Состояние обучения на предприятии. Оценка состояния обучения на предприятии Описание модели
 Скачать 51.62 Kb.
|
|
| | Описание модели | Параметры | Примеры показателей | Примеры |
| Модели Кирпатрика/ Филлипса | Модель оценки обучения, включающая 4 уровня измерений: реакция, научение, поведение, результаты. После проведения оценки первого уровня последовательно переходят ко второму уровню и т.д. | Реакция (удовлетворенность участников | Оценка программы, преподавателя, степени полезности содержания программы, условий обучения | Citibank |
| Научение (степень усвоения знаний и навыков) | Оценка уровня усвоения материала участниками программы | Deloite | ||
| Поведение (способность применять приобретенные знания и навыки в работе) | Соответствие полученных навыков рабочим обязанностям сотрудника, применимость и актуальность полученных знаний | American express | ||
| Результаты (воздействие на деятельность компании) | Изменение производительности сотрудника после обучения, затрат, качества работы, объема продукции | Wells fargo | ||
| Измерение окупаемости ROI | Модель оценки представляет собой сравнение доходов компании с инвестициями в обучение сотрудников | Доходы | Материальные (оценка производительности труда в денежном эквиваленте, изменение издержек) и нематериальные выгоды (изменение удовлетворенности сотрудников, текучести кадров, затрат на подбор персонала) | Xerox Goldman Sachs CAT |
| Затраты | Стоимость услуг преподавателей; стоимость оборудования, учебно-методических материалов, организация питания, стоимость отрыва участников от работы на период обучения | |||
| Модель человеческого капитала | Модель основана на измерении производительности компании через определение пробелов в знаниях и навыках сотрудников и отдачи от их восполнения через систему обучения | Проблемы в реализации бизнес-процессов (в денежном эквиваленте) | Продолжительность выполнения операций, проблемы с движением денежных средств, недостачи | Infosys Coliers international |
| Проблемы в реализации бизнес-процессов, связанные с работой сотрудников | % проблемы в реализации бизнес-процесса, обусловленный работой сотрудника, удовлетворенность клиентов | |||
| Оценка знаний и навыков необходимых сотруднику для устранения проблем в бизнес-процессах | Какой % проблемы можно отнести на счет мотивации, навыков, технических решений? | |||
| Модель Стаффлбима | Модель позволяет оценить как результаты, так и сам процесс обучения и развития. Поэтому для длительных модульных программ обучения топ - менеджеров данная модель может быть успешно применена. | Context evaluation | контекст развития в виде оценки.Определяются цель и потребность в развитии | |
| Input evaluation | Оценивание на входе. Определяются ресурсы организации, возможные стратегии и методы развития, результаты обучения и развития | |||
| Proccess evaluation | Оценка процесса. Оценивается, на сколько эффективно протекает процесс развития, выявляются промежуточные результаты | |||
| Produkte valuation | Оценка результата обучения. Оценивается достижение результата обучения и развития |
| Модель Берна | Сходна с моделью Стаффлбима схема CIPO или так называемая модель Берна | C-Contentevaiuation | "Оценка содержания"-Определение целей и потребностей в обучении и развитии, выявление тех навыков, которые должны быть развиты, знания и умения, которые должны быть получены |
| I-Inqutevaluation | Оценка входов-определение возможностей и ресурсов,видов и методов обучения, критериев и результатов оценки эффективности обучения | ||
| R-Reactionevaiuatiob | Оценка входов-определение возможностей и ресурсов,видов и методов обучения, критериев и результатов оценки эффективности обучения выборочного опроса | ||
| O-Outcomeevaiuation | n,оценка тех результатов, которые были получены и их сравнение с запланированными результатами |
Модели Кирпатрика/ Филлипса
Первый уровень — «Реакция участников»
. Оценка содержания тренинговой программы (количество и характер игр и упражнений, необходимость полученных знаний и умений для рабочего процесса, баланс между отдельными частями программы, достижение учебных целей и т.д.). Примерные вопросы анкеты:
Какая часть тренинга будет наиболее полезна для Вашей работы?
