Американская модель управления. Особенности американской модели менеджмента Готовое 2021 (1). Особенности американской модели менеджмента

• Название: Особенности американской модели менеджмента
• Анкор: Американская модель управления
• Дата: 03.04.2022
• Размер: 234 Kb.
• Имя файла: Особенности американской модели менеджмента Готовое 2021 (1).doc
• Тип: Реферат; #439007
• страница: 7 из 8

ГЛАВА 3. ПРИМЕР АМЕРИКАНСКОЙ МОДЕЛИ МЕНЕДЖМЕНТА

К сожалению, американские компании не самые большие поклонники практики деления опытом, особенно в сфере успешных бизнес-проектов. Знания на Западе являются интеллектуальной собственностью, приносящей доход, поэтому нахождение информации о составе и структуре предприятий, и, особенно, технологиях управления представляется делом не самым простым и благодарным. Многочисленные издания, посвящённые изучению американских корпораций, представляют собой сборники различных деловых ситуаций и их оценок с точек зрения различных школ менеджмента. Найти полноценное исследование, раскрывающее деятельность одной современной компании, а нас бы больше заинтересовало предприятие автомобилестроительной сферы, довольно сложно. Особенно, если учесть, что эта сфера является предметом особой гордости США и им трудно признать тот факт, что последнее десятилетие эта гордость терпит колоссальные убытки и рискует уступить первенство японским и европейским компаниям. Тем более трудно признать тот факт, что, возможно, это бедствие связано с экономической неэффективностью модели менеджмента, которая также долгое время играет ведущую роль в мировой экономике, но очень часто подвергается критике, как со стороны учёных-исследователей, так и практиков от бизнеса. А успех других американских корпораций прямо говорит о необходимости применения технологий, не свойственных традиционному американскому менеджменту, таких как «поворот» к человеку (как к потребителю, так и работнику), обоснование социальных целей организации, а не только достижение прибыли любыми путями, демократизация решений, а не авторитарный диктат и др [11, c.83].

И всё же для завершения сравнительного анализа мы обратимся к одному опыту компании «Дженерал Моторс» (GM), пока ещё лидера мирового автомобилестроения, который был связан со стремлением создать успешное подразделение внутри холдинга по образцу японского предприятия. И хотя этот опыт не современен, он может объяснить, почему корпорация до сих пор не может наладить эффективное взаимодействие различных предприятий внутри GM и вынуждено продавать или закрывать некогда успешные производства.

Философия и цели фирмы. Подразделение «Сатурн» компании «Дженерал Моторс» было учреждено в 1985 году с целью наладить в США прибыльное производство малолитражных автомобилей (в противовес главенствовавшим тогда на этом рынке японским компаниям). Его миссия гласила: «Разработка и производство в США автотранспортных средств, которые займут лидирующие позиции в мировом масштабе по качеству, цене и удовлетворению запросов клиентов, посредством интеграции людей, технологий, методов ведения бизнеса, а также обмена знаниями, технологиями и опытом в пределах General Motors». Такой подход был уникальным для того времени, и он предполагал, что новое предприятие создаст такие рабочие места, которые не только приносили бы компании прибыль, но и удовлетворяли запросы служащих.

Забегая вперёд, следует отметить, что компания в 1990 г. наполовину выполнила поставленные задачи: разработанная «Сатурном» модель очень выгодно отличалась качеством, удобством и свежим дизайном от других американских автомобилей, но не смогла обойти японских представителей. На предприятии были выработаны эффективные методы коллективной работы, но этот опыт никак не был использован в «Дженерал Моторс» [5, c.130].

Если бы речь шла о японской модели менеджмента, то такой результат вряд ли был бы оценён как неудовлетворительный - вместо этого, вероятнее всего, был бы произведён тщательный анализ ситуации для устранения вызвавших её причин и корректировки или выработки нового плана. Однако руководство GM единолично сочло, что подразделение слишком много внимания уделило процессу создания автомобиля и поддержанию внутренней культуры, при этом запросы потребителей и интересы акционеров остались в стороне. Как следствие, не получив ожидаемой от реализации продукции прибыли, GM сократила финансирование новых разработок этой марки, а наиболее ключевых специалистов перевёла на соответствующие должности в материнской компании.

