Материал для анализа СЗХ. Оценка привлекательности стратегических зон хозяйствования (сзх)
 Скачать 62.12 Kb.
|
|
Оценка привлекательности стратегических зон хозяйствования (СЗХ) Оценка привлекательности стратегических зон хозяйствования является вторым этапом стратегического анализа, целью которого является выявление тех опасностей и тех возможностей, которые появятся у предприятия в различных стратегических зонах хозяйствования в ближайшем будущем в результате воздействия внешних факторов (экономических, социальных, политических, рыночных, международных и др.). Под стратегической зоной хозяйствования (СЗХ) понимается тот или иной рынок (готовой продукции или услуг, рынок сырьевых, трудовых и финансовых ресурсов) или сегмент этого рынка, на который предприятие хочет выйти в ближайшем будущем или расширить и укрепить свои позиции на нем. В условиях диверсификации производственно хозяйственной деятельности такими СЗХ могут быть: производство товаров ширпотреба, торговая, посредническая деятельность, инвестиционная деятельность, международная кооперация, оказание услуг. В рамках каждой из перечисленных СЗХ, а также в рамках специализации предприятия могут быть выделены более узкие СЗХ. Стратегическая зона хозяйствования определяется следующими факторами: будущей потребностью рынка; технологией, с помощью которой будет удовлетворяться эта потребность; покупателями, у которых будут эти потребности; географическим регионом, в котором будут находиться покупатели. Выбор СЗХ связан с миссией фирмы. Миссия может реализовываться как в одной, так и в нескольких СЗХ. Стратегическая зона хозяйствования характеризуется следующими параметрами: перспективами роста данной СЗХ. Выражаются потенциальными темпами роста объемов производства с одновременной увязкой их с фазами жизненного цикла спроса на продукцию. Помимо фазы жизненного цикла спроса на перспективы роста также влияют потенциальная емкость рынка и покупательная способность потенциальных клиентов; перспективами рентабельности. Зависят от уровня издержек и уровня прибыли; ожидаемым уровнем нестабильности внешней среды; главными факторами успешной конкуренции в будущем. В зарубежной практике стратегического планирования широкое распространение получила методика оценки привлекательности СЗХ на основе экспертного прогнозирования с использованием ряда анкет, в каждой из которых рассматривается изменение внешних факторов в ближайшем будущем периоде, на который разрабатывается стратегия развития предприятия, на тот или иной фактор определяющий уровень привлекательности СЗХ. К таким факторам относятся: фактор нестабильности (анкета №2), фактор рентабельности инвестиций направляемых в ту или иную СЗХ (анкета №3) и фактор прогнозируемого роста той или иной СЗХ (анкета №4). По каждой из перечисленных анкет необходимо по бальной системе (от –1 до +1) оценить изменение внешних факторов в ближайшем будущем и их влияние на каждую СЗХ, указать вероятность этого изменения в процентах. В том случае, если изменение того или иного внешнего фактора будет оказывать максимальное положительное воздействие на фактор привлекательности СЗХ, он получает балл равный +1, в том случае, если внешний фактор оказывает максимальное отрицательное воздействие на фактор привлекательности СЗХ он получает балл равный –1, при нейтральном воздействии того или иного фактора он получает нулевую балльную оценку. АНКЕТА №2 Оценка изменений нестабильности СЗХ
АНКЕТА №3 Оценка изменений рентабельности инвестирования в СЗХ
АНКЕТА №4 Оценка изменений в прогнозируемом росте СЗХ
АНКЕТА №5 Оценка значимости факторов привлекательности СЗХ
Показатель привлекательности СЗХ (П) определяется как средневзвешенная величина бальных оценок нестабильности, рентабельности инвестиций, прогнозируемого роста по различным СЗХ., по формуле: П = а*Н + в*Р + с*В , (2) где Н – среднеарифметическая бальная оценка нестабильности СЗХ; Р – среднеарифметическая бальная оценка рентабельности инвестиций в СЗХ; В – среднеарифметическая бальная оценка прогнозируемого роста i – той СЗХ; а, в, с – весомость факторов нестабильности, рентабельности инвестиций и прогнозируемого роста. 5. Анализ сильных и слабых сторон предприятия Это один из важнейших этапов стратегического планирования, предшествующий формулированию и оценке стратегии развития предприятия. Результатом данного анализа является оценка внутренней среды фирмы – ее силы и слабости, а также внешних возможностей и угроз (это обычно называют SWOT – анализ). Он подчеркивает, что стратегия должна как можно лучше сочетать внутренние возможности компании (ее сильные и слабые стороны) и внешнюю ситуацию (частично отраженную в угрозах) для поддержания конкурентоспособности предприятия. SWOT – анализ составляется на основе данных полученных из предыдущих этапов оценке конкурентоспособности предприятия и анализа стратегических зон хозяйствования. SWOT – анализ очень похож на составление стратегического баланса: сильные стороны – это активы компании в конкурентной борьбе, а ее слабые стороны – пассивы. Дело лишь в том, насколько сильные стороны (активы) перекрывают ее