ппропр. Доклад на тему “Организация как функция управления”. "Организация как функция управления"
 Скачать 31.75 Kb.
|
|
Министерство образования и науки Республики Дагестан Государственное казенное общеобразовательное учреждение Республики Дагестан «Кикуникутанская основная общеобразовательная школа Гергебильского района» Доклад на тему “Организация как функция управления” Подготовил: Директор, учитель первой квалификационной категории ГКОУ РД «Кикуникутанская ООШ Гергебильского района» Расулов Хайрула Рамазанович Кизлярский район, кутан Кикуни 2018 -2019 учебный год. Из всего множества значений термина «организация» в смысле управленческой функции чаще всего используются два: 1) организация – это структура системы в виде взаимоотношений, прав, целей, ролей, видов деятельности и других факторов, которые имеют место, когда люди объединены совместным трудом; 2) организация – это процесс, посредством которого создается и сохраняется структура организации [2]. Необходимость организационной деятельности обусловлена следующими аспектами: для достижения своих целей люди вынуждены объединяться; любая совместная деятельность будет более эффективной, если для каждого члена коллектива определено, во-первых, что он должен делать; во-вторых, за что он несет ответственность; в-третьих, кто контролирует его деятельность. Ответ на три эти вопроса определяет организационную роль члена любого коллектива. Совокупность и взаимосвязи организационных ролей образуют организационную структуру организации. В организационной деятельности можно выделить три основные направления: определение норм управляемости, т.е. определение того количества человек, которым эффективно может управлять руководитель; установление взаимоотношений полномочий и ответственности, которые связывают руководителей разных уровней и их подчиненных; формирование организационной структуры, т.е. деление на подразделения и установление связей между ними. В основе построения организационных структур лежат два основных принципа. Принцип единства цели, согласно которому организационная структура является эффективной, если она способствует сотрудничеству людей при достижении целей организации. Принцип эффективности, согласно которому организационная структура является эффективной, если способствует достижению людьми целей при нежелательных минимальных последствиях или издержках. При этом под издержками понимается не только затраты материальных и финансовых ресурсов, но и индивидуальная и групповая удовлетворенность или неудовлетворенность сотрудников существующей структурой организации. С точки зрения сотрудника, структура является эффективной, если она, во-первых, не допускает информационных потерь и ошибок; во-вторых, приносит удовлетворение от работы; в-третьих, имеет четкие линии подчиненности и распределения ответственности; в-четвертых, позволяет участвовать в принятии решений; в-пятых, обеспечивает необходимый социальный статус и придает уверенность в будущем; в-шестых, гарантирует высокий уровень заработной платы. Эффективность деятельности социальных служб зависит от типа используемой организационной структуры. Под управлением социальной работой понимается совокупность элементов органа управления и устойчивых связей между ними, обеспечивающих ее целостность, сохранение основных свойств при различных внутренних и внешних изменениях. Основные требования к организационной структуре: минимальное число звеньев и уровней управления, четкое распределение функций, устойчивость, непрерывность, оперативность и гибкость управления. Необходимость определения норм управляемости обусловлена тем, что для создания результатов труда необходим труд большого числа людей. Один человек не в состоянии планировать, организовывать и контролировать их деятельность. Поэтому руководитель вынужден формировать иерархические уровни управления, что порождает следующие проблемы: возникает необходимость увеличения затрат на управление, которые идут на установление горизонтальных и вертикальных связей и на координацию деятельности различных уровней управления; увеличиваются потери и искажения информации при передаче ее с одного уровня на другой; увеличивается время на принятие управленческих решений, организацию их исполнения и контроля исполнения. Таким образом, возникает совокупная проблема стоимости уровня управления, которая неизбежно ставит вопрос о том количестве подчиненных, которым эффективно может управлять руководитель. Наиболее традиционным ответом на вопрос о нормах управляемости или диапазоне управления является следующий: от 4 до 8 на верхнем уровне управления и от 8 до 16 человек – на более низких уровнях. Теория связей «руководитель-подчиненный», предложенная французским консультантом по управлению Грайкунасом в 1933 году, дает представление о степени возрастания сложности управленческой деятельности в зависимости от количества подчиненных. Согласно этой теории, между руководителем и подчиненными существуют три вида связей: 1) прямая единичная связь — т.