Наём, кадровая политика и стимулирование работников. Персонал «Сатурна» почти на 100 % состоял из служащих «Дженерал Моторс», переведённых из других - закрываемых - предприятий. Особое внимание при приёме уделялось культуре «Сатурна»: на работу брались только «подходящие люди» - не просто по профессиональному признаку, а по соответствию философии компании. «Вот это мы называем Saturn. Система поощрений здесь иная. Вы должны постоянно чувствовать, что работаете в команде… каждый должен разделять цели и намерения организации, а продолжительность рабочего дня одинакова для всех. Сотрудники знали о существовании ротации… Мы проводили письменное тестирование, оценивали навыки групповой работы».

На обучение сотрудников выделялось много времени и средств, хотя на работу в «Сатурн» изначально шли профессионалы, которые на протяжении долгих лет работы в GM стремились к совершенству и видели в Saturn организацию, где могли бы раскрыться как специалисты. И хотя руководство никак не гарантировало им занятость и карьеру, предупреждая, что компания через три месяца может исчезнуть, они без страха шли на этот риск. Такое единение во взглядах и целях очень способствовало формированию единого командного духа, позволившего сотрудникам самостоятельно наладить технологические процессы и создать компанию с безупречной репутацией и прекрасным качеством продукции. Сотрудники Saturn даже способствовали налаживанию хороших отношений компании с профсоюзами, которые по историческим предпосылкам враждуют с руководствами предприятий [10, c.30].

Особое отношение к персоналу формировалось и со стороны руководства «Сатурна». Ричард ЛеФов (бывший директор Saturn) говорит: «обучение основывалось, прежде всего, на людях и их потребности понять что-то, прежде чем они смогут это сделать. Когда в Saturn приходил новый служащий, лидеры первым делом знакомились с ним, рассказывали ему о его и своих обязанностях, об организационной культуре, принципах и ценностях компании. Не могу точно сказать, сколько служащих пришли в Saturn со словами: «Я 25 лет проработал в GM и никогда не видел управляющего заводом, не говоря уже о президенте».

Если бы Saturn была независимой компанией, не известно, как бы сложилась её судьба на автомобильном рынке, но она была подразделением GM, и General Motors требовала выполнения обязательств, а первоначальная миссия Saturn заключалась в распространении приобретённых знаний внутри всей корпорации GM. Вот в этом вопросе неприглядную роль и сыграла конкурентная психология американского менеджмента.

Работники Saturn представляли собой консолидированный коллектив, внутри которого не было разногласий и внутренней конкуренции, зато эта конкуренция стала внешней: Saturn противопоставил себя GM, поскольку знал, что по всем показателям превосходит материнскую компанию. Его сотрудники на вопрос: «Не работаете ли вы в General Motors?», не задумываясь, отвечали: «Нет, я работаю в Saturn». Такая обособленность от основной корпорации не только мешала обмену знаниями в сторону GM, но и не позволяла внедрять какие-либо изменения в работе Saturn. Люди, работавшие здесь, стали считать себя особенными, а свои методы работы - лучшими, поэтому, когда в General Motors начали внедряться элементы гибкого производства, подразделение отказалось произвести изменения [6, c.40].

В этой ситуации головной офис не смог оценить проблему и переключить возникшую конкуренцию на другого внешнего врага - зарубежного производителя. К тому же у него самого не было единой, чётко сформулированной идеологии-стратегии, которая позволила бы объединить все подразделения компании, а перед Saturn такой цели поставлено не было.

Организационная структура управления и принятие решений. Saturn отличался простотой и удобством управления. Использовались всего две-три классификации рабочих заданий, хотя у обычного автомобильного завода их около семидесяти. Отличало и меньшее количество иерархических уровней - три-четыре, а не шесть-семь, как у других заводов. Упрощённая структура способствовала быстрому и полноценному распространению информации, а руководство завода довольно часто общалось с сотрудниками предприятия. Однако помимо внутренней структуры управления Saturn имел ещё и внешнюю.