Какая часть тренинга будет наименее полезна для Вашей работы?
Есть ли, какие-либо темы, которые вы хотели бы включить в программу тренинга?
Какой частью тренинга Вы бы пожертвовали ради включения интересующих Вас тем?
Как бы вы в целом оценили программу?
Как вы оцениваете баланс между отдельными частями тренинговой программы (видеофрагментами,
упражнениями, играми, кейсами, лекциями, дискуссиями?
Как вы оцениваете продолжительность программы?
Достаточно ли времен было отведено на игры и обсуждения?
. Оценка качества проведения тренинга, до- и посттренинговой работы (продолжительность программы, количество перерывов, эффективность посттренинговой оценки, качество оценки потребности в обучении, эффективность постановки целей и т.д.). Соответствующий раздел анкеты включает вопросы следующего типа:
В какой степени были достигнуты Ваши личные цели в программе тренинга?
Какие из ваших личных целей не были достигнуты и почему?
Как вы оцениваете качество посттренинговой работы?
Как вы считаете, достаточно ли перерывов, сделанных в ходе тренинга, для отдыха в процессе обучения?
В какой степени, по вашему мнению, поставленные цели тренинга были достигнуты?
Как вы оцениваете качество проведенной посттренинговой работы?
. Оценка тренера и его навыков (навык презентации, коммуникации, обратной связи, стиля ведения и прочее):
Оцените тренера по каждому из аспектов (по шкале: очень эффективно, хорошо, удовлетворительно, совершенно неэффективно):
Знание предмета
Организация тренинга
Подготовка к тренингу
Стиль
Отзывчивость, обратная связь
Создание благоприятного климата.
. Оценка качества организации тренинга (размещение, доставка, помещения для тренинга, качество раздаточных и презентационных материалов):
Как вы оцениваете количество выданных раздаточных материалов?
Как вы оцениваете количество презентационных материалов (видео, аудио, слайды, флипчарт)?
Как вы оцениваете качество презентационных материалов (видео, аудио, слайды, флипчарт)?
Как вы оцениваете размещение участников?
Как вы оцениваете помещение для тренинга?
Как вы оцениваете качество обслуживания (питание, кофебрейки)?
Для каждого из вопросов задается определенная шкала оценки, например, от 1 до 6 баллов, где каждый балл сопровождается словесным описанием.
Второй уровень — «Обученность»
Определяет, как изменились знания участников в результате обучения и изменились ли они вообще. Для оценки этого уровня используют специально разработанные тесты, опросники и задания, которые позволяют количественно измерить прогресс в компетенции или мотивации участников.
Также возможно провести наблюдение в процессе обучения, в частности, в ходе выполнения контрольных упражнений или ролевых игр, либо после обучающих мероприятий в ходе рабочего процесса.
Например, мы организуем ассесмент-центр, в состав которого входят деловые игры, требующие проявления определенных навыков, кейсы, т.н. упражнения «ин-баскет». Так, для секретарей проводится упражнение по разбору документов и корреспонденции, подготовке материалов к совещанию за определенное время, ответам на звонки «трудных» клиентов.
Приведем пример упражнения «ин-баскет» для сотрудников, прошедших тренинг по управлению персоналом. Упражнение составлено на основе Имитационного теста по управлению персоналом.
Инструкция:
Ваша задача:
Рассмотреть человека, изображенного на фотографии.
Познакомиться с описанием текущей проблемы, возникшей в отношении этого человека.
Выбрать из списка действия, которые Вы считаете наиболее уместными в данном случае. Если вы не находите в списке достаточного количества необходимых действий, то по крайней мере надо исключить действия, которые в данной ситуации применять совершенно не уместно. Для каждого кейса Вы не должны выбирать ответ "ДА" более пяти раз (и менее трех).
Список управленческих действий:
Сформулировать свое несогласие с точкой зрения сотрудника. Противопоставить свою аргументацию, постараться логически доказать правильность своей позиции.