слабые стороны (пассивы) (соотношение 50:50 определенно нежелательно), а также в том, как использовать эти сильные стороны и как склонить стратегический баланс в сторону активов. С точки зрения формирования стратегии сильные стороны компании важны, поскольку они могут быть использованы как основа для формирования стратегии и конкурентного преимущества. Если сильных сторон не достаточно для того, чтобы сформировать на их основе успешную стратегию, то руководство компании должно срочно создать базу, на которой эта стратегия могла бы основываться. В то же время успешная стратегия должна быть направлена на устранение слабых сторон, которые делают компанию уязвимой, мешают ее деятельности или не дают ей использовать привлекательные возможности. Принцип здесь простой: организационная стратегия должна полностью учитывать сильные, слабые стороны компании и ее конкурентные возможности. Рискованно следовать стратегическому плану, который невозможно полностью реализовать, используя имеющийся опыт и ресурсы, или выполнению которого помешают ее слабые стороны. При проведении анализа сильных и слабых сторон экономического потенциала предприятия, необходимо установить ключевые характеристики потенциала, которые обусловят успех избранной предприятием стратегии развития. К ним относятся: финансовые и инновационные возможности предприятия; наличие технических и технологических новшеств; территориальная близость к покупателю; репутация предприятия и известность ее фирменного знака; качество, выпускаемой продукции и широта ассортимента; организация сбыта и уровень обслуживания покупателей (сервис). Главным достоинством компании является то, что она делает особенно хорошо по сравнению с конкурентами. Это может быть: высокое производственное мастерство, обеспечивающее выпуск продукции высокого качества; ноу – хау в создании и функционировании систем быстрого и четкого выполнения заказов; возможность обеспечить лучшее послепродажное обслуживание; уникальная способность находить удачные места для розничной продажи товаров; необычные возможности по разработке новой продукции; лучшие способности по организации продаж и демонстрации товаров; владение в совершенстве важной технологией; 6. Формирование альтернативных стратегий развития предприятия, направленных на повышение его конкурентоспособности. Выбор и обоснование стратегических альтернатив развития предприятия является завершающим этапом стратегического анализа. При формулировании стратегии используются различные стратегические инструменты, анализируются общие и ситуационные стратегии. В зарубежной практике стратегического планирования при выборе стратегических альтернатив широкое распространение получили стратегические матрицы рекомендаций по выбору стратегий инвестирования средств в зависимости от уровня конкурентоспособности предприятия (К) и уровня привлекательности стратегических зон хозяйствования (П). Наибольшее распространение получили стратегические матрицы, разработанные фирмами «Шелл» и «Дженирал – Электрик». Матрица фирмы «Дженирал – Электрик» показана на рисунке П
0 -1 10 5 0 К Рис. 4. Стратегическая матрица фирмы «Дженирал – Электрик»Универсальность данной модели в том, что ее можно рассматривать на любом уровне, то есть вообще выбирать рынок, либо отрасль для бизнеса. В каждом из четырех квадратов этой матрицы даются рекомендации по инвестированию средств в развитие различных СЗХ в зависимости от уровня конкурентоспособности предприятия (К) в баллах и привлекательности (П) СЗХ. При формулировании стратегии необходимо анализировать теоретический и практический опыт в области стратегического планирования в виде стратегий общего характера и специальных стратегий для специфических ситуаций. 7. Ситуации для обсуждения и стратегического анализаШвейная фабрика «Детская Одежда» является одной из старейших московских фабрик. Она была организована в 1930 году как швейная артель, которая специализировалась на выпуске изделий, необходимых для медицинских учреждений: халаты, сумки санитарные, санитарные косынки и др. вещи. Первоначальная численность фабрики составляла 20 человек, которые работали на машинах с ручным приводом. В таком состоянии артель просуществовала до 1936 года. Начиная с 1936 года численность работающих увеличилась до ста человек, в следствии чего был расширен и ассортимент выпускаемых изделий: стали выпускать детские костюмы вельветовые, белье постельное, женское пальто, женское платье. В послевоенное время количество работающих увеличивается до 800 человек и предприятие приобрело статус фабрики. Начиная с этого момента фабрика принимает в свой коллектив другие артели, а также произошло техническое перевооружение: домашние машины с ручным приводом были заменены на быстроходные, также были внедрены новые конвейерные потоки. В 1966 году предприятие стало называться Московская швейная фабрика «Детская одежда» специализировавшейся в основном на выпуске изделий детского ассортимента. С 1968 года по 1991 год фабрика «Детская одежда» входила в состав швейного объединения «Смена». В 1991 году в целях расширения хозяйственной самостоятельности