жахангир курс работа. Методы управленческого контроля в ресторане
 Скачать 456.46 Kb.
|
1 2 НЕГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ ЧАСТНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ «МОСКОВСКИЙ ФИНАНСОВО-ПРОМЫШЛЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ «СИНЕРГИЯ» Факультет управления Направление подготовки: Менеджмент КУРСОВАЯ РАБОТА НА ТЕМУ : Методы управленческого контроля в ресторане (Производственный менеджмент в гостиничном и ресторанном бизнесе) Студент МИРАМАТОВ ЖАХОНГИР (Фамилия, имя, отчество ) (подпись) Содержание: 1. ВВЕДЕНИЕ 2. Глава 1. Теоретические аспекты организации управленческого контроля в организации 3. Глава 2. Анализ методов управленческого контроля на примере ресторана «Шоколадница» 4. 2.1 Краткая характеристика деятельности сети кофеен ООО Шоколадница». 5. 2.2. Управленческий контроль в организации. 6. Заключение 7. Список использованных источников ВВЕДЕНИЕ Актуальность. В России, в условиях экономической ситуации, которая характеризуется нестабильностью рыночной обстановки, на первое место выходит значимость о наличии релевантной информации о внешней и внутренней среде организации. Создание единой информационной системы управления предприятием, а также ее внедрение, оптимизация является основой концепции управленческого контроля, которая интегрирует в себе функции управления при достижении целей деятельности организации. Система управленческого контроля позволяет организовать единое информационно-методическое пространство как комплекс взаимосвязанных экономических показателей и методик их расчета, что позволяет скоординировать реализацию всех функций управления на предприятии и способствует принятию взвешенных управленческих решений. На сегодняшний день управленческий контроль, как направление управленческой и экономической деятельности предприятий в различных промышленных областях не имеет четких границ. Методическая и концептуально-методологическая база управленческого контроля не разработана в полном объеме, а также отсутствует анализ российского опыта внедрения этой системы. На практике известны лишь единичные варианты частичного функционирования служб системы управленческого контроля. В настоящее время значительно усложнилось руководство бизнесом, не смотря на открытое информационное пространство и глобализацию мировых экономических систем, которые сокращают период времени для выбора взвешенного управленческого решения. Для принятия правильного решения, руководству необходимо располагать точной информацией на момент его принятия и данные материалы должны быть систематизированными и обработанными. Современные технические возможности информационных технологий помогают разрешить подобную проблему в практике управленческого контроля, которая представляет собой механизм аналитического и информационного обеспечения менеджеров и руководителей предприятия необходимыми сведениями. Объектом данной курсовой работы является управленческий контроль в ресторане «Пиратская харчевня». Предметом данной курсовой работы служит система управленческого контроля в организации. Целью данной курсовой работы является анализ методов управленческого контроля в кофейне «Шоколадница» Для реализации данной цели были сформулированы следующие задачи: 1. Ознакомиться с сущностью, определением и концепцией управленческого контроля. 2. Изучить основные функции и задачи управленческого контроля. 3. Изучить формы управленческого контроля. 4. Рассмотреть виды управленческого контроля. 5. А также изучить эффективность управленческого контроля. 6. Дать краткую характеристику деятельности кофейни «Шоколадница» 7. Проанализированы методы управленческого контроля в организации. Теоретико-практическая значимость исследования заключается в том, что формирование современной системы управленческого контроля на основе изучения стратегии развития предприятия позволит оценить его потенциал. Полученные результаты могут быть использованы для оптимизации социально-экономической стратегии предприятия. Данная курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка литературы. Глава 1. Теоретические аспекты организации управленческого контроля в организации Сущность, определение и концепции управленческого контроля. Управленческий контроль представляет собой одну из основных функций менеджмента. Цель контроля заключается в качественной и количественной оценке работы и учета результатов деятельности организации. Контроль, как и остальные функции менеджмента, имеет свои инструменты для реализации своей деятельности: наблюдение; проверка всех сторон деятельности; учет; анализ. Контроль, в общей системе управления, является элементом обратной связи. По итогам контроля проводится корректировка принятых ранее решений, нормативов, планов и норм. Эффективно поставленный контроль имеет стратегическое направление и