Поставить вопрос о повышении зарплаты работника или его выдвижении на более высокую ступень в организации (на руководящую работу) и добиваться этого решения.
Объяснить и обосновать свой план действий перед всем коллективом отдела, сформулировать общие требования, порядок ведения дел и взаимодействия.
Собрать и проанализировать дополнительную информацию, необходимую для принятия решения по данному работнику в связи с данным вопросом.
Добавить работнику новых заданий и поручений, чтобы повысить отдачу от него.
Терпеливо и понятно объяснить сотруднику особенности своего понимания ситуации, характер своих требований - то, как надо выполнять работу.
Выразить свою положительную оценку действиям работника.
Выразить свою отрицательную оценку действиям работника.
Отказаться от предложения работника или от выполнения его пожелания или просьбы.
Наказать работника за упущения, сократив размер ожидаемой оплаты труда.
Направить сотрудника к другим работникам организации, в частности, к старшему начальнику.
Показать правильный способ действий, задать своим личным примером требуемый уровень отдачи и самодисциплины. Детально проинструктировать о том, как надо выполнять порученное дело.
Поставить вопрос о понижении работника в должности, переводе его в другой отдел в организации или добиваться его увольнения из организации вообще.
Сформулировать свои пожелания в форме некатегоричных требований.
Предложить конкретный способ действия или организационные шаги, которые помогли бы работнику правильно действовать в данной ситуации.
Сформулировать перед работником перспективу негативных последствий в результате его неправильных действий.
Отметить и выделить положительные достижения данного сотрудника, используя материальное вознаграждение.
Организовать групповое обсуждение на общем собрании отдела, предоставить высказаться по данному случаю другим членам коллектива.
Сократить нагрузку на данного работника - уменьшить кол-во заданий, поручений и обязанностей (при сохранении должности и размера зарплаты).
Проявить внимание и интерес к личным обстоятельствам жизни и работы данного сотрудника. Выслушать человека - его соображения, оценки, объяснения, предложения, чтобы лучше понять ситуацию.
Изменить распределение должностных обязанностей и задач, так чтобы добиться повышения отдачи от данного работника.
Принять предложение работника, согласиться с его просьбой или предложенным им планом.
Сформулировать поэтапный план, который позволит в конце концов, либо повысить отдачу от данного работника, либо собрать достаточно объективных фактов о его несоответствии занимаемой должности.
Анна Павловна - специалист вашего отдела.
В организации её знают как отзывчивого и справедливого человека. Она никому не отказывает в помощи, всегда готова выслушать проблемы других. О ней отзываются как о сердечной и непосредственной женщине. Однако, к сожалению, в работе Анна Павловна часто допускает ошибки, не укладывается в срок. Разговор на эту тему не привел к улучшению ситуации. Но, Анна Павловна, выразила готовность на понижение уровня оплаты, поскольку не хочет оставлять организацию (здесь сложился хороший коллектив).
Укажите от трех до пяти действий, которые следует предпринять в этом случае.
Третий уровень “Применение”
Выявляет, применяют ли участники полученные знания и навыки на рабочем месте? Есть ли реальные изменения в их работе? Оценка данного уровня обычно проводится посредством инструментов, разработанных по принципу «360 градусов». Другой способ — использовать существующую в организации систему ключевых показателей (KPI) или сбалансированную счетную карту (ССП). В случае с тренингом продаж, можно, например, сравнить количество жалоб или число заключенных сделок до и после обучения. Бланк анкеты, используемый нами для оценки изменения поведения на рабочем месте, представлен ниже:
Анкета для оценки изменения поведения на рабочем месте
Данная анкета создана для изучения изменения рабочего поведения в результате проведения обучающих мероприятий. Представленные в анкете темы затрагивались в ходе обучения и поэтому имеют непосредственное отношение к его эффективности. Мы бы хотели узнать, в какой степени данные качества используются в вашей повседневной работе.
