Реферат на тему. Неформальные (эвристические) методы
 Скачать 48.94 Kb.
|
|
Реферат на тему: Неформальные (эвристические) методы Введение 1. Сущность управленческих решений 2. Понятие управленческого решения 3. Процесс принятия управленческого решения 4. Модели принятия решений в организации 5. Неформальные методы принятия решений в организации 5.1 Метод проб и ошибок 5.2 Метод контрольных вопросов 5.3 Морфологический анализ 5.4 Метод «мозгового штурма» 5.5 Метод расстановки приоритетов 5.6 Метод платежной матрицы 5.7 Метод цепных подстановок (МЦП) Заключение Список литературы Введение Одна из главных и наиболее ответственных функций, которую выполняет руководитель в процессе управления - принятие решений. От правильности и своевременности управленческих решений зависит эффективность управления, а следовательно, и эффективность деятельности организации. В развитии интенсивной экономики достаточно часто приходится идти неизвестными путями, экспериментировать. Поэтому особую важность приобретает умение вырабатывать управленческие решения. Эффективные управленческие решения - залог повышения эффективности всего общественного производства. Собственно, как самостоятельная отрасль менеджмента, дисциплина «управленческие решения» Е.В. Пирогова Управленческие решения Учебное пособие. Ульяновск : УлГТУ, 2010. выделилась относительно недавно, это связано с рядом факторов. Ежедневно мы принимаем огромное количество различных решений. Некоторые из них не имеют какого-либо глобального значения в нашей жизни, некоторые достаточно значимы, порой мы, не задумываясь, совершаем какие-то поступки, порой, решаемся очень долго. Но в любом случае, мы сами всегда несём ответственность за совершённое решение и его последствия. А если мы несём ответственность при принятии этих решений за кого-то (коллектив, персонал, семья, друзья), то и ответственность гораздо выше. Именно для того, чтобы оправдать ответственность, научиться принимать наиболее правильные и эффективные решения в сфере бизнеса, управления людьми, потоками, и была выделена в самостоятельную отрасль наука о принятии управленческих решений. Решения группируются по нескольким признакам: · по содержанию (экономические, информационные, политические, организационные, технические), · по уровню управления (решение мастера, начальника цеха, директора, генерального директора, министра), · по форме, срокам и т.д. Решения могут быть как, общими - затрагивающими все предприятие, его производственную и хозяйственную деятельность, так и частными - касающимися какой-либо подсистемы или ситуации. Некоторые решения обращены к внешним организациям. Решения бывают оперативными и стратегическими. В оперативных решениях меняются в основном сроки, отдельные количественные параметры, конкретные исполнители, в то время как общие задачи, технология, кадры в целом остаются теми же, что и ранее. Такие решения принимаются быстро, без большой дополнительной подготовки .В свою очередь стратегические решения носят творческий характер. Они предусматривают не только количественные, но и качественные изменения в структуре производства и соответственно в его результатах. Такие решения являются следствием анализа, поиска, расчетов, споров и размышлений большой группы людей, на них тратится больше сил и времени. Стратегические решения - это согласованная программа взаимосвязанных мероприятий, обязательная для выполнения трудовым коллективом и направленная на преодоление возникающих противоречий в производстве. Еще решения классифицируются по методам их принятия, на: формализованные(математические) и неформализованные(эвристические). Формализованные методы, основанные на получении количественных результатов вычислений, используются при разрешении хорошо структурированных и частично слабоструктурированных проблем для оценки вариантов решений, выбора и обоснования оптимального варианта. Неформализованные методы используются при разрешении сложных слабоструктурированных и неструктурированных проблем для генерирования вариантов решений, их анализа и оценки, выбора и обоснования наилучшего решения. Итак, тема данной курсовой работы - «Неформальные методы принятия решения». Актуальность данной темы объясняется тем, что эффективное принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций, а неформальные методы принятия решений занимают 80% работы менеджеров, так как являются наиболее сложными при принятии. Эвристические методы были актуальными на протяжении всей истории человечества, продолжают применяться, по сей день, и безусловно будут актуальны в будущем, т.к. каждый раз сталкиваясь с чем-то новым, человеку придется применять именно эвристические решения. Ещё в Древней Греции под эвристикой понимали систему обучения, практикуемую Сократом, когда учитель приводит ученика к самостоятельному решению какой-либо задачи, задавая ему наводящие вопросы. Понятие «эвристика» встречается в трактате греческого математика Паппа «Искусство решать задачи» (300 год н. э.). Долгое время в основе творчества лежали методы проб и ошибок, перебора возможных вариантов, ожидание озарения и работа по аналогии. Так, Томас Эдисон провел около 50 тысяч опытов, пока разрабатывал устройство щелочного аккумулятора. А об изобретателе вулканизированной резины Чарльзе Гудиер (Goodyear) писали, что он смешивал сырую резину (каучук) с любым попадавшимся ему под руку веществом: солью, перцем, сахаром, песком, касторовым маслом, даже с супом. Он следовал логическому заключению, что рано или поздно перепробует всё, что есть на земле и, наконец, наткнется на удачное сочетание. Уилсон М. Американские учёные и изобретатели. -- М.: Знание, 1975. -- 136 с Однако со временем такие методы начали приходить в противоречие с темпами создания и масштабами современных объектов. Наиболее