Машиностроение учебная. Отчет о прохождении практики. Общие сведения об оао Хотьковский автомост
 Скачать 295 Kb.
|
|
Краткий отчет о практике Практика по получению первичных профессиональных умений и навыков − важный этап обучения, при прохождении которого применяются полученные ранее теоретические знания. Цель практики − получение практических знаний и навыков в сфере машиностроения на базе организации ОАО «Хотьковский автомост». Исходя из поставленной цели были определены следующие задачи учебной практики: составить краткую историческую справку об этапах развития исследуемой организации и оценить стадию ее жизненного цикла по одной из моделей ЖЦО; проанализировать и описать организационную структуру исследуемой организации; оценить профессиональные компетенции менеджеров исследуемой организации и руководителей подразделений; проанализировать и описать систему планирования в области машиностроения; проанализировать и описать характерные черты и специфические особенности системы мотивации и стимулирования деятельности менеджеров организации; проанализировать и описать характерные черты и специфические особенности управленческой культуры исследуемой организации; проанализировать и описать характерные черты и специфические особенности системы контроля. Сроки прохождения практики: с «22» мая 2022г. по «02» июля 2022г. Общие сведения об ОАО «Хотьковский автомост» ОАО «Хотьковский автомост» с 1971 года осуществляет работы по строительству, реконструкции, ремонту мостов и путепроводов, и содержанию искусственных сооружений. Компанией построено более 1386 искусственных сооружений. Заказчиками ОАО «Хотьковский автомост» на протяжении многих лет являлись государственные Заказчики: ФДА РОСАВТОДОР, ГК «Автодор», ГБУ «Мосавтодор». Юридический адрес: 141354, Московская область, Сергиев Посад, пос. Мостовик, ул. Пионерская, 15Б. Таблица 1 – Подразделения организации
Продолжение таблицы 1 – Подразделения организации
Исходя из полученных данных о создании и развитии организации проведем оценку ее жизненного цикла по модели Ицхака Адизеса. Методология Адизеса основана на базовом принципе, что организации, как живые организмы, имеют свой жизненный цикл, и демонстрируют предсказуемые и повторяющиеся поведенческие проявления в процессе роста и старения. На каждом этапе организационного развития организацию ожидает уникальный набор проблем. То, насколько хорошо руководство организации справляется с ними, насколько успешно осуществляет изменения, необходимые для здорового перехода с этапа на этап, и определяет конечный успех или неудачи этой организации. Проведение организации по жизненному циклу не является тривиальной задачей. Те методы управления, которые приводят к успеху на одном этапе, могут привести к неудаче на следующем. Для перехода от этапа к этапу необходимы фундаментальные изменения в стиле руководства и способах управления. Необходимо умело находить баланс между контролем и гибкостью, уникальный для каждого этапа развития организации. Лидеры, которым не удается понять, что требуется предпринять (и чего делать не нужно), могут препятствовать развитию своих компаний или обречь компанию на преждевременное старение.  Рисунок 1 – ЖЦО по модели И.Адизеса В настоящее время предприятие ОАО «Хотьковский автомост» находится в стадии «Стабильность», так как сохраняется и укрепляется конкурентоспособность компании, за счет улучшения контроля качества (создание собственных сертифицированных лабораторий), введение передовой техники для выполнения профессиональных задач, создание экосистемы для строительства, ремонта и эксплуатации любых объектов строительства. Организационная структура ОАО «Хотьковский автомост» Организационная структура − упорядоченная совокупность звеньев управления и связей между ними. В ней выделяют такие понятия как элементы (звенья), связи и уровни. Элементами организационной структуры являются службы, группы и работники, выполняющие те или иные функции. В свою очередь, между подразделениями существуют определённые связи, среди которых выделяют горизонтальные, вертикальные, линейные и функциональные связи. На рисунке 2 представлена организационная структура ОАО «Хотьковский автомост». Р  исунок 2 – Организационная структураНа предприятии установлена линейно-функциональная организационная структура управления, которая состоит из: линейных подразделений, осуществляющих в организации основную работу; специализированных обслуживающих функциональных подразделений. Линейные звенья принимают решения, а функциональные подразделения информируют и помогают линейному руководителю в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов для принятия конкретных решений. Функциональные службы доводят свои решения до исполнителей через высшего руководителя. Функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку производства; готовят варианты решения вопросов, связанных с руководством процессом производства; освобождают линейных руководителей от планирования, финансовых расчетов, материально-технического обеспечения производства и т. д. Линейно-функциональная структура управления обладает целым рядом преимуществ: быстрое осуществление действий по распоряжениям и указаниям, отдающимся вышестоящими