ориентируется на конечные результаты, при этом осуществляется просто и своевременно. Несложность контроля в современных условиях имеет большое значение, так как любая организация стремится строить работу на принципе доверия к людям. Это приводит к сокращению контрольных функций, которые выполняют менеджеры. При таких условиях контроль будет более экономичным и менее жестким. В развитии организации контроль является главным инструментом, так как без него не может обойтись ни один управленческий процесс. Он является заключительной стадией управленческого процесса и играет связующую роль между управляемой системой и менеджером. Имеется несколько причин, которые обуславливают необходимость управленческого контроля: необходимость наблюдения за работой сотрудников, так как даже мелкие ошибки в совокупность могут существенно снизить потенциал деятельности организации; постоянные изменения окружающей среды требуют моментального реагирования менеджеров для того, чтобы вовремя приспособиться к новым условиям; постоянно возрастает сложность работы организации, поэтому сотрудники самостоятельно не могут вести наблюдение за каждым родом деятельности. Здесь и возникает требование к применению формальной системы контроля. Любая деятельность организации требует того, чтобы планирование и контроль были плотно между собой связаны. Вся сущность контроля заключается в трех основных элементах установления контролируемых стандартов деятельности. установление контролируемых стандартов деятельности; анализ итогов деятельности с помощью контроля; корректировка хозяйственных, технологических и прочих процессов, основываясь на обосновании принятых решений и выводов. Начинают осуществлять функцию контроля менеджеры с момента определения цели и создания организации. Ведь без контроля будет довольно сложно объединить деятельность рабочих, что приведет к хаосу. Без эффективного контроля любые изменения внешних факторов могут превратить поставленные планы в зону недосягаемости. Контроль является процессом, который обеспечивает организацию своими целями, которые будут достигнуты только в случаи их соответствия с определенными принципами. Принципы контроля представляют собой основные элементы научнообоснованной системы контроля. Контроль должен полностью соответствовать следующим требованиям: - всеобъемлющим, то есть удерживать в поле зрения внутренние процессы и внешнюю ситуацию. К осуществлению такого требования должен быть привлечен весь персонал организации; оперативный и постоянный. Все выводы контролеров должны быть аргументированы и строится на тех доверительных факторах, которые был установлены благодаря свидетельствам и доказательствам. гласный и массовый. Он предусматривает распространение контроля на все виды деятельности; плановый и действенный. По итогам контрольных проверок необходимо принимать меры, которые направлены на ликвидацию недостатков. Это необходимо для избегания бесконтрольности и излишнего контроля; гибким; иметь конечные результаты; ориентированный на человека. Главной целью контроля является предотвращение ошибок. Основными задачами контроля можно назвать следующие: определение во внутренней и средней среде организации факторов, осуществляющих влияние на ее развитие и функционирование; раскрытие неизбежные ошибки и нарушения и принять меры для их устранения; оценке работы персонала и организации в целом за определенный период. Главными функциями контроля являются: 1. диагностическая. 2. ориентирующая. 3. обратная связь. 4. Педагогическая. 5. Корректирующая. Основными объектами контроля в организации являются промежуточные и конечные результаты, показатели затрат ресурсов, характеристики производственного состояния и экономическая эффективность организации. Эффективным и объективным контроль будет при внедрении в организацию системы стандартов для выполнения работ и установка целей. Во многих случаях, стандарты и нормативы разрабатывают по следующим группам. доходные; ценовые; - поведенческие; - программные. Управленческий контроль, как и любая другая функция, имеет свои определенные виды: предварительный. Такой вид контроля осуществляется до начала работ. Его цель состоит в реализации определенных процедур, правил и линий поведения. Используется он по отношению к материальным, финансовым и человеческим ресурсам; текущий. Он осуществляется при проведении работ. Объектом выступают подчиненные сотрудники, которые регулярно проверяются и участвуют в обсуждении предложений по совершенствованию и различных проблем. Для текущего контроля необходима обратная связь, то есть данные о полученных результатах, которые позволяют выявить много непредвиденных проблем и провести корректировку действий подчиненных. Вся организация представляет собой систему с обратными связями, для которой свойственно использование внешних ресурсов, наличие цели, преобразование внешних ресурсов для внутреннего использования, корректировка возникших отклонений и обеспечение достижения цели. заключительный. После выполнения работы используется обратная связь, то есть требуемые результаты сравниваются с полученными. Такой этап имеет две основные функции: 1. информирование руководителя о данных для планирования и оценки реалистичности планов. 