интенсивно поиском и разработкой эвристических методов занялись со второй половины 20 века, причём не только посредством изучения приемов и последовательности действий инженеров и других творческих работников, но и на основе достижений психологии и физиологии мозга. Эвристика занимается построением процесса поиска оригинального решения задачи, что является неотъемлемой частью деятельности менеджера. Объектом работы является процесс принятия управленческих решений, а предметом методы принятия управленческих решений. Таким образом, цель данной курсовой работы - проанализировать неформальные (эвристические) методы принятия управленческих решений. Для достижения поставленной цели необходимо осуществить следующие задачи: 1) Определить сущность управленческих решений; 2) Рассмотреть процесс принятия решений; 3) Изучить модели принятия управленческих решений; 4) Описать методы принятия решений в организации; 5) Подвести итог. 1. Сущность управленческих решений модель принятие управленческий решение Следует помнить, что почти все каждодневные решения мы принимаем без систематического продумывания, такие как: в какую чашку налить чай, или на каком автобусе ехать на работу, другие решения, например: куда отправиться жить после окончания университета, или какой стиль жизни удовлетворил бы нас - после размышлений, длящихся дни, месяцы, годы. Иногда в силу неосознаваемых психологических факторов мы уделяем непропорционально много внимания отдельным решениям Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник. - М.: Изд-во «Триада.Лтд»,1996. с. 98.. Например, некоторые люди терзаются неделями по поводу покупки пары туфель и действуют импульсивно, приобретая автомобиль, стоимостью 15 тыс. долларов. Однако в управлении принятие решений - более систематизированный процесс, чем в частной жизни. Ставка зачастую много выше. Частный выбор индивида сказывается в основном на жизни его собственной и немногих связанных с ним людей. Менеджер выбирает направление действий не только для себя, но и для организации и для других работников. Люди, находящиеся на верхних этажах крупной организации, порой принимают решения, связанные с миллионами долларов. Что еще важнее, управленческие решения могут влиять на судьбы многих людей, по меньшей мере, каждого из тех, кто работает с принявшим решение руководителем, и, возможно каждого в организации. Один менеджер может штрафовать работника за малейшую провинность, штрафовать тех, кто занимается на работе общественной деятельностью. Другой руководитель может решить, что излишняя строгость в этих вопросах грозит стать причиной моральных проблем, результатом которых будет рост числа прогулов, текучести кадров и, возможно, ухудшение обслуживания потребителей, снижение производительности и качества продукции. Отказываясь от административных наказаний, руководитель решает, что будет больше проку от прямого, но твердого разговора с работником. Однако со временем повторяющиеся случаи опоздания на работу и снижения активности по причине бурной общественной деятельности могут заставить руководителя все же принять решение об увольнении работника. Если организация велика и влиятельна, решения ее высших руководителей могут определяющим образом изменять местное окружение Андрушкив Б.М.,Кузьмин О.Е. Основы менеджмента. Львов: «Світ»,1995.. Некоторые управленческие решения буквально меняют ход истории. Важные государственные решения, например, об отмене крепостного права, или о применении атомной бомбы, попадают в эту категорию. Ответственность за принятие важных организационных решений - тяжелое моральное бремя, что особенно ярко проявляется на высших уровнях управления. Однако руководители любого ранга имеют дело с собственностью, принадлежащей другим людям, и через нее влияют на их жизнь. Если руководитель решает уволить подчиненного, последний может сильно пострадать. Если плохого работника не остановить, может пострадать организация, что отрицательно скажется на ее владельцах и всех сотрудниках Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: 2-е изд.: Учебник. - М.: Фирма «Гардарика»,1996. с. 113 . Поэтому руководитель, естественно, не может принимать непродуманных решений. Прежде чем понять, как руководитель может действовать более рационально, и систематизировано, необходимо подробнее ознакомиться с всеобщностью принятия решений, его органической связью с процессом управления и некоторыми характеристиками организационных решений. 2. Понятие управленческого решения Принятие решений - составная часть выполнения любой управленческой функции. Выбор стратегии, типа структуры управления, делегирование полномочий подчиненному, приказ о поощрении работников, действия по ликвидации сбоев в деятельности предприятия и прочие - все это примеры решений, принимаемых менеджерами организации. Управленческое решение - это и результат, и содержание труда менеджера. Менеджмент - это всегда процесс принятия управленческих решений. Решение является реакцией на возникающую проблему или задачу, которые менеджер не имеет права игнорировать или переложить на плечи других людей, а должен решать сам. Процветание или неудачи компании - это результат решений, принятых менеджерами. Принимая решение, менеджер осуществляет сознательный выбор из имеющихся вариантов или альтернатив действий. Он несет ответственность за выбор решения и его последствия. Чем выше уровень управления, тем выше ответственность за принятие организационных решений. Управленческие задачи решать проще, проблемы - сложнее. Процесс нахождения решения обычно называется «устранением проблемы». По закону Парето В. А. Королёв. О природе принципа Парето менеджеры решают 20% проблем, которые обеспечивают 80% общего результата и 80% задач, дающих остальные 20%. Поэтому считается, что задачи, особенно