и учитывая решение трудового коллектива, фабрика вышла из состава швейного объединения «Смена». В связи с переходом экономики на рыночные условия хозяйствования швейная фабрика в 1992 году приобрело статус закрытого акционерного общества и стала называться ЗАО «Детская одежда». Выбор такой формы собственности был не случаен, так как тогда в период недобросовестной приватизации швейная фабрика могла быть просто выкуплена посторонними лицами и перепрофилирована на другой вид деятельности. В настоящее время фабрика ООО «Детская одежда» занимается производственной и торговой деятельностью. На предприятии работает 76 человек. Кроме головного предприятия имеется филиал в городе Осташков. Предприятие ООО «Детская одежда» в основном специализируется на пошиве одежды для девочек. Ассортимент данного предприятия очень разнообразный и представлен школьной, нарядной, повседневной и летней одеждой – это платья, юбки, блузы, брюки, комплекты, деловая одежда для девочек (школьная форма ), нарядные платья для торжественных случаев. Изделия производятся в основном из натуральных хлопковых и льняных тканей, также широко используется полушерсть ( костюмы ). При чем весь ассортимент предприятия выпускается с учетом потребности того или иного спроса населения. Так, например, школьная форма, пик спроса которой приходится на август месяц, начинает изготавливаться в апреле, летняя одежда, пик спроса которой приходится на май месяц, начинает изготавливаться в феврале. Другие виды такие как, нарядная и повседневная изготавливаются практически постоянно с Предприятие выпускает 4 сезонные коллекции в год: весна, лето, осень, зима. Обновление ассортимента происходит каждый месяц. Перед его запуском все утверждается, однако в ходе производства могут вноситься изменения. Срок освоения новых моделей 2 месяца. Полотно, используемое для изготовления продукции, проверяется контролером на соответствие его качеству. Готовые изделия тоже проверяют контролеры качества продукции. На фабрике используется агрегатно – групповая форма организации производства. Особенностью которой является отсутствие общепоточного транспортирующего устройства и групповое расположение рабочих мест. Если охарактеризовать организационную структуру фабрики, то ее можно отнести к функционально-организационной, при которой каждое структурное подразделение имеет свою четко определенную задачу и обязанности. На предприятии имеется один производственный поток средней мощности. ЭВМ используется для раскроя полотна, а также для учета поступления и расходования материалов и фурнитуры. Производственные участки имеют широкую специализацию. Техническое оснащение фабрики осуществляется по мере необходимости. Хотя на данный момент в экспериментальном цехе частично используются, такие новые технологии, как САПР (которая позволяет сэкономить до 10% тканей при производстве изделий). Одним из недостатков технологической вооруженности является отсутствие прессов и паровоздушных манекенов для влажно-тепловой обработки, а также отсутствие автоматических и полуавтоматических машин, что можно увидеть в таблице 7. Это очень сказывается на качестве продукции, выпускаемой в школьный сезон, когда производятся жакеты порой без необходимого дублирования и окончательной влажно-тепловой обработки. Таблица 7. Техническая оснащенность исследуемого предприятия
Сейчас швейная фабрика работает в одну смену, что с экономической точки зрения является не целесообразным. Для того, чтобы успешно выпускать на предприятии должна быть хорошо организована служба маркетинга и рекламы. Отдела службы маркетинга на предприятии нет. Но контроль за этим стараются проводить, часть обязанностей берет на себя отдел сбыта, который старается периодически проводить опросы покупателей по моделям, которые планируются для выпуска, делается анализ продаж и условий ценовой политики предприятия. Анализ продаж является основополагающим при планировании выпуска продукции. При разработке ценовой политики учитываются сезонность продукции, а также объемы приобретаемой у предприятия продукции. Вся полученная информация поступает в отделы предприятия, особенно в производственный отдел, отдел сбыта и экспериментальный цех. Отдел сбыта работает через клиентскую базу с постоянными заказчиками и покупателями. По отгруженной продукции со склада составляется анализ продаж, разрабатывается ценовая политика предприятия. . Сбыт продукции осуществляется через собственную сеть постоянных заказчиков и за счет расширения клиентской базы за счет региональных представительств. Продукция фабрики представлена во всех крупных магазинах «Детский мир» и универмагах по всей территории России. Это такие крупные магазины как «Центральный Детский Мир» в городе Москве, а также магазины в таких городах как Санкт – Петербург, Екатеринбург, Красноярск, Уфа, Тюмень и многие другие. Таким образом предприятие работает не только с Москвой и Московской областью, но и ш  ироко сотрудничает с множеством регионов (Башкирия, Татарстан, Тюмень и многие другие).