Отметьте, пожалуйста, ваш статус по отношению к следующему работнику:
Собственной персоной Коллега Начальник Подчиненный
Отметьте, пожалуйста, те квадраты, которые наилучшим образом, по вашему мнению, описывают, насколько хорошо эти навыки используются в работе:
| | | Отлично | Очень хорошо | Хорошо | Удовлетво рительно | Плохо |
| | | 90-100% | 70-89% | 50-69% | 30-49% | 0-29% |
| 1. | Поддержка изменений | | | | | |
| 2. | Коммуникативные навыки | | | | | |
| 3. | Слушание | | | | | |
| 4. | Обратная связь | | | | | |
| 5. | Коучинг | | | | | |
| 6. | Умение дать хороший совет | | | | | |
| 7. | Мотивирование | | | | | |
| 8. | Делегирование | | | | | |
| 9. | Уверенность в себе | | | | | |
| 10. | Разрешение конфликтов | | | | | |
| 11. | Решение проблем | | | | | |
| 12. | Контроль | | | | | |
| 13. | Лидерские качества | | | | | |
| 14. | Целеполагание | | | | | |
Добавьте, пожалуйста, комментарии, которые вы хотели бы высказать по этому вопросу ниже:
Для оцениваемого сотрудника:
Занимаемая должность:
Подразделение:
Уровень заработной платы:
Четвертый уровень — «Результаты»
Направлен на выявление изменений в бизнес-показателях компании в результате обучения. Данный уровень, как правило, является наиболее сложным для измерения, особенно, если учесть тот факт, что на показатели бизнеса влияют также и другие факторы, а изолировать их влияние практически невозможно.
Пятый уровень оценки - ROI (отдача от инвестиций в обучение).
Его модель сегодня признана «Американской ассоциацией тренинга и развития» (ASTD) и используется во всем мире. Расчет ROI позволяет:
Количественно выразить улучшение результативности и качества работы в результате обучения сотрудников
Выразить в денежном эквиваленте ценность проведенного обучения
Определить возврат на инвестиции в обучающие мероприятия
Принимать обоснованные решения по выбору обучающих программ, сравнивая их эффективность.
Однако процедура вычисления ROI довольно трудоемка. Из-за трудности расчета ROI данный показатель рекомендуется измерять лишь в случае удовлетворения следующих показателей:
Большая продолжительность программы
Важность программы для достижения корпоративных целей
Обозримость программы (этапы)
Большая целевая аудитория
Высокая степень заинтересованности лиц, принимающих решения.
Формула для расчета ROI выглядит следующим образом:
ROI = ДОХОдЫ 3атРаты X100%
Затраты
Доходы, обусловленные эффектом обучения, могут быть выражены в осязаемом («жесткие») и неосязаемом («мягкие») виде.
Примером «жестких» результатов обучения могут быть:
Показатели производительности (в количественной и денежной форме)
Показатели качества (число возврата продукции и общая сумма возвратов)
Трудозатраты на единицу продукции
Время простоев по техническим и технологическим причинам
Уровень текучести кадров
Число судов по причине некачественного обслуживания или дефектов продукции
Время на выполнение заказа/обслуживание покупателя
Доля рынка
Индекс удовлетворенности персонала
Число постоянных клиентов.
«Мягкие»результаты обучения включают:
Увеличение удовлетворенности персонала
Улучшение командной работы
Повышение лояльности персонала
Улучшение планирования и целеполагания
Более четкое планировании карьерного продвижения.
Список типичных затрат на обучение состоит из нижеследующих компонентов:
Затраты на разработку программы обучения - время на разработку, тестирование, анализ, валидацию тестов
Заработная плата сотрудников службы управления персоналом, а также других работников, вовлеченных в разработку и проведение обучающих программ, в том числе со стороны
Заработная плата сотрудников, проходящих обучение («сидячее время»)
Оплата труда работников, нанятых для исполнения обязанностей сотрудников, проходящих обучение, либо выполняющих их обязанности по совместительству
Потеря производительности/дохода за время отсутствия обучающегося работника
Затраты на сопроводительные документы (рабочие тетради, инструкции, бланки тестов, анкет)
Затраты на канцтовары (карандаши, флипчарт, бумага, диски, ручки, фломастеры и т.п.)