повторяющиеся, менеджер должен решать очень быстро, чтобы оставалось время на обдумывание текущих и предотвращение будущих проблем. Управленческие решения можно классифицировать по-разному. На предприятии решения принимаются в отношении индивида (личностные решения) и организации в целом и/или ее подразделений (организационные решения). Цели принятия решений в отношении личности зависит от ценностей, разделяемых руководством организации. Например, если ценностью организации является экономический человек, то решения будут приниматься так, чтобы работник обеспечил максимальную прибыль. Если же человек рассматривается в качестве важнейшего ресурса развития компании, то будут приниматься решения по поводу его карьерного и профессионального роста, раскрытия интеллектуального потенциала, использования новых мотивационных стимулов и прочее. Цели принятия организационных решений зависят от роли руководителя, который за них отвечает. Например, в компетенцию первого руководителя попадают управленческие решения по достижению стратегических целей организации. Финансовый директор принимает решения по обеспечению требуемого уровня прибыли и рентабельности в компании, начальник отдела продаж - решения, направленные на рост объемов продаж и т.п. Организационные решения можно классифицировать по функциям управления: · Осуществление функции планирования заключается в принятии следующих ключевых решений: выбор миссии компании, стратегических и тактических целей, принятие бюджета поступления наличности, утверждение планов деятельности и пр. · По функции организации основными решениями являются выбор организационной структуры, создание (совершенствование) механизма координации деятельности исполнителей и подразделений, распределение полномочий и ответственности, делегирование полномочий и пр. · По функции мотивации принимаются решения о выборе методов индивидуальной и коллективной мотивации, повышению уровня удовлетворенности работой, установлению приоритетов стимулирования и пр. · По функции контроля основными решениями являются выбор стандартов для измерения работы, определение частоты измерений, масштабов допустимых отклонений фактических результатов от стандартов и пр. Все решения, принимаемые по функциям управления, имеют предметные области - себестоимость, производство, персонал, Научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы, и др. По способу принятия можно выделить решения запрограммированные, незапрограммированные, научно обоснованные, интуитивные и основанные на суждениях. Те решения, которые нужно принять осознанно только один раз, после чего они становятся правилами, определяющими действия в будущем, называются запрограммированными. Этот термин предложил лауреат Нобелевской премии Г. Саймон. «Модели человека» (Models of Man, 1957). Герберт Александер Саймон Запрограммированные решения являются частью повседневной деятельности предприятия, постоянно повторяются и подчинены принятой менеджерами политике. Их примерами являются: расчет премиальных выплат за выполнение плана, определение повышающего или понижающего коэффициента к заработной плате, прогнозирование бюджета и т.п. Запрограммированные решения иначе называют структурированными, они имеют разработанный алгоритм и используются для стандартных управленческих ситуаций. Незапрограммированное решение - это не структурированное решение, принимаемое в нестандартной ситуации, когда отсутствует прошлый опыт. Эти решения вызывают наибольшие затруднения у менеджера, так как необходимо каждый раз искать процедуру их выбора. К этой группе относятся решения по выходу конкретной компании из кризиса, предотвращению захвата другой компанией, поиску стратегий развития, размерах инвестиций в новое производство, усилению мотивации и пр. При принятии незапрограммированного решения важно правильно понять причину проблемы, содержание затруднения в деятельности, системное влияние внешних и внутренних факторов. Научно обоснованные решения - это те, которые не зависят от прошлого опыта и принимаются на основе расчетов. Их иногда называют рациональными, так как они принимаются на основе научно обоснованной схемы с использованием экономико-математических моделей, экспертных оценок, сопоставлений вариантов и пр. Процесс выбора решения является длительным, но позволяет найти наилучшую альтернативу. В отличие от научно-обоснованных решений - интуитивные решения принимаются быстро, на основе ощущения, что поступить надо именно так. Это ничем не обоснованное решение. Менеджер даже не нуждается в понимании ситуации: озарило, и все! Подобные решения предпочитают руководители, имеющие хорошую интуицию, знающие, что принимаемые ими таким способом решения являются правильными. Решения, основанные на суждениях, похожи на интуитивные, принимаются быстро, но предполагают использование знаний и своего и/или чужого опыта (суждения). Суждение дает представление о том, к чему привело подобное решение в похожей ситуации в прошлом, на другом предприятии и пр. Принимают то решение, которое принесло успех в прошлом. Критерием выбора является здравый смысл. Например, однажды руководитель принял на работу выпускника вуза, у которого в дипломе были только отличные оценки, но тот оказался очень заурядным специалистом. После этого у него сформируется стойкое предубеждение против отличников, и в ситуации выбора он отдаст предпочтение выпускнику с посредственными оценками в дипломе. Другим примером может быть копирование чьего-то опыта управления лишь на основании того, что он был успешным в другой компании. Недостатком подобных решений является то обстоятельство, что суждение нельзя соотнести с новой ситуацией. Суждения могут не позволить увидеть новое и перспективное. Считается, что руководитель, предпочитающий принимать решения на основе