2. Мотивация. Сам процесс контроля состоит из нескольких этапов: 1. Установление стандартов, то есть конкретных целей, которые поддаются измерению. Первый этап характеризует наличие конкретного критерия для оценки степени выполнения работы и наличие временных рамок. Такого рода информация позволяет руководителю сопоставлять запланированную работу с той, которая реально сделанная. Те цели, которые не поддаются количественной оценке, можно представить косвенно, хотя такие показатели не всегда характеризуют оцениваемую информацию в полном объеме. 2. Сопоставление запланированных стандартов с полученными результатами. На данном этапе деятельность менеджера можно описать в несколько этапов: определение масштабов отклонения. Руководитель всегда обязан устанавливать масштаб допустимых отклонений от нормы, которые не должны вызывать тревоги. Сам по себе масштаб должен быть оптимальным, а эффективный контроль - экономичным; измерение результатов. Сначала выбирается единица измерения, которая сопоставляется со стандартами контроля, после чего уже проводится само измерение; передача и распространение информации. Нужно до соответствующих сотрудников донести информацию о стандартах и полученных результатах, при этом убедившись, что им понятны стандарты; оценка данных о результате. Менеджеру надо решить, получил ли он необходимую информацию, и какова ее степень важности, ведь важная информация, которая адекватно описывает исследуемое явление, нужна для того, чтобы принять правильное решение. 3) Принятие необходимых корректирующих действий. Менеджеру нужно выбрать одну из имеющихся линий поведения: ничего не предпринимать в том случае, если сравнение показало, что установленные цели не достигаются; устранить отклонения; пересмотреть стандарты, так как они иногда оказываются нереальными, потому, что основываются на планах. Во время разработки процедуры контроля менеджеру нужно принять во внимание поведение людей, так как на них контроль оказывает непосредственное и сильное влияние. Довольно часто менеджеры специально делают процесс контроля видимым для того, чтобы оказывать не сотрудников воздействие, тем самым заставляя их направлять все свои усилия на достижение целей. Поэтому сотрудники делают акцент не на работе, а на том, что хочет увидеть начальство во время проверки. Для того чтобы контроль был эффективным, нужно быть лояльными с подчиненными и давай им мотивацию для качественного выполнения работы. Эффективный контроль, в свою очередь, имеет определенные характеристики: стратегическая направленность; ориентация на результаты; соответствие контролируемому виду деятельности; своевременность; гибкость; - простота; - экономичность. Функции и задачи управленческого контроля. Контрольявляется одной из общихфункций менеджмента, без которой практически не могут быть реализованы в полной мере другие функции внутрифирменного управления. В рамках внутрифирменного управления, реализующего сочетания принципа централизации и децентрализации такого управления возникает вопрос оптимизации контроля при централизованном и децентрализованном управлении одновременно. Этой цели служит управленческий контроль. Управленческий контроль (контроль как функция внутрифирменного управления) является одним из главных инструментов выработки политики ипринятия управленческих решений,обеспечивающих нормальное функционирование предприятия и достижение его целей в долгосрочной перспективе и текущей операционной работе. Функции управленческого контроля Одной из функций управления является управленческий контроль, без которого не могут быть реализованы в полной мере и другие функции управления:планирование,организация,руководствоимотивация. Так, планирование должно постоянно учитывать реальные возможности компании, а также изменяющиеся условия внутренней и внешней среды. Контроль призван обеспечивать правильную оценку реальной ситуации и тем самым создавать предпосылки для внесения коррективов в запланированные показатели развития как отдельных подразделений, так и всей компании в целом. Поэтому контроль выступает одним из главных инструментов выработки политики и принятия решений, обеспечивающих нормальное функционирование фирмы и достижение ею намеченных целей как в долгосрочной перспективе, так и в вопросах оперативного руководства. В функцию контроля входят: Сбор, обработка и анализ фактических результатов деятельности всех подразделений предприятия, сравнение их с плановыми