е. непосредственная связь руководителя с каждым из его подчиненных. Если у руководителя А есть два подчиненных В и С, то у него существуют две прямые единичные связи А-В и А-С; 2) прямая групповая связь, которая существует между руководителем и любой возможной комбинацией подчиненных, т.е. руководитель может работать с одним подчиненным в присутствии другого (или других) или со всеми вместе. Если у руководителя А два подчиненных В и С, то возможны связи: А-В в присутствии С, А-С в присутствии В, А-В и С одновременно; 3) перекрестная связь – когда подчиненные работают друг с другом под контролем руководителя. Возможна одна перекрестная связь В-С – под контролем А. Достоинством теории Грайкунаса является то, что она позволяет установить степень усложнения управленческой деятельности при увеличении числа подчиненных. Недостаток – отсутствие учета интенсивности и продолжительности связей «руководитель-подчиненный». К основным факторам, влияющим на сокращение количества контактов, относятся следующие: профессиональная подготовленность подчиненного. Очевидно, что чем она выше, тем меньше времени нужно руководителю на служебные контакты с подчиненными; четкое формулирование стоящих перед подчиненными задач, поскольку нечетко поставленная задача либо вообще не будет выполнена, либо потребует от руководителя больших временных затрат; четкое формулирование стоящих перед подчиненными задач; делегирование полномочий, т.е. подчиненный должен обладать полномочиями, достаточными для принятия решений, необходимых для выполнения сформулированных задач; темпы развития организации – чем быстрее развивается организация, тем большая нагрузка по контактам с подчиненными ложится на руководителя; использование объективных оценок деятельности подчиненных. Если подчиненные знают, что результаты их работы фиксируются и при их оценке используются объективные нормы, то у них нет необходимости часто докладывать руководителю о достигнутом результате; используемая техника связи, которая дает возможность руководителю оперативно взаимодействовать с подчиненными, не вступая в непосредственный контакт с ним. Средством, при помощи которого руководитель распределяет задачи между подчиненными, является делегирование. Делегирование – это передача задачи и полномочий, достаточных для ее решения, должностному лицу, которое принимает на себя ответственность за решение данной задачи. В свою очередь, ответственность – это обязательство выполнять, стоящие перед должностным лицом, задачи и отвечать за полученный результат перед тем, кто делегировал соответствующие полномочия. Под обязательством понимают то, что от индивида ожидается выполнение конкретных требований, когда он занимает определенную должность в организации. Ответственность не может делегироваться без полномочий. Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач [4]. Полномочия делегируются должности, а не человеку, ее занимающему. Вместе с тем пока должность не занята, говорить о передаче полномочий не имеет смысла. Существует две концепции процесса, посредством которого передаются полномочия. Согласно классической концепции полномочия передаются от высших к низшим уровням организации. Честер Барнард, представитель административной школы заметил, что подчиненный имеет право отклонить требования руководителя. На основе этого была сформулирована концепция принятия полномочий. Если подчиненный не принимает полномочий от руководителя, то передачи полномочий не происходит. Для того, чтобы определить степень делегирования высшим руководством нижестоящим уровням управления своих полномочий, необходимо определить степень централизации или децентрализации организации. Степень централизации определяют по следующим критериям: по количеству решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления, – чем больше решений принимают руководители нижестоящих уровней, тем больше степень децентрализации; по важности решений, принимаемых на нижестоящих уровнях, (решения, связанные с затратами значительных материальных и трудовых ресурсов, или с новым направлением деятельности); последствия решений, принимаемых на нижестоящих уровнях – если решение