суждений, боится нового и не стремится к изменениям. Имея дело с людьми, нельзя добиться, чтобы все всегда были довольны, и менеджер по ситуации вынужден идти на компромисс. Компромиссное решение - это выбор, балансирующий между положительными и отрицательными последствиями для затрагивающих его людей, структурных подразделений или компании в целом. Например, при спаде производства принимается решение не увольнять работников из компании, но и не индексировать заработную плату в зависимости от уровня инфляции в стране. Бескомпромиссное решение принимается без учета мнений недовольных им людей. Например, принимается решение одинаково наказывать всех сотрудников за опоздание на работу без выяснения причин. Решение может быть принято единолично и коллективно. Считается, что коллективное обсуждение позволяет сопоставить различные точки зрения, выслушать оппонентов, предвидеть последствия решения и т.п. Но коллективное решение не всегда может быть лучше единоличного, все зависит от характера проблемы, ситуации и времени, отпущенного на выбор альтернативы. 3. Процесс принятия управленческого решения Под процессом принятия управленческого решения понимается выполнение определенной последовательности операций, приводящей к решению проблемы предприятия, фирмы. Для целей нашего изучения не столько важно само решение, сколько важен способ его принятия. Знание последовательности операций и способов их осуществления позволяют менеджеру принимать решения более квалифицированно. Более того, анализируя, на каких этапах возникают наибольшие затруднения, менеджер может целенаправленно пополнять свои знания и развивать навыки и умения. Как правило, выделяют логический ряд отдельных этапов в процессе принятия решения: 1. Определить проблему, которую нужно решить. 2. Установить факты и причины, приведшие к возникновению проблемы. 3. Произвести поиск вариантов решений проблемы. 4. Свести к минимуму количество приемлемых альтернатив действий. 5. Принять решение, или выбрать альтернативу. 6. Выполнить решение. Размещено на http://www.allbest.ru/ Рис. 1. Процесс принятия решения В схеме процесса принятия решения, названные этапы можно представить несколько иначе, сгруппировав их в три стадии Основы социального управления Иванов В.Н. Глава 15 (Рис. 1). В ней принципиально важным является тот факт, что процесс принятия решения начинается не с постановки цели, а с определения проблемы. Если вначале поставить цель, то нахождение решения не приведет к устранению проблемы. Например, поставлена цель: добиться дисциплины на рабочем месте, а проблема заключается в плохом качестве продукции. Рабочие за счет принимаемых мер действительно могут стать дисциплинированными, но качество продукции от этого не улучшится. Осознание наличия проблемы является самым сложным этапом в этом процессе. Если проблема поставлена неправильно, то и все дальнейшие действия будут неверными. По большому счету, проблему решить нельзя, так как решаются только задачи. Но если проблема возникла, то менеджер вынужден с ней работать и искать способы выхода из ситуации затруднения. Самый лучший вариант - выявление проблемы и разделение ее на части, с которыми можно работать, сводя их к решаемым задачам. Р. Олдкорн Олдкорн Р. Основы сменеджмента: Учебник / Пер. с англ. Предисл. к русск. изд. д.э.н., проф. Голубкова Е.П. - М.: Издательство «Финпресс». 1999. С. 202-211. указывает, что зачастую осложняет процесс принятия решений получение менеджером информации, которая выглядит ложной, неправдоподобной и бессмысленной. Иногда наличие проблемы совершенно ясно, иногда нет. Поэтому, получив информацию, прежде всего, нужно ее проверить и сделать вывод, говорит ли она о какой-либо проблеме. Все люди проверяют информацию, но выявление проблемы происходит на уровне подсознания. Дело в том, что основная часть получаемой нами информации соответствует тому, что мы ожидаем. И только в случае, если какая-либо информация противоречит нашим знаниям или опыту, у человека в мозгу раздается сигнал тревоги. Однако существует некая «серая зона», в которой сигнал тревоги сильно приглушен, и именно в таком случае менеджеру важно задать себе вопрос: «а есть ли здесь проблема?». Затем менеджеру нужно спросить себя: «а моя ли это проблема?» Весьма часто менеджеры обнаруживают, что занимаются чужими проблемами, а вопросы, которыми они занимаются, относятся к области ответственности других людей. Это может происходить по-разному, причем чаще всего так бывает в случаях, когда подчиненные передают свои проблемы наверх начальнику, несмотря на то, что имеют все полномочия для самостоятельного принятия решения (и, может быть, даже знают ответ на поставленный вопрос). В больших организациях сотрудники частенько спихивают на других решение своих проблем, но хороший менеджер заставляет своих подчиненных самостоятельно решать вопросы в пределах их компетенции и улаживать взаимоотношения между собой. Таким образом, неумелого менеджера постоянно просят на что-нибудь посмотреть, что-нибудь прокомментировать, в чем-нибудь участвовать, короче говоря, тратить время на проблемы, которые другие прекрасно могут решить сами. Выявление причин, приведших к возникновению проблемы, иначе называют диагностикой проблемы. Одно дело осознать наличие проблемы, а другое - определить ее истинные причины. Неправильное определение причины обычно приводит к принятию неправильного решения. Подход заключается в том, чтобы найти основную причину трудностей. А для этого нужно установить реальные факты, четко и ясно изложив проблему. Можно использовать следующий прием: 1) Написать основную суть проблемы на бумаге. 2) Изложить эту суть на понятном вам языке. 3) Если возможно, выразите все это цифрами, графиками и схемами. 4) Никогда не прислушивайтесь к мнениям, если они противоречат фактам. 