руководителями нижестоящим, рациональное сочетание линейных и функциональных взаимосвязей; стабильность полномочий и ответственности за персоналом. единство и четкость распорядительства; личная ответственность каждого руководителя за результаты деятельности; профессиональное решение задач специалистами функциональных служб. Краткое изложение основных задач и функций отделов аппарата управлением строительного предприятия: производственно-технический отдел (ПТО) − контроль за обеспечением выполнения утвержденных планов и графиков ввода в действие строительных объектов в установленные сроки. Разработка мероприятий по своевременному вводу объектов в эксплуатацию и их фактическое заселение. Контроль за использованием трудовых ресурсов при строительстве объектов. Внедрение передовой технологии прогрессивных методов производства работ в организациях. Контроль за разработкой и проведением защиты проектов производства работ на все объекты строительства; сметно-договорной отдел (СДО) − Определение оптимальной стоимости СМР по объектам с целью рационального использования финансовых средств. Заключение договоров генподряда, подряда на капитальное строительство, ремонт, реконструкцию. Согласование, утверждение сметной документации. Проверка актов выполненных работ. Контроль за эффективным использованием капитальных вложений и финансовых ресурсов. Подготовка данных о стоимости индивидуальных, серийных, сборных и монолитных домов, отдельных элементов по объектам. Определение и согласование с заказчиком, подрядными организациями твердых договорных цен на строительство объектов в соответствии с нормативными документами. Проверка расценок, цен и документов, предъявленных подрядными организациями к оплате за выполненные работы; планово-экономический отдел (ПЭО) − формирование единой экономической политики на основе анализа состояния и тенденций развития строительного производства. Организация комплексного экономического анализа деятельности управления и участие в разработке мероприятий по эффективному использованию производственных мощностей, материальных и трудовых ресурсов. Формирование ценовой политики организации. Разработка и подготовка к утверждению проектов перспективных и текущих планов экономической деятельности и развития. Формирование и определение экономической стратегии развития организации с целью адаптации его хозяйственной деятельности и системы управления к изменяющимся в условиях рынка внешним и внутренним экономическим условиям. Расчет и планирование финансово-экономических показателей; бухгалтерия − организация бухгалтерского учета финансово-хозяйственной деятельности. Контроль за рациональным и экономным расходованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, за сохранностью собственности организации. Формирование учетной политики в соответствии с законодательством о бухгалтерском учете и исходя из структуры, особенности деятельности и необходимости обеспечения его финансовой устойчивости. Своевременная и четкая выверка операций по расчетным счетам в банках, расчетам с дебиторами и кредиторами. Обеспечение расчетов по заработной плате, а также другим расчетным операциям с сотрудниками. Начисление и перечисление налогов, сборов и страховых взносов. Составление достоверной бухгалтерской отчетности и прочие вопросы; отдел кадров (ОК) − разработка кадровой политики. Разработка прогнозов, определение текущей потребности в кадрах и источников ее удовлетворения на основе изучения рынка труда. Организация работы по подбору, расстановке, изучению и использованию рабочих кадров и специалистов. Организация и проведение всех видов подготовки и повышения квалификации персонала. Создание резерва кадров для выдвижения на руководящие и материально ответственные должности. Учет кадров; юридический отдел − обеспечение законности. Юридическая защита интересов организации. Договорная, претензионная и исковая работа. Консультирование руководителей структурных подразделений и работников по вопросам законодательства РФ. Проверка соответствия закону представляемых на подпись генеральному директору документов правового характера. Определение форм договорных отношений с учетом производственных и финансовых планов, взаимоотношений с контрагентами и др. Разработка примерных форм договоров. Урегулирование разногласий с контрагентами; отдел материально-технического обеспечения (ОМТО) − обеспечение необходимыми для производственной деятельности материальными ресурсами требуемого качества и количества. Организация рационального использования материально-технических ресурсов с целью сокращения издержек производства и получения максимальной прибыли. Выявление и установление наиболее рациональных форм снабжения. Составление сводных спецификаций и лимитов потребности строительных материалов и оборудования, графиков поставки в соответствии с графиком производства работ. Осуществление отчетности и контроля за правильным использованием выделенных материалов по целевому назначению, за своевременным выполнением поставщиками обязательств по договорам и заказам. В процессе изучения организационной структуры ОАО «Хотьковский автомост» были выявлены ее недостатки. В таблице 2 изложены существующие недостатки и предлагаемые пути решения для их устранения. Таблица 2 – Предложения по оптимизации организационной структуры