затрагивает больше одной функции, то организация децентрализованная; количество контроля работы подчиненных – в организациях с высокой степенью децентрализации руководство высшего звена редко проверяет повседневные решения подчиненных ему руководителей, исходя из предположения, что все эти решения правильные. Организации, в которых руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важных решений, называются централизованными. Организации, в которых полномочия распределены по нижестоящим уровням управления, называются децентрализованными. Достоинства централизации: принятие решений теми, кто хорошо представляет себе работу организации в целом, имеют достаточно знаний и опыта; устранение дублирования работ, снижение затрат. Недостатки: принимающие решения плохо знают конкретные обстоятельства дела и проблемы; много времени уходит на передачу информации; руководители низших уровней практически устранены от принятия решений. Достоинства децентрализации: возможность быстрого принятия решения; возможность активного поведения руководителей среднего звена при принятии решений; ненужность разработки детальных планов. К недостаткам относят: недостаток информации сказывается на качестве решения; много времени уходит на согласование решений. Все существующие полномочия можно разделить на линейные и штабные (или аппаратные). Линейные полномочия – непосредственно предаются от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным. Именно эти полномочия предоставляют руководителю законное право управлять подчиненными. Делегирование полномочий создает иерархию уровней управления. Процесс создания иерархии называется скалярным процессом, а результирующая иерархия называется скалярной цепью или цепью команд. Типы аппарата и соответственно штабные (или аппаратные) полномочия: консультативный аппарат. Если возникает проблема, требующая специальной квалификации, руководитель приглашает соответствующих специалистов на временной или постоянной основе; обслуживающий аппарат – отдел кадров, финансовый, плановый отделы, связи с общественностью, материально-техническое снабжение; личный аппарат – это разновидность обслуживающего аппарата. К нему относятся секретарь, помощник. Личный аппарат выполняет то, что требует руководитель. Член такого аппарата не имеет никаких полномочий, но может обладать большой властью. Аппаратные полномочия разделяют на: рекомендательные полномочия, или консультативные, возникают тогда, когда руководитель обращается за помощью к консультативному аппарату. Советы специалистов носят не обязательный характер. Линейные руководители могут даже не ставить специалистов в известность о принятых решениях. Во многих случаях это приводит к конфликтам между линейными и аппаратными работниками. обязательные согласования – во избежание конфликтов работники штабного аппарата могут наделяться полномочиями обязательного согласования (например, исследование рынка – отдел маркетинга). параллельные полномочия – цель установление системы контроля для уравнивания власти и предотвращения грубых ошибок (контроль финансовых расходов – главный бухгалтер, технологическое решение – главный инженер, главный врач – заведующий медицинской частью). функциональные полномочия – штабные работники выступают не только в роли консультанта, но и выдвигают собственные предложения, которые становятся обязательными для линейных руководителей при принятии решений по специальным вопросам (бухгалтерский учет, трудовые отношения) [4]. В крупных организациях административный аппарат может состоять из множества людей. В таких ситуациях аппарат представляет собой подразделение с несколькими уровнями. То есть сам аппарат имеет линейную организацию и обычную цепь команд внутри себя. Линейная деятельность — это та деятельность, которая непосредственно связана с созданием, финансированием и сбытом товаров или услуг (в нашем случае – социальных), производимых организацией. Аппарат помогает выполнению основных функций. Аппаратную деятельность нельзя рассматривать как несущественную. Все виды деятельности должны облегчать достижение целей организации. Определение того, какие конкретно виды деятельности следует отнести к аппаратной, зависит от миссии, целей и стратегии организации (например, юридические службы). Два понятия, которые относятся к координации (согласование, сочетание, приведение в порядок, в соответствие) и линейным полномочиям. Первое, это принцип единоначалия – работник должен получать полномочия только от одного начальника и отвечать только перед этим человеком. Формальные коммуникации должны