5) Позаботьтесь о том, чтобы иметь хорошую информационную систему, т.е. чтобы вы регулярно и систематически получали данные об обстановке. 6) Не определяйте проблему на раннем этапе как относящуюся к той или иной области (например, как проблему производственных отношений или проблему маркетинга). Слишком скоропалительные суждения о проблеме ограничивают вашу способность мыслить широко на эту тему. 7) Постоянно задавайте себе вопросы типа: «Что послужило причиной того-то?» или «Почему это произошло?» или «Какие причины могли привести к этому?» Целью данного этапа работы является обеспечить ясную и четкую постановку самой проблемы, указание ее причины, повторное определение своих намерений или своей задачи. Выработка возможных вариантов решения - это этап работы мыслительной работы, требующий напряжения ума. Быть эффективным менеджером означает ломать время от времени голову над трудными задачами. Разработка различных решений проблемы требует наличия идей. Есть масса примеров того, как людям приходили в голову разные идеи. Существует общепринятый взгляд на этот процесс. Он сводится к тому, что после сбора информации и четкого определения цели наступает так называемый «инкубационный период», в ходе которого человек обдумывает полученную информацию, пытаясь с ее помощью решить задачу. Еще один способ заключается в том, чтобы дать волю своему подсознанию. Бывает так, что люди долго и напряженно думают над проблемой, а решение все-таки не приходит им в голову. Когда же они отправляются на прогулку или спать или же начинают заниматься чем-нибудь совершенно другим и потом вдруг вспоминают о проблеме, то неожиданно ясно видят способ ее решения. Такое явление обычно называется «внутренним озарением» или «вдохновением», оно позволяет сэкономить уйму времени и сил. Но заставить озарение «прийти» невозможно на данном этапе познания человеческого мозга, поэтому особенно рассчитывать на него не стоит. Зато одним из преимуществ нашего времени является возможность применять компьютеры, которые довольно быстро решают сложные проблемы. Но компьютер не всегда дает окончательный ответ, зачастую он предлагает целый ряд возможных решений, из которых нужно выбрать наилучшее. Если стоящая перед менеджером проблема не может быть решена с помощью компьютера, то потребуется приложение его умственных усилий, Он может либо действовать логично и систематически (согласно так называемому научному или дедуктивному методу), либо может попробовать решить задачу «с налета», путем озарения. При поиске возможных решений следует помнить еще о двух вещах. Во-первых, кто-нибудь другой, возможно, сталкивался с такой же проблемой и помнит, как он ее решил. Во-вторых, многие люди любят давать советы (особенно в случаях, когда они не несут никакой ответственности за принятие решения). Роль советчика (консультанта) имеет давние традиции. Менеджер может полагаться на свои знания, умения и навыки (включая знания, которые он ранее почерпнул из опыта других людей в таких же ситуациях) или же может проконсультироваться у коллег и прочих людей. Но в любом случае менеджер сам отвечает за последствия своих решений. Оценка возможных вариантов напоминает процесс фильтрации, при котором вначале отбрасываются совершенно неприменимые возможности, затем постепенно исключаются непригодные альтернативы до тех пор, пока не останется два или три варианта. На этапе «фильтрации» вопросы, задаваемые в отношении каждой альтернативы, должны быть продуманными и оправданными, чтобы помогать выбору решения. Если альтернативы можно представить в цифровой форме, или разместить на определенной шкале, показанной, например, на рис. 2, то принять решение становится намного легче. Размещено на http://www.allbest.ru/ Трудность заключается в том, что менеджер не может быть уверен, что его прогнозы сбудутся. Всегда есть элемент риска, поэтому принять решение бывает очень трудно. Принятие решения означает выбор лучшего варианта действий. Его несложно осуществить, если все предшествующие шаги были выполнены грамотно и заранее был произведен отбор наиболее разумных вариантов. Тогда менеджер отчетливо представляет, какой из них выбрать. В некоторых случаях может быть совершенно ясно, какой образ действий лучше всего подходит, но перед окончательным выбором обычно происходит некоторое замешательство, проявляется определенная нерешительность. Принятие решения всегда связано с понятиями уверенность, неуверенность, риск, неопределенность. Поэтому принимающий решение человек должен обладать мужеством, особенно в условиях неопределенности, когда его решение влияет на судьбу многих людей. Нерешительность вызывается не только неспособностью принять решение в отношении наиболее вероятных результатов, но и страхом перед последствиями, особенно если решение будет крайне непопулярным. Если после принятия решения интересы некоторых людей должны быть ущемлены, его все равно надо принимать для того, чтобы в результате выиграло большинство. Мужества должно хватить и в том случае, если принимаемое решение может принести долговременные выгоды, но приводит к временному ухудшению ситуации. Специалисты отмечают, что обычно на большинство решений люди реагируют весьма слабо, а если они еще и участвовали в решении проблемы на ранних этапах этого процесса, тогда они реагируют еще слабее. Зачастую нерешительность и неопределенность раздражают людей больше, чем неправильное, ведущее к отрицательным последствиям решение. Менеджер стремится к выбору лучшего решения. Считается, что есть четыре критерия для этого выбора: 1. Риск. Менеджер должен соотнести выигрыш от решения с возможным риском и выбрать ту альтернативу, где риск ниже. 2. Экономия усилий. Затраты должны быть оправданными и адекватными результату решения (как замечает П. Друкер, недопустимы ситуации «из пушек по воробьям» и «из рогаток по танкам»). 