Уровни менеджмента в организации Менеджмент − это управление социально-экономическими и социально-техническими системами для получения конкретного результата. Основные функции менеджмента: планирование, организация, мотивация, коммуникации, управление, процессы разработки и принятия решений, контроль. Взаимосвязь этих функций определяется тем, что нельзя управлять неорганизованной системой, то есть, чем лучше организовано предприятие, тем меньше оно нуждается в управлении. Обычно существует иерархия (пирамида) управления с дифференциацией по рангу командной власти, компетенции принятия решений, авторитету, положению. Иерархия управления — инструмент для реализации целей фирмы и гарантия сохранения системы. Чем выше иерархический уровень, тем больше объем и комплексность выполняемых функций, ответственность, доля стратегических решений и доступ к информации. Одновременно растут и требования к квалификации и личная свобода в управлении. Чем ниже уровень, тем больше простота решений, доля оперативных видов деятельности.  Рисунок 3 – Уровни менеджмента Высший уровень управления организацией (высшее руководство) формирует цели, стратегию и политику предприятия, принимает решения по важнейшим вопросам, связанным с выпуском новых изделий, образованием филиалов, освоением новых рынков, взаимоотношениями с конкурентами и другими вопросами развития предприятия в настоящем и будущем. Средний уровень управления обеспечивает разработку и реализацию оперативных планов, формирование и реализацию процедур внедрения принятых высшим руководством решений. Менеджеры среднего уровня управления имеют широкую свободу действий при реализации решений и планов, принятых высшим руководством. Нижний уровень менеджмента обеспечивает непосредственное управление работой исполнителей. Менеджеры этого уровня (руководители групп, бригадиры, мастера и другие специалисты) обеспечивают выполнение оперативных планов и решений среднего звена управления. В таблице 3 приведены профессиональные компетенции менеджеров ОАО «Хотьковский автомост» по трем уровням управления Таблица 3 – Профессиональные компетенции
Продолжение таблицы 3 – Профессиональные компетенции
Описание систем планирования, мотивации и контроля в ОАО «Хотьковский автомост» Управление современным предприятием является сложной задачей, связанной с необходимостью обеспечения требуемого уровня качества, как выпускаемой продукции, так и производственных процессов в целом, постоянного совершенствования производства, применения современных методов оперативного планирования, основанных на использовании актуальной информации. Производственная программа предприятия включает работы по строительству, реконструкции, ремонту мостов и путепроводов, и содержанию искусственных сооружений. Производственная программа предусматривает: обеспечение высоких устойчивых темпов строительства; наиболее полное использование производственных мощностей предприятием; повышение качества продукции, формирование номенклатуры с учетом научно обоснованной потребности в соответствующих видах продукции в целях наилучшего удовлетворения запросов потребителей. Управление производственным подразделением включает планирование и мониторинг исполнения производственных заказов. При этом необходимо добиваться наиболее точных результатов планирования и гибко реагировать на возникающие события, изменяя планы и адаптируясь к происходящим изменениям в режиме реального времени. Особенности задачи планирования такого производства: сложная структура графиков: значительное количество связанных между собой этапов, параллельное выполнение некоторых из них, наличие нескольких начальных и конечных этапов; для начального этапа может быть указана крайняя дата начала (дата, раньше которой планирование не осуществляется), для конечного этапа указывается дата, к которой необходимо выполнить этап; наличие для каждого ресурса периодов работы согласно основному и оперативному расписаниям, а также индивидуального расписания доступности (с учетом смен, оперативных планов и простоев); этапы (операции) на ресурсе могут выполняться параллельно (для каждого этапа задается процент загрузки ресурса), однако дробление операции другими операциями недопустимо; для каждого этапа указывается основной (предпочтительный) ресурс, в качестве которого используется конкретный рабочий центр; при планировании необходимо учитывать процент загрузки для каждого ресурса; некоторые этапы не требуют ресурсов; перепланирование этапов может быть разрешено или запрещено. Годовая производственная программа планируется по кварталам. При разработке квартального плана предусматривается максимальная загрузка всей специальной техники и точное выполнение обязательств по поставленным срокам строительства в соответствии с заключенными договорами. Разработка производственной программы начинается с составления ее проекта, который вместе с общим проектом плана предприятия направляется в вышестоящую организацию. В годовом плане по производству объединения, предприятия устанавливаются следующие задания и нормативы: по производству - производство продукции в натуральном выражении (в расширенной номенклатуре; по внедрению новой техники - основные задания по выполнению научно-технических программ; по разработке, освоению и внедрению новых высокоэффективных технологических процессов; основные показатели технического уровня производства и важных видов выпускаемой продукции; экономический эффект от проведения научно-технических мероприятий; по финансам − общая сумма прибыли, а в отдельных отраслях − снижение себестоимости продукции; норматив распределения прибыли, а также платежи в бюджет и ассигнования из бюджета. Характерные черты и специфические особенности управленческой культуры предприятия В модели корпоративной культуры К. Камерона и Р. Куинна используются две группы факторов, которые, но мнению авторов книги "Диагностика и изменение организационной культуры", оказывают наибольшее влияние на формирование и поддержание наиболее приемлемой организационной культуры для компании. Первая группа факторов связана с влиянием окружающей среды на деятельность компании (имеется в виду степень стабильности/изменчивости внешних факторов). Чем изменчивей окружающая среда, тем более гибкой и чутко реагирующей на изменения должна быть организация, что требует создания так называемого органического дизайна, при котором роли и обязанности сотрудников могут меняться в зависимости от сложившейся ситуации. Напротив, компании, работающие в более стабильных условиях, могут построить систему управления, тяготеющую к так называемому механическому дизайну, к соблюдению формальных правил и предписаний, наличию четких должностных инструкций. Вторая группа факторов − степень дифференциации или интеграции деятельности подразделений компании. Дифференциация − степень различий задач, методов, процедур и структур подразделений, из которых состоит фирма. Интеграция − степень взаимодействия подразделений для достижения общих целей организации при использовании общих процедур и методов. Анализ работы компаний в различных типах окружения позволяет сделать следующие выводы. Степень дифференциации и интеграции функциональных подразделений фирм находится в прямой зависимости от характеристик окружающей среды, в которой они работают. Чем более сложное и динамичное окружение имеет фирма, тем более дифференцированными должны быть ее подразделения и тем более высоко они будут интегрированы для решения общих задач. В более стабильном окружении требования к дифференциации меньше, а необходимость интеграции остается. Как правило, чем выше степень дифференциации, тем сильнее потребность в интеграции и сложнее механизмы и методы, позволяющие ее достичь. В фирмах с высокой степенью дифференциации достижение интеграции часто приводит к конфликтам между подразделениями. Чтобы достичь высокого уровня интеграции такие компании не могут рассчитывать лишь на формальные методы управления. Формальная иерархия управления в этом случае дополняется некоторыми интегрирующими элементами, такими как специальные интеграционные отделы, формальные команды и неформальные группы. Модель организационной культуры К. Камерона и Р. Куинна представлена на рисунке 4.  Рисунок 4 − Параметры организационной культуры К. Камерона и Р. Куинна Каждому квадранту в данной модели соответствуют различные типы или профили организационной культуры. Организация ОАО «Хотьковский автомост» относится к бюрократическому типу организационной культуры. ОАО «Хотьковский автомост» работает в достаточно стабильных условиях; характеризуется нацеленностью на выполнение в большой степени однообразных задач, требующих интеграции деятельности всех подразделений; имеет постоянных поставщиков и потребителей; производственный процесс не подвержен неожиданным изменениям в связи с изменениями потребностей рынка или возникновением новых технологий. Бюрократическая культура имеет следующие характеристики. 1. Наличие формальных правил и установленных процедур работы. 2. Основные качества лидеров − способность организовывать и координировать работу подчиненных. 3. Для руководства и сотрудников очень важно поддерживать плавный ход деятельности организации. 4. Долгосрочные цели организации − обеспечение стабильности деятельности и сохранение необходимых уровней затрат на выполнение операций. 5. Успех организации зависит от надежности выполнения своих обязательств. 6. Сотрудники ценят стабильность своего положения и предоставление им гарантий сохранения их рабочих мест. Заключение По результатам прохождения практики были выполнены следующие задачи: составил краткую историческую справку об этапах развития ОАО «Хотьковский автомост» и оценил стадию ее жизненного цикла по модели И.Адизеса; проанализировал и описал организационную структуру исследуемой организации; оценил профессиональные компетенции менеджеров организации и руководителей подразделений; проанализировал и описал систему планирования в области машиностроения; проанализировал и описал характерные черты и специфические особенности системы мотивации и стимулирования деятельности менеджеров организации; проанализировал и описал характерные черты и специфические особенности управленческой культуры ОАО «Хотьковский автомост»; проанализировал и описал характерные черты и специфические особенности системы контроля. |