направляться только по цепи команд. Лицо, у которого возникла проблема, не может обратиться через голову своего непосредственного начальника к руководителю высшего уровня, минуя руководителей промежуточных уровней. Второе, необходимость ограничения нормы управляемости. Делегирование требует эффективных коммуникаций, связано с мотивацией, влиянием и лидерством. Обе стороны имеют существенное значение для достижения успеха. Уильям Ньюмен определил причины, по которым руководители с нежеланием делегируют полномочия, а подчиненные – уклоняются от дополнительной ответственности: заблуждение «я это сделаю лучше»; отсутствие способности руководить; отсутствие доверия к подчиненным; отсутствие выборочного контроля для предупреждения руководства о возможной опасности. Подчиненные избегают ответственности по следующим причинам: считает, что удобнее спросить руководителя, что делать, чем самому боится критики за совершенную ошибку; отсутствуют информация и ресурсы, необходимые для успешного выполнения задания; много работы, чем он может сделать или он так считает; отсутствует уверенность в себе; подчиненному не предлагается каких-либо положительных стимулов дополнительной ответственности. Согласно классической теории организации структура должна разрабатываться сверху вниз. Проектирование организации осуществляется в 3 этапа: осуществляется деление организации по горизонтали на широкие блоки, соответствующие направлениям деятельности по реализации стратегического плана; решается, какие виды деятельности должны выполняться линейными подразделениями, а какие – аппаратными; устанавливаются соотношения полномочий различных должностей – цепь команд, и дальнейшее деление на более мелкие подразделения, чтобы избежать перегрузки руководства и более эффективно использовать специализацию; определяются должностные обязанности как совокупность определенных задач, и поручается их выполнение конкретным лицам. Рассмотрим типы организационных структур. Бюрократическая организационная система. Макс Вебер в 1900 г. предложил нормативную модель, к которой организации должны стремиться. Бюрократия воплощает идеальный тип легального господства и формальной рациональности. Бюрократическая организация рассматривается Вебером как безличный механизм, основное правило которого – четкое и безошибочное функционирование, направленное на максимизацию прибыли. Чтобы достичь такой цели, необходимо знать, что: 1) организация свободна в выборе любого средства для обеспечения своей устойчивости; 2) индивиды работают таким образом, что могут быть заменимыми, поэтому каждый обязан выполнять только одну задачу; 3) труд представляет собой наиболее подходящую меру успеха индивида и является для него основой существования; 4) поведение исполнителей полностью обеспечивается точностью и однозначностью действий, отсутствуют предубежденность и личные симпатии во взаимоотношениях. Должностные позиции в бюрократической организации строго подчинены друг другу и расположены в иерархическом порядке. Каждое должностное лицо ответственно перед вышестоящим начальством и за свои личные решения, и за действия подчиненных. Величина власти руководителя над подчиненными четко обозначена. Его действия ограничены соответствующими правилами и инструкциями. Приказы начальника – не проявление его личной прихоти, а воплощение общих целей организации. Благодаря формальным инструкциям возможно единообразие и согласованность в действиях подчиненных. Они же обеспечивают взаимозаменяемость работников (в случае болезни или увольнения) и непрерывность деятельности организации. К достоинствам данной структуры относят: четкое разделение труда, что приводит к появлению высококвалифицированных специалистов в каждой должности; иерархичность уровней управления, при которой каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим, и подчиняется ему; наличие взаимоувязанной системы обобщенных формальных правил и стандартов; осуществление найма на работу в строгом соответствии с техническими квалификационными требованиями. Недостатки бюрократической структуры: преувеличение значимости правил, процедур и норм; отсутствие способности спонтанно и по-новому реагировать на окружающие условия – негибкость структуры. Функциональная организационная структура – традиционная или классическая. Деление организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности; сводится к группировке персонала по тем широким задачам, которые они выполняют. Традиционные функциональные блоки организации – отделы производства, маркетинга и финансов, кадров. Преимущества: стимулирует деловую и профессиональную специализацию; уменьшает дублирование условий и потребление материальных ресурсов; улучшает координацию в функциональных областях. Недостатки: 1. отделы могут быть заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей; 2. в большой организации цепь команд слишком длинная. 