3. Фактор времени. В критической ситуации, когда нужно действовать быстро, единоличное решение предпочтительнее. Если же принимается плановое решение, например, комплексная программа преобразований компании, затрагивающая интересы всех работников, и есть время на осуществление отдельных шагов, то коллективное обсуждение является необходимым, так как в его процессе люди лучше подготовятся к переменам. 4. Ограниченность ресурсов. Главный ресурс, воплощающий решение в жизнь, это люди. Поэтому решение не должно быть лучше, чем те, кто будут его осуществлять. Если компетенции, квалификации, понимания ситуации у работников не достаточно для выполнения решения, то нужно поставить вопрос о переподготовке кадров, принятии новых сотрудников, предоставлении необходимой информации и т.п. Учет всех четырех критериев означает, что наиболее эффективным является то решение, которое будет действительно реализовано и обеспечит наибольший вклад в достижение конечных целей деятельности организации. Реализация решения - это процесс превращения решения в действие. Его реальная ценность проявляется только тогда, когда оно осуществлено и ситуация, по поводу которой было принято, изменилась. Решение менеджера должно выполняться либо им самим, либо другими людьми, немедленно, если дело срочное, либо через некоторое время, если перед выполнением решения требуется провести подготовительную работу. Например, фирма решила купить участок земли, но ей нужно сначала навести справки о его владельцах, вероятной стоимости и позаботиться о наличии денег для покупки. Преждевременное объявление о покупке может привести к искусственному взвинчиванию цены на эту землю или к конкуренции с другим покупателем. Но и слишком позднее выполнение решения тоже нежелательно. Важнейшим элементом процесса планирования является предоставление достаточного количества времени между принятием решения и его выполнением. Как правило, чем сложнее организовать мероприятие, тем больше времени нужно отводить на его подготовку. Факторы, влияющие на процесс принятия управленческого решения На выбор решения влияет множество факторов: · личностные оценки руководителя; · внешняя среда, приводящая к неопределенности или определенности результата, риску; · время, отпущенное на выбор альтернативы; · ограничения на негативные последствия решения; · взаимосвязанность решений; · знаниевые и информационные ограничения; · поведенческие ограничения. Все они важны, но наибольшую ограничивающую роль все-таки играют поведенческие ограничения и обусловленная ими иррациональность менеджера. В классическом подходе к управлению считается, что менеджеры абсолютно рациональны, прекрасно понимают суть проблемы, имеют не противоречащие друг другу цели, ясно видят альтернативы, ищут приемлемое решение. В противоположность этому, Г. Саймон предлагает «поведенческую» модель, согласно которой менеджер предстает в менее идеализированной форме: он преодолевает трудности зачастую путем компромиссов, продвигаясь «ползком», не разрабатывая долговременных планов. Конечно, его нельзя назвать абсолютно рациональным и обладающим полным знанием сути решаемых проблем. Здесь мы видим разницу между тем, что должно быть, и тем, что обычно случается. Как представляется, многие решения являются иррациональными, потому что они принимаются под давлением или потому, что менеджеру не хватило времени как следует обдумать проблему и тщательно оценить все альтернативы. Таких недостатков полностью избежать невозможно, но можно свести к минимуму частоту их проявления с помощью следующих мер: · путем надлежащего, тщательного планирования; · путем установления хороших и всеобъемлющих (но при этом гибких) правил принятия решений; · путем попыток предугадать будущее и раздумий над тем, что может случиться с бизнесом в будущем, чтобы не принимать скоропалительных решений. Честер Барнард, один из важнейших ранних мыслителей, занимавшихся менеджментом, написал в 1938 году (Барнард, «Функции должностного лица», издательство Гарвардского университета, 1968 год), что «в тонком искусстве принятия решений следует избегать четырех ситуаций: · Не решайте неактуальных вопросов. · Не принимайте решение слишком рано. · Не принимайте решение в отношении того, на что вы не можете повлиять. · Не принимайте решение, которое должен принять кто-то другой. 4. Модели принятия решений в организации В зависимости от того, как процесс принятия управленческого решения воспринимается и интерпретируется на разных уровнях - индивидуальном или организационном, выделяют четыре модели принятия решений: политическую, личностно ограниченной рациональности, рациональную и организационно ограниченной рациональностиКузнецова Л. А. Разработка управленческого решения: Учеб. пособие / Челяб. гос. ун-т. Челябинск, 2001. (рис. 3). Размещено на http://www.allbest.ru/ «Политическая модель» отражает желание работников максимально реализовать свои индивидуальные интересы. Принимаемые решения являются функцией распределения власти в организации и демонстрируют эффективность политики, используемой различными участниками процесса. Например, руководство устанавливает себе высокую зарплату, значительно превышающую среднюю по предприятию. В модели «Личностно ограниченной рациональности» при принятии решений преобладают индивидуальные убеждения (предубеждения) менеджера в отношении целей своего подразделения. Оценочные критерии берутся из прошлого опыта и базируются на суждениях. Проблема упрощается, анализ альтернатив тоже. Работники преследуют цели индивидуальной удовлетворенности, а не максимизации общего результата компании. Руководитель единолично решает вопросы использования прибыли компании. Например, если руководителю ближе