'єкта, на який спрямована рішення; • ресурси, використовувані для досягнення цих цілей; • основні шляхи і способи досягнення цілей, основні методи виконання робіт, що визначають реалізацію цілей рішення; • терміни досягнення цілей, початок і закінчення їх забезпечують робіт; • порядок взаємодії між підрозділами і окремими працівниками. Отже, управлінське рішення може вважатися якісним, якщо воно відповідає всім перерахованим вище вимогам. Причому мова йде саме про систему вимог, оскільки недотримання хоча б одного з них призводить до зниження якості рішення і, отже, до втрати ефективності, труднощам або навіть неможливості його реалізації. Якість та ефективність управлінського рішення визначаються безліччю факторів, що діють протягом усього технологічного циклу управління або на окремих його стадіях, що мають внутрішньосистемний або зовнішній (вплив навколишнього середовища), об'єктивний чи суб'єктивний характер. До найбільш істотних факторів належать: • закони об'єктивного світу, пов'язані з прийняттям та реалізацією управлінського рішення; • формулювання мети; для чого приймається управлінське рішення, які реальні результати можуть бути досягнуті, як виміряти, співвіднести поставлену мету і досягнуті результати; • обсяг і цінність располагаемой інформації - для успішного прийняття управлінського рішення головним є не стільки обсяг інформації, скільки її цінність, обумовлена рівнем професіоналізму, досвіду, інтуїцією кадрів; • час розробки управлінського рішення - як правило, управлінське рішення завжди приймається в умовах дефіциту часу і надзвичайних обставин (дефіциту ресурсів, активності конкурентів, ринкової кон'юнктури, непослідовного поведінки політиків); • організаційна структура управління, певна організаційними документами (формальна) і фактично існуюча (неформальна). Фактично існуюча (діюча) структура управління практично у виняткових випадках збігається з обумовленою відповідними організаційними документами, в рамках якої потрібно діяти всім працівникам організації. Необхідність обліку цієї вимоги нерідко є умовою прийняття не саму оптимального варіанту рішення; • форми і методи управлінської діяльності, у тому числі розробки та реалізації управлінського рішення; • стан керуючої і керованої систем (психологічний клімат, авторитет керівника, професійно-кваліфікаційний склад кадрів і т.д.); • система оцінок рівня якості та ефективності управлінського рішення; • ступінь ризику, пов'язана з наслідками реалізації рішення. Даний фактор вимагає застосування різних методик оцінки ризиків (фінансових, економічних і т.д.); відповідно, керівник повинен володіти навичками виконання такого аналізу; • засоби оргтехніки, включаючи ІТТ. Застосування сучасних інформаційних систем - потужний фактор активізації процесу розробки, прийняття та реалізації рішень. Воно вимагає певних знань і навичок використання сучасних інформаційних технологій в управлінні діяльністю організацій; • суб'єктивність оцінки варіанта вибору рішення. Процес прийняття рішення, вибір конкретного варіанту має творчий характер і залежить від конкретної особистості, її стану в момент прийняття рішення. Особистісні оцінки ЛПР виступають як компаса, що вказує йому бажане напрямок, коли доводиться вибирати між альтернативами дій. Кожна людина володіє своєю системою цінностей, яка визначає його дії і впливає на прийняті рішення. До особистісним факторів належать: - Психологічний стан ЛПР в момент прийняття рішення. У стані дратівливості, завантаженості іншими рішеннями ЛПР може прийняти по даній ситуації одне рішення, а в гарному настрої, будучи відносно вільним - інше, - Міра відповідальності ЛПР, обумовлена як внутрішнім почуттям відповідальності за свої дії, так і регламентують його діяльність документами, - Рівень знань з даного питання. Чим вище рівень знань ЛПР про об'єкт, на який спрямована рішення, і його зовнішньому середовищі, тим більша ймовірність прийняття ними якісного та ефективного рішення, - Досвід, який як основний ресурс розробки і здійснення рішень є визначальним фактором адекватного сприйняття реальної оцінки та ефективної реакції ЛПР на події, являє собою певний банк апробованих і адаптується варіантів, в якому черпаються аналоги і прообрази розроблюваних, прийнятих і реалізованих рішень, - Інтуїція, судження (здоровий глузд) і раціональність ЛПР. Довідка. Інтуїція проявляється як деякий осяяння або миттєве розуміння ситуації без використання раціонального мислення. Однак подібного озарінням зазвичай передує довга і копітка робота свідомості. Спочатку за допомогою спостереження інформація накопичується в пам'яті людини, систематизується і розташовується в певному порядку. Часто таким шляхом приходять до доцільного вирішення проблеми. Якщо цього не відбувається, підключаються інтуїція і уява, що породжують численні ідеї та асоціації. Одна з ідей може викликати інтуїтивне прозріння, яке ніби виштовхує відповідну ідею з підсвідомості у свідомість. Інтуїція - це потужний інструмент прийняття рішень, який потребує постійного розвитку і повинен активно використовуватися в управлінській діяльності. При прийнятті рішення ЛПР часто