показателями, выявление отклонений и причины этих отклонений. Управленческий контроль должен обеспечить фиксацию всех отклонений от намеченных планов (запланированных показателей работы) в любом из звеньев управления для принятия срочных решений, касающихся текущей деятельности конкретного подразделения. Анализ причин отклонений текущей деятельности от запланированного поведения предприятия и выявление возможных тенденций их развития. Разработка мероприятий, необходимых для достижения намеченных целей (желаемого результата деятельности) предприятия и принятие конкретных управленческих решений. Создание системы отчетности на предприятии, его отделениях идочерних компаниях, проверка и анализ этой отчетности по результатам хозяйственной деятельности предприятия в целом и каждого отдельного подразделения. Задачи управленческого контроля Задачами управленческого контроля являются: корреспонденция деятельности организации целевым установкам, ориентирам и стратегии; финансовая устойчивость организации с экономической, рыночной и правовой позиции; нормативное использование и сохранность ресурсов и потенциала организации; соответствующий уровень и точность (правдивость) первичных документов и качества первичной информации для успешного руководства и принятия эффективных управленческих решений; показатели безошибочности регистрации и обработки финансовохозяйственных операций организации — наличие, полнота, арифметическая точность, разноска по счетам, формальная разрешенность, временная определенность, представление и раскрытие данных в отчетности; рациональное и экономное использование всех видов ресурсов; соблюдение работниками организации установленных администрацией требований, правил и процедур — положений о подразделениях, должностных инструкций, правил поведения, планов документации и документооборота, планов организации труда, приказа об учетной политике, иных приказов и распоряжений; соблюдение требований законов и подзаконных актов, изданных органами власти и ее субъектов, а также полномочными органами местного самоуправления. Формы управленческого контроля. Функция контроля основана в первую очередь на организации системы учета и отчетности, включающей финансовые и производственные показатели деятельности и проведение их анализа. Компании широко используют две формы контроля: финансовый (как основу общего управленческого контроля) и административный. Финансовый контрольосуществляется получением от каждого хозяйственного подразделенияфинансовой отчетностипо важнейшим экономическим показателям деятельности по стандартным формам, идентичным для местных и зарубежных дочерних компаний. Число позиций и сроки представления отчетности могут быть различны. Как правило, более детальная отчетность представляется крупными дочерними фирмами и компаниями, находящимися на важнейших рынках. Она и служит основой сравнения фактических показателей с планируемыми. В центре внимания оказываются такие показатели, какуровень прибыли,издержки производстваи их отношение к чистым продажам,эффективность капиталовложений, обеспеченностьсобственными средствами,финансовое состояние(платежеспособность и ликвидность) и др. Анализ этих показателей осуществляется отдельно по каждомуцентру ответственности(производственно-хозяйственной группе, производственному отделению, дочерней компании), а также по предприятию в целом. Организационно-финансовый контроль осуществляется через подразделения на разных уровнях управления. В высшем звене управления он ведется через аппарат контролера (центральную службу). Контроль за деятельностью производственных отделений и дочерних компаний осуществляется через их бухгалтерию, финансовую службу, систему планирования, которые собирают и обрабатывают информацию, характеризующую фактические (в основном финансовые) результаты деятельности за определенный истекший период, отклонения от плановых показателей, в особенности от показателей по прибыли и затратам. Они также анализируют степень выполнения планов и причины отклонения. Поскольку система отчетности отделений и дочерних компаний обычно строится по такой же форме, что и система планирования, это облегчает осуществление контроля за выполнением плановых показателей. Виды управленческого контроля. Выделяют 3 основных вида управленческого контроля: предварительный контроль; текущий контроль; заключительный контроль. Предварительный управленческий контроль характеризует контроль, проводимый до начала работ. На этом этапе контролируются правила, процедуры и линия поведения, чтобы убедиться, что работа развивается в требуемом направлении. Основное внимание, как правило, уделяется контролю персонала, материальных и финансовых ресурсов. Текущий управленческий контроль характеризует процесс контроля непосредственно в ходе выполнения работ по реализации принятых решений. Как правило, он