производственные вопросы, он будет инвестировать в производство, если финансовые - то вкладывать в финансовые спекуляции. Модель «организационно ограниченной рациональности» похожа на предыдущую. Отличие состоит в том, что выбор решений основан на организационных предубеждениях, требующих минимальных усилий от работников. Например, предубеждения связаны с жилищным строительством, организации навязывается строительство жилого дома, и несколько лет все работники будут нести данное бремя, хотя квартиры получат только избранные члены коллектива. Другие варианты лучшего использования средств не обсуждаются. Может быть положительный вариант организационных предубеждений, когда прибыль направляют на развитие компании. Рациональная модель предполагает выбор такого решения, которое принесет максимум выгоды для организации. При поиске решения проблема всесторонне исследуется, идет тщательный поиск альтернатив, отбор данных и их углубленный анализ. Оценочные критерии устанавливаются в начале поиска. Решение принимается беспристрастно, на основе выбора лучшей альтернативы для организации. Эта модель является наиболее предпочтительной для организации. Рассмотренные модели дают представление о том, как принимаются решения в организации: выбор осуществляется не всегда рационально, чаще иррационально. Типичными случаями проявления иррациональности являются стремление достичь индивидуальной и организационной максимизации, удовлетворенности индивида. Знание этого аспекта принятия решений позволяет совершенствовать процедуры обсуждения альтернатив и выбора рационального варианта. 5. Неформальные методы принятия решений в организации Неформальные методы основаны на аналитических способностях руководителя и заключаются в совокупности логических приемов сравнения альтернатив с учетом накопленного опыта и интуиции. Среди них применяют методы: · экономического анализа путем сравнения текущих и единовременных издержек, рентабельности производства при различных вариантах техпроцессов · платежной матрицы, позволяющей с помощью вероятности наступления событий выбрать по величине взвешенной оценки (произведение прибыли на коэффициент вероятности) наиболее выгодный вариант; · анкетирования экспертов, обработки их анкет, корректирования вариантов решений до тех пор, пока не вырисуется единое решение; · описательного моделирования процесса принятия решения по написанному разными специалистами «сценарию». Коллективные (в том числе коллегиальные) методы применяются решения сложных проблем и состоят в обмене мнениями компетентных людей: специалистов и управленцев, ученых и новаторов производства. Существуют следующие виды этих методов: · групповая дискуссия, применяемая обычно в научных коллективах; спорности обсуждаемой проблемы (численность участников - не более 20 человек); · автономное творчество ученых (метод Т- группы), численностью 5 человек, используемый, в частности, для обучения руководителей эффективному взаимовлиянию и общению; · «мозговая атака» (Был разработан в 1939 году американским учен А. Осборном), используется при дефиците новых идей. Представляющая собой совещание с численностью участников до 50 человек, когда за короткий период времени (полчаса) выдвигается множество идей (50-100) с соблюдением следующих принципов: краткость высказывания идеи (не более 1 мин.) никаких замечаний друг другу. Чем необычнее идея, тем лучше; желательна комбинация идей; больше предложение - больше идей; разновидностью мозговой атаки является метод «635» - шесть участников выдвигают три идеи, которые поступают к другим участникам, дополняющим их новыми тремя идеями, и пять раз; · синектика (соединение разнородного) - совещание 5-7 малознакомых или незнакомых специалистов, сильно отличающихся между собой по квалификации, опыту работы и другим показателям; · многоступенчатое анкетирование (метод Дельфы), когда на первом туре оно проводится без всякой аргументации, на втором - с учетом отличий ответа от других - эксперт может изменить оценку, скорректировать решение и т.д. · японский кольцевой метод (конгисе), когда проект нововведения по списку раздается работникам, которые представляют руководителю свои письменные замечания и предложения, и затем проводится совещание. Где предпочтение отдается тому предложению, которое высказано и обосновано руководителем, набрало большее число сторонников, не ущемляет интересы коалиций группы и каждого участника и т.д. · деловые совещания. Метод будет рассмотрен в отдельном разделе. Рассмотрим подробнее некоторые из методов принятия управленческого решения. 5.1)Метод проб и ошибок Это метод, ориентированный на действие. С точки зрения организации - это самый простой метод, так как он не требует специальной организации. Метод предполагает перечисление всех возможных вариантов решения проблемы без попытки упорядочить или строго организовать этот процесс. Этот метод связан с не исследованностью, высоким уровнем новизны проблемы или с недостаточным уровнем профессионализма принимающего решение (небольшой опыт работы, отсутствие знания экспертных методов разработки и принятия управленческих решений). Принципы обучения, основанные на психологии. Пер. с англ. Е. А. Герье. Со вступит. статьей Л. С. Выготского (с. 5-24). Изд. 3-е. М., Работник просвещения, 1930 5.2 Метод контрольных вопросов Позволяет упорядочить процесс отбора вариантов и состоит в том. что варианты перечисляются в последовательности, задаваемой рядом специально подобранных наводящих вопросов. Эти вопросы составляются с учетом особенностей мышления. На этапе разработки управленческих решений и на этапе выбора варианта управленческого решения используются ключевые слова, построенные в логической последовательности. Например: · какова проблема (в чем заключается проблема)? · кто участвует в ее решении? · кто ее создает? · где она возникла? · какие возможны варианты решения? Метод построен на логической структурной основе, но уровень аргументации часто бывает не очень высок. 