грунтується на власному відчутті того, що його вибір правильний. Інтуїція розвивається в міру набуття досвіду. В основі рішень, заснованих на судженні, лежать знання і осмислений досвід минулого. Використовуючи їх і спираючись на здоровий глузд, з поправкою на сьогоднішній день, вибирають той варіант, який приніс найбільший успіх в аналогічній ситуації за старих часів. Однак здоровий глузд у людей, з точки зору автора, зустрічається рідко, тому даний спосіб прийняття рішень гоже не дуже надійний, хоча підкуповує своєю швидкістю і дешевизною. При такому підході ЛПР прагне діяти переважно в тих напрямках, які йому добре знайомі, в результаті чого ризикує упустити гарний результат в іншій області, свідомо чи несвідомо відмовляючись від вторгнення в неї; • обраний ЛПР критерій стратегії ризику: оптимізму, песимізму чи байдужості. Критерій оптимізму (maximax) визначає вибір альтернативи, яка максимізує максимальний результат для кожної альтернативи; песимізму (maximin) - альтернативу, яка максимізує мінімальний результат для кожної альтернативи; байдужості - альтернативу з максимальним середнім результатом (при цьому діє негласне припущення, що кожне з можливих станів керованої системи може настати з однаковою ймовірністю: в результаті вибирається альтернатива, що дає максимальну величину математичного очікування). На стадії реалізації ефективність рішень визначають наступні чинники: • рівень розвитку і стану керованої системи, її техніки, технології, персоналу (кадрів), організації та економіки. При високому рівні розвитку всіх компонентів керованої системи при реалізації рішення може бути отримана велика ефективність, ніж передбачена рішенням, і навпаки, при низькому рівні досить важко забезпечити ефективність, визначену в рішенні; • соціально-психологічний клімат в реализующем рішення колективі. Основним критерієм соціально-психологічного клімату виступає рівень зрілості колективу, під яким розуміється ступінь збігу індивідуальних і колективних інтересів. Чим вище рівень зрілості колективу, тим він більш керований, що є необхідною умовою його ефективної діяльності; • авторитет керівників, які забезпечують реалізацію рішення. Чим вище авторитет керівників, тим більш керований колектив і, відповідно, вище рівень ефективності його діяльності; • дієвість механізму управління діяльністю колективу, яка виражається в сутності управління як створення умов, що спонукають людей до необхідних для досягнення цілей діям; • час реалізації рішення. Своєчасно прийняте якісне і ефективне рішення при несвоєчасній його реалізації може виявитися не тільки неефективним, а непотрібним; • відповідність чисельності та кваліфікації (освіти, вміння та досвіду) кадрів обсягом та складністю робіт з реалізації рішення. При чисельності кадрів менше необхідної для реалізації рішення складно дотриматися її терміни. При кваліфікації працівників нижче необхідного рівня знижується якість виконання робіт і разом з цим ефективність реалізації рішення; • забезпеченість необхідними матеріальними, енергетичними, трудовими, інформаційними та грошовими ресурсами. Вище було показано, що ефективність рішення визначається на етапах його розробки та реалізації. На першому етапі вона визначається за відомими методиками розрахунку ефективності проектних рішень, на другому - як правило, але методикам розрахунку фактичного прибутку і рентабельності діяльності. В останні роки для визначення ефективності стратегічних рішень на етапах їх розробки та реалізації часто використовується розрахунок передбачуваного і фактичного зміни ринкової вартості бізнесу, результати якого є основою оцінки та вибору стратегії організації. Оцінку ефективності управлінських рішень на етапах їх розробки та прийняття можна робити по загальновідомим показниками оцінки інвестиційних проектів: • чистий дисконтований (наведений, поточний) дохід (ЧДД) - NPV (Net Present Value) - поточна вартість грошових приток (доходів) за вирахуванням вартості грошових відтоків (інвестиційних витрат); • внутрішня норма прибутковості (ВНД) - IRR (Internal Rate of Return) - ставка дисконтування, при якій виникає рівність поточної вартості прогнозованих грошових приток (доходів) і поточної вартості прогнозованих інвестиційних витрат (грошових відтоків), тобто чистий поточний дохід (NPV) при цьому дорівнює нулю; • модифікована внутрішня норма прибутковості (МВНД) - MIRR (Modified Internal Rate of Return) - показник, що характеризує ефективність капіталовкладень (інвестицій). Якщо поточну вартість всіх інвестиційних вкладень розглянути як спочатку вкладений капітал, а майбутню вартість всіх грошових приток - як нарощену суму, то ставкою дисконтування коефіцієнта нарощення приймається МВНД; • індекс рентабельності (ІР) - PI (Profitability Index) - величина чистого (дисконтованого) грошового потоку, що припадає на одиницю інвестиційних вкладень; • термін окупності - РР (Payback Period) - очікуваний період відшкодування вкладених коштів чистими грошовими надходженнями; • дисконтований термін окупності - DPP (Discounted Payback Period) - передбачуваний період відшкодування (рівності) поточної вартості вкладених