осуществляется непосредственным начальником или сотрудником, наделенным соответствующими полномочиями. Организован данный контроль на измерении фактических результатов проделанной работы и соотнесения их с установленными стандартами, нормативами, показателями. Заключительный управленческий контроль характеризует контроль, проводимый после того, как работа выполнена. Если в процессе заключительного контроля отсутствует возможность непосредственно влиять на ход выполнения работы, то его результаты учитываются при проведении последующих работ. Еще одной важной функцией заключительного контроля считается его определяющая роль при реализациифункции мотивации. Последняя осуществляется по результатам контроля. Результаты управленческого контроля учитываются при принятии последующих решений, планировании и организации работ. При моделировании управленческой функции контроля выделяют объект и субъект контроля, а также контрольную ситуацию. В зависимости от используемой модели процесса стратегического управленческого контроля по разному могут определяться стадии контроля. Встречается также и такая классификация управленческого контроля: предварительный контроль; направляющий контроль; фильтрующий контроль; последующий контроль. При направляющем управленческом контроле по его результатам могут быть предприняты действия, направленные па обеспечение выполнения плановых заданий. Для чего принятые ранее управленческие решения могут быть скорректированы. Фильтрующий управленческий контроль является своеобразным «ситом», не допускающим действий, ведущим к отклонению в выполнении плановых заданий. Задачи и возможности последующего контроля, по существу, совпадают с заключительным. В зависимости от уровня централизации представлены следующие виды управленческого контроля: централизованный контроль, включающий целенаправленную деятельность специальных контрольных служб, которая основана на применении строгих правил, инструкций, нормативов (последовательное влияние, направленное на субъект «сверху вниз», закрытая информация); децентрализованный контроль, основанный на социальных нормах, ценностях, традициях, корпоративной культуре. Этот вид контроля ориентирован на самоконтроль, который проводится на базе социального взаимодействия. Характеристики децентрализованного контроля — прозрачность информации, обеспечение двустороннего воздействия. Эффективность управленческого контроля Для того чтобы контроль мог выполнить свою истинную задачу, то есть обеспечить достижение целей организации, он должен соответствовать нескольким важным требованиям: Стратегическая направленность. Контроль должен отражать общие приоритеты организации и поддерживать их. Относительная сложность оценки какого-либо вида деятельности в количественном виде или измерения ее результативности по принципу затрат (эффект никогда не должен служить критерием для решения, нужно ли вводить механизм контроля). Деятельность в областях, которые не имеют стратегического значения, следует измерять не очень часто, а о полученных результатах можно никому не сообщать до тех пор, пока отклонения не станут необычно большими. Но если высшее руководство считает, что какие-то виды деятельности имеют стратегическое значение, то в каждой такой области обязательно должен быть налажен эффективный контроль, даже если эта деятельность с трудом поддается измерению. Естественно, что стратегические области в разных организациях будут разными, но все организации нуждаются в эффективных системах контроля. Ориентация на результаты. Конечная цель контроля состоит не в том, чтобы собрать информацию, установить стандарты и выявить проблемы, а в том, чтобы решить задачи, стоящие перед организацией. Проведение измерений и оповещение об их результатах важно только как инструмент для достижения этой цели. Необходимо тщательно следить за тем, чтобы средства контроля не заняли более важного места, чем подлинные цели организации. Бесполезно иметь обширную и точную информацию о различных отклонениях от намеченных целей, если эта информация не используется для осуществления корректирующих действий. Таким образом, чтобы быть эффективным, контроль должен быть интегрирован с другими функциями управления. В итоге контроль можно назвать эффективным только тогда, когда организация фактически достигает желаемых целей и в состоянии сформулировать новые цели, которые обеспечат ее выживание в будущем. Соответствие контролируемому виду деятельности. Для того чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать контролируемому виду деятельности. Он должен объективно измерять и оценивать то, что действительно важно. Неподходящий механизм контроля может скорее маскировать, а не собирать критически важную информацию. Своевременность. Для того чтобы быть эффективным, контроль должен быть своевременным. Своевременность контроля