5.3 Морфологический анализ Данный метод, разработанный в 1942 году американским астрофизиком Цвики Глава 18 из книги И.Л. Викентьева "Приемы рекламы и Public Relations. Программы-консультанты". Используется в целях расширения области поиска различных вариантов решения проблемы. Он предполагает углубленную классификацию объектов и позволяет на основе построения модели (двух- или трехмерной матрицы) получать новые решения путем составления комбинаций элементов морфологической модели (матрицы). Основные этапы анализа: 1) определение характеристик объекта или задач; 2) определение разновидностей реализации этих задач; 3) формирование морфологической модели в виде матрицы. где по вертикали отражается совокупность всех задач, которые необходимо решить для достижения поставленной цели. По горизонтали для каждой задачи дается вариант (один или несколько) реализации конкретного решения; 4) получение комбинаций элементов матрицы, причем каждое новое решение представляет собой сочетание элементов. взятых по одному из каждой строки матрицы; 5) анализ на предмет выявления совместимости элементов в полученной комбинации друг с другом. В случае несовместимости, комбинация исключается из рассмотрения. Оставшиеся рассматриваются как варианты, оценивают, сравниваются по критериям, установленным в соответствии с требованиями решения данной проблемы, и выбирается наилучший вариант. 5.4 Метод «мозгового штурма» Бывают ситуации, когда один человек не может принять окончательное решение. Тогда применяют метод «мозгового штурма Койн, Клиффорд, Дай / Harvard Business Review Russia / апрель 2008 -- подраздел «Чем может быть плох мозговой штурм»» (или метод номинальной группы), который полезен в тех случаях, когда необходимо выявить и сопоставить индивидуальные суждения, а затем принять решение. Этот метод был разработан в 1939 году американским ученым Осборном. Методы мозгового штурма или мозговой атаки основываются на следующем психологическом эффекте. Метод мозгового штурма предназначен для активизации поиска различных вариантов решений и выбора из них наилучшего. он широко применяется в управленческой практике с целью получения максимального количества оригинальных идей за короткий промежуток времени (30 мин, максимум 40 мин). Причем экспертами являются как генераторы идей -- специалисты в этой сфере так и генераторы идей -- дилетанты (специалисты в другой сфере). Метод мозгового штурма предполагает разделение по времени и по ценителям этапов «штурма». Участников разбивают на «генераторов» и «критиков» Генераторы высказывают как можно больше идей, а критики оценивают их идеи. Все высказанные идеи записывают на бумаге или на магнитофон. 5.5 Метод расстановки приоритетов Этот метод используется для оценки и выбора наилучшего варианта управленческого решения Эддоус М., Стенсфилд Р. Методы принятия решений / Перю с англ., Под ред. И.И.Елисеевой. - М.: Банки и биржи, 1994.. Его применение предполагает попарное сравнение вариантов решения проблемы по определенным критериям. Обоснование выбора лучшего варианта управленческого решения по методу расстановки приоритетов производится по следующему алгоритму: 1) определение критериев отбора предпочтительного варианта решения; 2) сопоставление систем сравнения вариантов по каждому критерию: 3) построение матрицы смежности по каждому критерию; 4) определение абсолютного приоритета; 5) определение относительного (нормированного) приоритета; 6) построение системы сравнений для критериев и т. д. (как и для вариантов); 7) вычисление комплексного показателя приоритета варианта; 8) выбор наиболее приоритетного варианта по максимальному значению комплексного показателя приоритета варианта. 5.6 Метод платежной матрицы Это один из методов принятия управленческих решений, который применяется в условиях, когда: a) число альтернативных вариантов разумно ограничено; b) нет полной определенности в отношении того, что может произойти c) (неопределенность среды). В данном случае платеж - это денежное вознаграждение за конкретную стратегию (работу) с учетом конкретных обстоятельств. Шегда А.В. Основы менеджмента. Москва, 1998. Если рассматриваемые варианты и платежи представить в виде матрицы, о получится платежная матрица. Руководитель должен объективно оценить вероятность совершения события и рассчитать ожидаемое значение вероятности. Вероятность события варьируется от 0 (когда событие определенно не произойдет) до 1 (когда оно определенно произойдет). Сумма всех вероятностей равна 1. Вероятность может быть определена на основе экспертной оценки Руководителя. Она прямо влияет на определение ожидаемого значения альтернативы. Ожидаемое значение альтернативы определяется как сумма возможных значений (например, прибыли), умноженных на соответствующие вероятности (оценка эксперта). По полученному максимальному значению при заданных критериях менеджер выбирает наилучший вариант. 5.7 Метод цепных подстановок (МЦП) Метод используется для разработки и принятия решений в том случае, если проблема имеет строго выраженный функциональный характер Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник. - М.: Изд-во «Триада.Лтд»,1996. При этом функция должна быть выражена либо в виде произведения, либо в виде частного от деления одних показателей на другие, либо в виде суммы. Суть метода заключается в последовательной замене плановых величин одного из факторов при условии, что остальные факторы остаются неизменными. Анализируя влияние факторов на функцию, выявляют, за счет влияния каких факторов и как («+» или «-») произошли отклонения фактического значения функции от планового. |