коштів і поточної вартості чистих грошових надходжень; • коефіцієнт ефективності витрат - ARR (Accounting Rate of Return) дорівнює відношенню прогнозної середньорічної чистої (балансової) прибутку до середньорічним інвестиційних витрат. Ці показники широко застосовуються на практиці, і методи їх розрахунку визнані традиційними. У численній літературі вони докладно описані, наведені приклади, що ілюструють їхні розрахунки для вибору проектів (альтернатив) управлінських рішень з різними вихідними умовами. Дані показники, так само як і відповідні їм методи, використовуються у двох варіантах: • для визначення ефективності незалежних (безальтернативних) управлінських рішень (так звана абсолютна ефективність), коли робиться висновок про те, прийняти його або відхилити; • для визначення ефективності взаємовиключних один одного альтернатив рішення (порівняльна ефективність), коли робиться висновок про те, яку з них прийняти як управлінського рішення. В оцінці ефективності управлінських рішень, як і будь-який інший діяльності, беруть участь результати його реалізації (ефект - Ер) і витрати на його розробку, прийняття і реалізацію (Зр). Ефект управлінських рішень проявляється в кінцевих результатах діяльності організації. Навіть у тих випадках, коли управлінське рішення спрямоване на зміни техніко-економічних або соціально-економічних показників діяльності організації (рівня стану і розвитку техніки і технології виробництва, номенклатури та асортименту продукції, якості вихідної сировини, конструктивних характеристик робочих приміщень, соціальної інфраструктури та ін. ), ефект його реалізації відображається в кінцевому рахунку в зміні рівня використання її потенціалу та задоволення суспільних потреб в її продукції та послугах, тобто Ер = f (П, Іп, Зр, Уп) при (П - Іп), Зр š min; Уп š max, де П - потенціал організації; Іп - його використання; Уп - рівень задоволення суспільних потреб в її продукцію і послуги. Даний підхід, що отримав назву "ресурспо-потпенціальний", до оцінки ефективності управління діяльністю організацій, продуктом якого виступають управлінські рішення і результати їх реалізації, був запропонований академіком АН СРСР В. А. Трапезникова, обгрунтований і розвинений професорами Ф. М. Русиновим і В . І. намистовим. Розвиток організації (її потенціалу, віднесеного до тієї чи іншої мети, вираженої в прагненні до максимально можливого задоволення певного виду суспільних потреб) має обмеження, які визначаються співвідношенням попиту і пропозиції на продукти і послуги, які здатна виробляти дана організація. Перевищення результату з тієї чи іншої функції підприємства наявних у ньому потреб - негативний ефект його діяльності або некорисний результат, рівносильний відходам і втрат витрачених на нього ресурсів. Друга складова ефективності - витрати ресурсів на розробку, прийняття і реалізацію управлінського рішення. Підвищення рівня віддачі цих витрат (їх ефективності) - найважливіше завдання управління процесом розробки, прийняття та реалізації управлінських рішень. Неправильне розуміння цього завдання (особливо в частині розробки та прийняття рішень) часто призводить на практиці до скорочення цих витрат навіть на шкоду ефективності управлінських рішень. Це пов'язано з тим, що основну частку витрат часто складає заробітна плата та нарахування на неї і скорочення їх зводиться до скорочення бере участь у даному процесі персоналу або рівня оплати його праці, в результаті чого погіршуються якість управлінського рішення і ефект від його реалізації, мотивація персоналу. Скорочення витрат на розробку, прийняття і реалізацію управлінських рішень шляхом простого волюнтаристичного рішення тягне за собою зменшення ефективності діяльності організації, пов'язане з погіршенням контролю, збільшенням часу очікування прийняття рішення по тій чи іншій ситуації, погіршенням якості підготовки, вироблення і прийняття рішень і з іншими факторами , що впливають на рівень втрат ресурсів. Оцінку ефективності реалізації управлінських рішень можна виробляти по кожному великому управлінському рішенню або за сукупністю реалізованих в певний період часу (наприклад, квартал, півріччя, рік). Вона складається з системи показників (рис. 3.5), що включає: • узагальнюючий інтегральний показник, що конкретизує критерій ефективності; • узагальнюючі показники, що відображають ефективність реалізації груп цілей, для досягнення яких прийнято управлінське рішення (науково-технічних, економічних, соціальних та ін.); • приватні показники, що відображають ефективність використання окремих видів ресурсів за окремими стадіями відтворювального циклу. При визначенні ефективності реалізації управлінського рішення використовується величина не потенціалу ресурсів організації взагалі, а її потенціалу з виконання функцій, які охоплює дане рішення. Для виявлення такого складу можна використовувати матриці, наведені в табл. 1.2-1.5. Рівень використання потенціалу визначається як різниця його величини і втрат. Причому резервна частина потенціалу, необхідна для стійкого функціонування і розвитку будь-якого підрозділу організації, не належить до його втрат. 1 2 |