Поставщиками материалов на предприятии являются следующие текстильные комбинаты: «Чайковский текстиль» – приблизительно 15 % из общего числа поставляемых материалов. ОАО «Монинский камвольный комбинат» – приблизительно 10 %. «Брянский комбинат» – приблизительно 5 %. «Тверской комбинат» – примерно 5 %. Другие комбинаты приблизительно 5 %. Материалы поставляемые из зарубежных стран – 60 %. Все закупаемые материалы поступают на склад вспомогательных материалов, где начинается подготовительно-договорная работа. Одним из основных потребительских требований предъявляемых к детской одежде является использование материалов, состоящих из натуральных волокон, таких как хлопчатобумажные, шерстяные, льняные, шёлковые, на что исследуемое предприятие обращает большое внимание. Наряду с этим используются материалы, содержащие определенный процент искусственного волокна, но это неизбежно, так как в большей степени обеспечивают сохранение внешнего вида изделия.  Рис.6. Основные поставщики материалов ООО «Детская одежда". Наряду с отечественными поставками определенный объем ткани поставляется и из-за рубежа, например из Индии и Сингапура. Эти ткани в основном используются на более нарядные и более дорогие виды изделий. Также ткани могут закупаться в Китае, так как покупать в России является не выгодным. С поставщиками заключаются договора на различных условиях. Предприятие выпускает широкий и разнородный ассортимент продукции и использует поток малых серий, что далеко не обеспечивает высокую эффективность производства, но зато позволяет часто менять ассортимент. Поэтому исследуемое предприятие исходит, прежде всего, из заказов малых серий наиболее ходовых моделей ассортимента, с учетом гибкого реагирования на спрос детской одежды. Эффективность работы любого предприятия в значительной степени определяется уровнем квалификации всех категорий работающих и особенно тех работающих, которые непосредственно участвуют в производстве продукции. Наряду с этим на исследуемом предприятии технологические рабочие имеют достаточный уровень квалификации, что позволяет работать без предварительного разделения труда. Большинство руководителей и специалистов постепенно выросли на предприятии, работая в различных должностях, поэтому знание всех аспектов и тонкостей организации производства, позволяет им принимать обоснованные решения и уменьшают возможность ошибок. Успех работы предприятия также определяется уровнем среднего звена. Управленческие работники предприятия имеют высшее экономическое образование, рабочие и технический персонал в основном среднее и среднеспециальное образование. Оплатой труда управленческих работников и технического персонала служит окладная система, рабочих цехов – сдельная система оплаты труда. Работники предприятия имеют оплачиваемый отпуск – 24 рабочих дня в году ( 2 раза по две недели). Практически у каждого управленческого работника есть в пользовании компьютер. Все компьютеры соединены в единую сеть с возможностью обмена информацией. Существует электронная почта. У фабрики есть свой сайт, на котором можно увидеть фото – каталог, выпускаемых моделей. Кредиты предприятие не берет или берет очень редко и в небольшом объеме. Иностранные инвестиции не привлекаются, а свободные денежные средства вкладываются в развитие основного производства. При фабрике находится магазин, где можно ознакомится с выпускаемым ассортиментом и при желании приобрести понравившееся изделие. Сегментной группой являются девочки в возрасте от 1 – 16 лет. Ассортимент делится на группы: ясли, сад, школа ( подростки ). Выпускаемый ассортимент рассчитан на широкие массы населения. Цены на продукцию находятся в пределах от 200 до 600 рублей за единицу в зависимости от вида изделия. Для поиска новых заказчиков и партнеров представители предприятия периодически посещают различные ярмарки и выставки. На предприятии существует отдел снабжения, который занимается поиском более дешевого и в то же время качественного сырья, материалов. Имеется очень функциональный экспериментальный цех, работники которого постоянно работают над разработкой и внедрением новых моделей. Предприятие имеет свой дом моделей со своим художником. На фабрике проводятся заседания художественного совета, на котором утверждаются осенне – зимняя и весенне – летняя коллекция одежды, а в промежутках устраивают заседания малого художественного совета, на котором рассматриваются последние разработки для запуска в производство. Анализируемое предприятие ООО «Детская одежда» на данный момент занимается производством части своей продукции и ее реализацией. В основном большую часть выпускаемого ассортимента предприятие отдает на отшив сторонним организациям. Поэтому доля производимой предприятием продукции в общем ассортименте очень мала. В основном фабрика занимается разработкой дизайна и конструкции моделей, закупкой тканей для изделий. Часть ассортимента отшивает у себя, а часть отдает на пошив другим фабрикам. Концепции, использованные фабрикой для определения бизнеса, – это широкий ассортимент, современная, красивая и удобная одежда хорошего качества, средние приемлемые цены. | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||