Главная страница
Навигация по странице:

  • Горьковский автомобильный завод

    		•

    реферат. Лин технологии. Обзор отечественной практики внедрения Лин технологий


    Скачать 32.64 Kb.
    НазваниеОбзор отечественной практики внедрения Лин технологий
    Анкорреферат
    Дата19.08.2022
    Размер32.64 Kb.
    Формат файлаdocx
    Имя файлаЛин технологии.docx
    ТипОбзор
    #648726


    Обзор отечественной практики внедрения Лин технологий.
    В настоящее время во всем мире происходит активное внедрение компаниями новых технологий, которые постепенно вытесняют труд человека. Возможности для применения таких технологий существуют в любой сфере (от разных отраслей промышленности до финансового сектора) и в компаниях любого размера - от крупных организаций до индивидуальных предпринимателей. Очень популярными в последнее время являются так называемые lean-технологии, которые направлены на систематическое выявление и устранение потерь, настройку производственных процессов в зависимости от потребностей клиента.

    Название концепции «lean – технологии» (бережливое производство) было дано американскими исследователями компании Toyota. Свое начало концепция берет в послевоенные времена Японии в 1950 году, когда эффективность понималась исключительно в терминах массового производства.

    Россия уступает зарубежным странам в концепции бережливого производства. Несмотря на то, что многими руководителями и специалистами придается большое значение инструментам бережливого производства, ряд компаний столкнулись с проблемами, которые привели их к отказу от внедрения данной технологии.

    Как правило, российские компании испытывают значительные трудности при реализации технологии бережливого производства. Основные причины сложившейся ситуации, следующие:

    • отсутствие глубокого понимания методологии среди экспертов, которые берутся осуществлять бережливое производство;

    • отсутствие методики адаптации к особенностям конкретного предприятия, использование наиболее общих описанных процедур;

    • отсутствие системного подхода в преобразованиях организации, использование системы бережливого производства, как совокупности инструментов операционного уровня;

    • отсутствие специализированных знаний и навыков для реализации проекта бережливого производства;

    • отсутствие интереса у собственников и топ-менеджеров;

    • сложность понимания всей архитектуры бережливой системы (философских принципов, инструментов, реальных производственных задач, которые они решают);

    • сопротивление изменениям со стороны сотрудников в связи со страхом несоответствия новым требованиям и боязнь потерять работу, а также нежелание увеличивать нагрузки при той же зарплате.

    Но есть и такие компании, которые добились определенных результатов, используя систему бережливого производства. К положительным изменениям относятся: ежегодное увеличение производительность труда, сокращение производственного цикла, увеличение оборачиваемости денежных средств, увеличение уровня удовлетворенности потребителей, разработка системы мотивации персонала и др.

    Первые российские компании, которые стали внедрять элементы бережливого производства, являются Горьковский автомобильный завод ("Группа ГАЗ"), ВАЗ, КАМАЗ, Русал, Евразхолдинг, Еврохим, ВСМПО-АВИСМА, ОАО "КУМЗ", Северсталь-Авто и др. Этот интерес к концепции "бережливого производства" был вызван возросшим притоком ведущих зарубежных компании на российский рынок.

    Горьковский автомобильный завод — первое российское предприятие, применившее передовую систему «бережливого производства», основанную на философии постоянных улучшений по методике «Toyota Production System».

    Она позволяет всех сотрудников вовлечь в мир постоянных улучшений и новых идей, повысить производительность труда, исключить все виды потерь, создавать комфортные рабочие места.

    Ежегодно в компании внедряется 7000 улучшений, которые предлагают сами работники.

    1. Млн. рублей - экономический эффект от внедрения ПС.

    Каждый год 1500 сотрудников обучаются по программе бережливого производства в Корпоративном университете и на рабочих местах.

    В компании ведется подготовка руководителей и специалистов по производ­ственной системе не только для «Группы ГАЗ», но и для бизнесов группы «Базо­вый элемент», а также для других российских предприятий.

    Опыт «Группы ГАЗ» перенимают компании различных отраслей экономики: Сбербанк России, корпо­рация «Росатом», предприятия сельского хозяйства, нефтепереработки, строи­тельства.

    За последние годы обучение инструментам производственной системы прошли: 60 тысяч сотрудников компании, 300 партнеров и поставщиков.

    1. В 2012 году «Группа ГАЗ» создала на базе Нижегородского государственного технического университета им. Р.Е. Алексеева кафедру «Производственная система в машиностроении».

    2. Это первая в России кафедра по производственной системе, открытая промышленной компанией на базе государственного вуза.

    Сбербанк. С 2007 г. под руководством Германа Грефа Сбербанк начал программу Лин-реформ. Были выбраны приоритетные направления по улучшению банковских процессов на розничном рынке услуг: замена сберкнижек, выплата компенсаций, обмен валюты. Работа проводилась в заранее определённых пилотных офисах.

    ПАО «Сбербанк» располагает полным спектром:

    1) программ обучения для различных целевых аудиторий - от членов Правления и руководителей до рядовых сотрудников отделений;

    2) штатом тренеров, владеющих методиками ПСС;

    3) системой внутренних нормативных документов для стандартного развертывания ПСС по всей системе Банка.

    В основе программ обучения сотрудников банка лежит система «Лин Шесть Сигм», которая дает необходимые знания о том, как осуществлять грамотный выбор потенциальных проектов, правильно формировать команды и участвовать в проектах на этапах принятия важных решений для организации.

    Lean - лаборатории - еще одна из технологий ПСС - офис, где производится обучение сотрудников, вносятся изменения в организацию работы и структуры Банка. Здесь реализуются пилотные программы, делаются заключения и выводы по выполненной работе, анализируются риски таких программ, оценивают, насколько эффективны вводимые инновации, и можно ли их внедрять во все отделения Банка.