Как подразделение крупной компании Saturn не имел права самостоятельно давать имена своей продукции или выбирать производственную стратегию. С финансовой точки зрения он был полностью зависим от головной организации, которая применяла весьма жёсткий коммерческий подход к управлению делами предприятия. Майк Беннет, представитель отделения Профсоюза рабочих автомобильной промышленности: «Saturn больше не принимает решений, касающихся выпуска продукции и использования технологических процессов. Теперь всё решает GM.…Это существенно ограничивает наши возможности. Всё, что нам доверили, - это выпуск одной модели малолитражного автомобиля. При этом нам поставили условие: «Если вы добьётесь успеха, мы продолжим финансирование для завершения производственной линии». Мы добились успеха, но они так и не профинансировали нас. Они вложили капитал в дэлаверский завод».

Характерный для американской модели менеджмента подход - игра с нулевой суммой: если один выигрывает - второй проигрывает. Если сравнить взаимодействие «GM-Saturn» с рассмотренным примером «Nissan-Renault», то значимость этого явления будет намного ощутимее [9, c.93].

Французско-японское сотрудничество было направлено на обоюдно выгодный долгосрочный результат, при котором одна компания (Nissan), встав на ноги, помогает преуспеть другой (Renault). Если бы Renault была заинтересована лишь в получении быстрой прибыли, то могла бы также использовать образовавшиеся у проинвестированной компании финансы для запуска своих новых проектов и тем самым подставить под удар и развитие Nissan и дальнейшее эффективное сотрудничество с ним на азиатском рынке. Однако она рассчитала, что объединение ресурсов принесёт гораздо больший экономический эффект и даст хорошую перспективу на мировой арене.

В случае же с «GM-Saturn» такая перспектива, по-видимому, не рассматривалась. Компания General Motors повела себя как типичный американский инвестор, заинтересованный в хорошем обороте капитала, и в нужный момент переложила активы в проект, который казался более надёжным. Именно такого взаимодействия и боялся в своё время Nissan: классической американской схемы слияния, при которой одни занимают господствующее, а другие - подчинённое положение. В такой ситуации и оказался Saturn: головная компания GM попросту «задавила» инициативу и возможности роста подразделения.

Организация производства и труда. Производство автомобилей в США в 80-х гг. натолкнулось на весьма сложную проблему: ставка на поточный конвейер и два основных сегмента - доступный простой автомобиль и дорогие марки - оказалась проигрышной по сравнению с японским производством автомобилей нижнего и среднего ценового сегмента очень высокого качества. Попытки перенять особенности японского производственного процесса, в том числе «канбан» и контроль качества, хоть и привели к модернизации американских предприятий, но не решили главного вопроса - выпуск технических новинок. Японские производители считают одной из главных целей компании увеличение модельного ряда, а это требует наличия большого числа подготовленных инженеров-специалистов и постоянного капиталовложения в разработки [7, c.50].

У General Motors в Saturn были такие специалисты, но воспользоваться этим обстоятельством компания в полной мере не сумела, уделив вместо этого внимание маркетинговым процессам, особенно в области поглощения других компаний - как кажется, холдинг таким образом попытался решить проблему дефицита талантливых специалистов в области производства, просто купив их вместе с самим производством.

Однако и это не помогло ему преуспеть в разработке передовых технологий и техники, поэтому для корпорации до сих пор свойственно отсутствие каких-либо собственных инновационных проектов, которые смогли бы обеспечить ей конкурентное преимущество. Единственная экспериментальная разработка GM, на которую она ещё недавно возлагала большие надежды, - это тип автомобиля, использующего в качестве топлива водород, закачанный в баки с твердотельными веществами. Но этот проект изначально вызывал весьма скептическое отношение со стороны мирового сообщества автомобилестроителей, ввиду сложности, как создания такого двигателя, так и его использования, а также дороговизны.

К тому же непоследовательная и довольно «закрытая» политика компании GM подрывает мнение общественности об этом производителе и исчерпывает кредит доверия со стороны правительства страны и международных партнёров.