3. Дивизиональная структура (или департаментная) — строится по нескольким основаниям: продуктовому (принцип «один продукт – одна структура»); региональному (принцип «один регион – одна структура»); сегментному (принцип «одна группа потребителей – одна структура). Продуктовая структура предполагает, что одному руководителю передаются полномочия по управлению производством и сбытом какого-либо продукта или услуги. Этот руководитель считается ответственным за данный тип продукции. Крупная организация может уделять конкретному продукту столько же внимания, сколько ему уделяет небольшая фирма, выпускающая такую же продукцию. Недостаток данной структуры: увеличение затрат вследствии дублирования одних и тех же видов работ для различных видов Создание региональной организационной структуры обусловлено расширением предприятия, распространением влияния на больших территориях как в одной стране, так и за рубежом. Это обстоятельство, во-первых, делает необходимым учет региональной специфики в работе предприятия; во-вторых, требует предоставления региональным отделениям относительной самостоятельности в решении многих вопросов. Достоинство: нет необходимости менять структуру управления организацией при открытии представительства в новом регионе. Создание сегментных структур (или потребительских) связано с тем, что многим предприятиям приходится иметь дело с разными категориями потребителей. Цель такой структуры состоит в удовлетворении потребителей так же хорошо, как и организация, которая обслуживает всего одну категорию населения. Например, издательство литературы для взрослых, детей, учебников. В каждом свой редакторский отдел, отдел финансов и маркетинга, производственный отдел. Следует отметить недостаток сегментных структур – дублирование некоторых функциональных областей, что приводит к увеличению затрат. Адаптивные структуры. К ним относятся проектная и матричная организационные структуры. А) проектная организационная структура представляет собой временное объединение специалистов внутри организации, которое создается для решения конкретной задачи. Проектные структуры могут возникать при проведении научных исследований и конструкторских разработок сложных изделий. Это требует введения такой должности, как руководитель проекта с подчинением ему всех работников, участвующих в проекте, и всех необходимых для этого финансовых и материальных ресурсов. Если организация реализует несколько проектов, то соответственно возникают руководители проектов А, В и т.д. Основное преимущество – проектная организация концентрирует все усилия на решении одной задачи. Недостатки: когда проект завершен, команда распускается. Работники вынуждены достаточно часто переходить из одного структурного подразделения в другое; при выполнении проекта не всегда можно обеспечить полную занятость какого-либо специалиста, хотя его услуги время от времени необходимы; частые изменения вызывают у людей чувство неопределенности. Б) матричная структура характерна для организаций, для которых проектная форма постоянна. Их иначе называют еще программно-целевыми. Они объединяют в себе два начала структурного деления: проектное и функциональное, т.е. происходит деление организации на функциональные подразделения, при этом выделяются руководители проектов, находящиеся в непосредственном подчинении у руководителя организации. Этим руководителям проектов временно, только на период выполнения строго определенных работ, подчиняются сотрудники функциональных подразделений. По всем вопросам, выходящим за рамки работы над проектом, сотрудники подчинены руководителям своих функциональных подразделений. Проблемы, связанные с использованием матричной структуры, как правило, состоят в ее сложности, связанной с необходимостью «увязать» большое количество вертикальных и горизонтальных связей в единое целое. Основными типами организационной структуры, которые могут быть использованы при управлении социальной работой, являются следующие: функциональные, проектные и матричные. Для управления различными видами социальной работы на нижних уровнях применяются функциональные организационные структуры, на верхних – дивизионные. Проектные структуры целесообразно применять при управлении новыми или кратковременными видами социальной работы. |