    Краудсорсинг - процесс, который состоит в обсуждении, оценке и доработке идей, а также в последующем многоэтапном отборе идей силами сообщества. В ПАО «Сбербанк» краудсорсинг появился в 2011 году и был представлен такими проектами как «Биржа идей», «Сбербанк 21». В настоящее время он реализуется в проекте «Сбербанк, идея!», который позволяет не только сотрудникам реализовывать себя, но и развивать услуги (продукты) ориентированные на клиента, тем самым позволяющие организации изменять развитие бизнеса с минимальными затратами.

    На современном этапе стратегия ПАО «Сбербанк» направлена на переход к дистанционному обслуживанию. Сбербанк поставил перед собой цель плавно продвигаться к цифровому режиму, и уже к 2025 году в сети будут трудиться лишь половина сотрудников, работающих на данный момент в отделениях Банка.

    К достоинствам новых технологии можно отнести:

    • высвобождение консультантов банковских продуктов;

    • увеличение количества клиентов, обслуживающих одним сотрудником;

    • сокращение издержек на содержание сотрудников;

    • скорость оказания услуг благодаря дистанционному обслуживанию.

    Однако существуют и определенные проблемы:

    • наличие технических проблем, которые замедляют и затрудняют работу сотрудника в обслуживании клиента;

    • сложности в оформлении услуги из-за периодических сбоев и технических неполадок;

    • высокая степень загруженности на работе;

    • периодические проблемы с программным обеспечением.

    На основании всего вышеизложенного можно сделать вывод, что lean -технологии - это эффективный и перспективный подход к управлению Банком, устраняющий лишние действия в работе, эффективно ставящий задачи перед компанией и приводящий ее к быстрому успеху без лишних затрат. Однако, с целью повышения эффективности организации труда своих сотрудников руководству необходимо постоянно отслеживать и анализировать влияние lean - технологии как на внутреннюю, так и внешнюю среду Банка.

    ПАО КАМАЗ – российское предприятие, занимающееся выпуском дизельных грузовых автомобилей и дизелей с 1976 года. Сейчас КАМАЗ производит автобусы, тракторы, комбайны, электроагрегаты, тепловые миниэлектростанции и комплектующие. Основное производство базируется в г. Набережные Челны (Республика Татарстан).

    На КАМАЗе с 21 ноября 2005 года внедряется проект «Бережливое производство».

    Принципы производственной системы КАМАЗа (основаны на принципах Lean):

    1. Кайдзен. Компания стремится к постоянным изменениям к лучшему. Изменения затрагивают внутреннюю организацию компании: улучшение процессов, методов работы, повышение уровня корпоративной культуры, т.д. и также это касается продуктов компании: повышение качества, внедрение новых технологий, стремление к мировому уровню производства.

    2. Качественное и своевременное удовлетворение требований клиентов.

    3. Эффективная организационная структура. Процессный подход является основой высокоэффективной организационной структуры.

    4. Эффективное использование человеческих ресурсов.

    5. Сокращение времени на введение улучшений и передовых технологий.

    6. Воспитание лидеров.

    7. Личный пример.

    8. Партнерские и доверительные отношения.

    9. Постоянный обмен опытом между службами и подразделениями.

    Задачи КАМАЗа:

    1. Повышение безопасности труда.

    2. Повышение качества продукции.

    3. Удовлетворение потребностей потребителя.

    4. Повышение конкурентоспособности продукции.

    5. Повышение морального духа сотрудников.

    Вышеуказанные задачи на предприятии решаются за счет методов и инструментов Lean, с помощью которых повышается эффективность процессов, устраняются все виды потерь и формируется новая корпоративная культура.

    За первые 7 лет внедрения БП на КамАЗе Обучено принципам и методам бережливого производства 100% персонала, 88 131 чел.

    Получен экономический эффект 23 млрд. руб.

    Фокусная тематика:

    • Система операционного менеджмента SFM. Основные инструменты стандартизованной работы, отвечающей нуждам потребителя при возможно меньшем объёме потерь.

    • «Встроенное качество» на КАМАЗе. Всесторонний подход к качеству посредством внедрения «Петель качества».

    • Внедрённые инструменты бережливого производства в офисе, картирование офисных процессов. Система отслеживания проблемных вопросов в офисе.

    • «Всеобщий уход за оборудованием» – TPM и принципы «быстрой переналадки» – SMED» на КАМАЗе. Расчёт эффективности работы оборудования.

    • Методика обучения персонала технологиям бережливого производства.

    Сейчас в списке госкорпораций, делающих ставку на бережливость, – «Объединенная вагонная компания» (это обеспечило ей рост производительности труда на основных технологических линиях в среднем на 25% и экономию 195 млн руб.), «Ростех» (технологией уже охвачены КамАЗ, «Вертолеты России», «Авиационное оборудование», концерны КРЭТ и «Калашников», а также Объединенная двигателестроительная корпорация), «Росатом» и многие другие. Среди частных компаний одним из лидеров по внедрению бережливых технологий является группа «Базовый элемент» («Русал», En+, «Русские машины», «Базэл Аэро»).

    Процесс внедрения системы бережливого производства занимает длительное время и сталкивается с множеством сдерживающих факторов. В то же время использование данной системы дает возможность получить значительные материальные выгоды и преимущества перед конкурентами. Применение всех инструментов бережливого производства и комплексный подход к освоению данной системы будет способствовать успешному развитию предприятия в современных условиях.

    К положительным изменениям относятся: ежегодное увеличение производительность труда, сокращение производственного цикла, увеличение оборачиваемости денежных средств, увеличение уровня удовлетворенности потребителей, разработка системы мотивации персонала и др.

    написать администратору сайта