Затраты на видеосъемку, аудиозапись для/во время обучения
Затраты на аренду оборудования, помещений, иных материалов
Затраты на организацию - административные расходы - (междугородние телефонные звонки, составление расписания, регистрацию участников, копирование, почту и т.п.)
Затраты на логистику (питание, доставку до места обучения, размещение)
Время на проезд.
Основополагающими принципами расчета по модели Дж. Филипса являются следующие:
Оценка-прогноз - предполагает предварительную оценку ключевых показателей работы силами самих обучаемых. При этом оценка производится с учетом всех влияющих факторов. К примеру, на увеличение продаж в отделе сбыта может повлиять не только повышение уровня компетентности сотрудников, но и изменение конъюнктуры рынка, сезонность, улучшение качества продукции и т.д.
Изоляция влияющих факторов - логичное продолжение принципа №1, поскольку утверждает о необходимости учета только тех факторов, которые непосредственно связаны с обучением. На этом этапе респонденты должны выявить влияние фактора обучения среди других переменных. В частности, необходимо определить насколько влияние данного фактора выше, чем у остальных (в долях, процентах, рангах).
Корректировка - искусственное занижение вклада обучения в улучшение показателей деятельности. Многочисленные исследования выяснили, что при оценке влияния фактора обучения на эффективность работы респонденты, как правило, переоценивают его значение на 35%. Таким образом, при подсчете ROI необходимо корректировать величину вклада, указанную опрашиваемыми сотрудниками.
Приведем пример расчета ROIдля тренинга по управлению персоналом, который проводился нами для начальников цехов и мастеров участков производственного предприятия. Всего в тренинге принимали участие 15 человек.
Доходы от обучения, выраженные в улучшении качества исполнения обязанностей, подсчитаны нами как произведение среднего процента использования навыков в работе и заработной платы соответствующего сотрудника. Они составили в совокупности 21900 у.е. за месяц. С учетом процедуры корректировки данная сумма составила 21900*(1- 0,35)=14235 у.е.
Кроме того, в результате обучения текучесть персонала снизилась на 14% и составила 13%, что соответствует снижению затрат на подбор, обучение и адаптацию примерно 23 человек. Следовательно, можно рассчитать доход от снижения текучести:
14% от численности работников компании составляет примерно 23 человека.
средние затраты на подбор, обучение и адаптацию работников составляют 928 у.е.. Соответственно доход от снижения текучести равняется 21804 у.е.
Общий доход от проведения обучения, таким образом, составил 36039 у.е..
Затраты на обучение 15 сотрудников:
Оплата услуг сторонних тренеров: 1700 у.е.х2=3400 у.е.
Аренда помещения: 1000 у.е.
Оплата питания: 1800 у.е.
Оплата доставки сотрудников: 400 у.е.
Заработная плата участников (за 2 дня)=3000 у.е.
Заработная плата координатора
(за время подготовки и проведения тренинга)=120 у.е.
Итого 9720 у.е
Показатель ROIдля проведенного тренинга по управлению персоналом равен:
Интересен вопрос о том, какой показатель ROI считать приемлемым. Сам Филипс утверждает, что данный показатель может превосходить 800%. Более того, компания “Tennessee Valley Authority”, награжденная ASTD, рассчитала средний показатель ROI на уровне 1000 %. Одним из выходов в данной ситуации может быть сравнение полученного значения ROI с аналогичным показателем по финансовым проектам, а также сравнение динамики ROI обучения по различным временным периодам. Так, рассчитанный нами показатель ROI значительно превосходил аналогичный показатель по другим инвестиционным проектам предприятия, что еще раз доказывает эффективность вложений в персонал.
В дополнение к расчету ROI часто вычисляют показатель срока окупаемости, отражающий срок, за который окупаются вложенные в обучение инвестиции. Срок окупаемости представляет собой показатель обратный показателю ROI.