заключается не в исключительно высокой скорости или частоте его проведения, а во временном интервале между проведением измерений или оценок, который адекватно соответствует контролируемому явлению. Значение наиболее подходящего временного интервала такого рода определяется с учетом временных рамок основного плана, скорости изменений, а также затрат на проведение измерений и распространение полученных результатов. Гибкость. Контроль, как и планы, должен быть достаточно гибким и приспосабливаться к происходящим изменениям. Незначительные изменения планов редко бывают сопряжены с необходимостью серьезных изменений в системе контроля. Так, например, фирма, производящая 100 различных товаров, должна использовать методы контроля запасов с тем, чтобы контролировать любое относительно большое увеличение или уменьшение количества товаров, а также количество каждого из видов товара, имеющегося в данный момент времени. Без достаточной (и весьма значительной) степени гибкости система контроля будет не действенна в тех ситуациях, для которых она предназначалась. Так, например, если неожиданно возникает новый фактор издержек, вызванный, скажем, необходимостью адаптации к недавно принятому новому законодательству, то до тех пор, пока он не будет встроен в систему контроля фирмы, система контроля не сможет отслеживать производственные издержки. Простота. Как правило, наиболее эффективный контроль – это простейший контроль с точки зрения тех целей, для которых он предназначен. Простейшие методы контроля требуют меньших усилий и более экономичны. Но самое важное состоит в том, что, если система контроля слишком сложна и люди, взаимодействующие с ней, не понимают и не поддерживают ее, она не может быть эффективной. Избыточная сложность контроля ведет к беспорядку, который можно назвать синонимом потери контроля над ситуацией. Для того чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать потребностям и возможностям людей, взаимодействующих с системой контроля и реализующих ее. Существует много примеров организаций, затративших большие средства на разработку изощренных методов контроля, которые, однако, никогда не использовались, потому что были чересчур сложны для людей, призванных их применять. Экономичность. Очень редко при помощи контроля стремятся достичь полного совершенства в работе организации, поскольку прогрессирующие усовершенствования и улучшения на последних этапах требуют непропорционально больших затрат усилий и средств. Так, например, количество отгрузок продукции, получаемых какой- либо обычной фирмой, почти наверняка не очень велико. И, если только груз не очень ценный, лучше оприходовать всю поставку в целом и примириться с возможными хищениями, чем проверять содержание каждого ящика – это будет стоить очень дорого. Никогда не следует забывать, что все затраты, совершаемые организацией, должны приводить к увеличению ее преимуществ и доходов. Затраты средств должны приближать организацию к поставленным целям. Таким образом, если суммарные затраты на систему контроля превосходят создаваемые ею преимущества, организации лучше не использовать эту систему контроля вообще или же ввести менее тщательный контроль. Вообще, поскольку в контроле скрыто много побочных затрат, таких как затраты рабочего времени и отвлечение ресурсов, которые могли бы быть затрачены на решение других задач, то для того, чтобы контроль был экономически оправдан, отношение затрат к возможной прибыли у него должно быть довольно низким. Конечно, для того чтобы определить реальное соотношение затрат и прибыли для системы контроля, необходимо рассматривать как долгосрочные, так и краткосрочные аспекты. Вывод по 1 главе. Функция контроля принадлежит к общим функциям управления. Ее сущность - это сопоставление реально достигнутых результатов с запланированными и выяснение причин расхождений. Функция контроля очень тесно связана с функциями планирования, анализ и учета. Управленческий контроль - это процесс влияния менеджеров на работников предприятия. Для эффективной реализации организационной стратегии. Управленческий контроль осуществляется в определенной среде, которую формируют различные сопоставляющие - это основные принципы управления, организационная структура, управленческие методы контроля, внешние факторы и т.д. Основной целью контроля является - выявление слабых мест и ошибок в процессе производства и управления, своевременном их исправлении и недопущении повторения, а также обеспечение соответствия между планами и проводимыми мероприятиями. Объектами контроля являются персонал, управленческие процессы, предмет и средства труда. Одна из важнейших причин необходимости контроля состоит в том, что любая организация обязана обладать способностью вовремя фиксировать свои ошибки и исправлять их до того, как они повредят достижению целей организации. 1 2 |