1-26269. Отчет. Отчет о практике Преддипломная практика была пройдена на базе ооо а склад
 Скачать 77.82 Kb.
|
|
На основании приведенных данных о материальных затратах и стоимости выполненных работы рассчитаем показатели материалоемкости работ, которые необходимы для определения влияния факторов на изменение ее уровня (таблица 5). Таблица 5 Факторный анализ материалоемкости продукции
Из таблицы 5 видно, что материалоемкость в целом возросла на 0.42 тыс. руб.а (60043-60,01), в том числе за счет изменения: Объем выполненных работ 77,32 - 60,01 = +17,31 тыс. руб. Структуры производства 60,01 – 77,32 = - 17,31 тыс. руб. Удельного расхода сырья 63,74 – 60,01 = +3,73 тыс. руб. Цен на сырье и материалы 71,97 - 63,74 = +8,23 тыс. руб. Отпускных цен на продукцию 60,43 - 71,97 = -11,54 тыс. руб. ИТОГО: +0,42 тыс. руб. Таким образом, можно сделать вывод о том, что на предприятии в отчетном году уменьшился удельный вес работ с более высоким уровнем материалоемкости. Достигнут некоторый перерасход материалов по сравнению с утвержденными нормами, в результат чего материалоемкость увеличилась на 3,73 тыс. руб.а, или на 6,2% (3,73:60,01х100). Более существенное влияние на повышение материалоемкости работ оказал рост цен на сырье и материалы в связи с инфляцией. За счет этого фактора уровень материалоемкости повысился на 8,23 тыс. руб.а или на 13,7 %(8,23660,01х100). Причем темпы роста цен на материальные ресурсы превосходили темпы роста цен на продукцию предприятия, в связи с чем материалоемкость снизилась на 11,54 тыс. руб.а, но не в такой степени, в какой она возросла за счет объема выполненных работ по ремонту. Проанализируем показатели частной материалоемкости (сырьеемкость, комплектоемкость, запчастеемкость, энергоемкость) как составные части общей материалоемкости (таблица 6). Таблица 6 Анализ частных показателей материалоемкости работ на ООО «А СКЛАД»
Частные показатели материалоемкости изменились в 2018 году по сравнению с 2017 годом не одинаково: сырьеемкость возросла на 1,91 тыс. руб. и достигла уровня 10,48 тыс. руб., запчастеемкость увеличилась на 2,85 тыс. руб.а,а энергоемкость на 0,07 тыс. руб.а. Среди них существенное влияние на рост общей материалоемкости оказало запчастеемкость, которая с уровня 7,74 тыс. руб.а увеличилась до 10,59 тыс. руб.а, то есть почти 1,4 раза (10,59/7,74), На снижение общей материалоемкости оказал влияние частный показатель комплектоемкости, которые уменьшился на 4,41 тыс. руб.а, то есть с 38,98 тыс. руб.а до 34,57 тыс. руб.а. Следует учесть что это наиболее существенная составляющая материальных затрат предприятия. Снижение этого показателя достигнуто различными способами. В частности причина снижения комплектоемкости (КЕ) можно установить методом цепных подстановок с использованием средних значений цен, тарифов и удельного расхода комплектов на одну работу по ремонту, наладке и монтаже оборудования. Нормативно-законодательная база по управления материальными ресурсами предприятия предусматривает применение таких актов имеющих уровень Законов как Гражданский и Налоговый кодексы РФ, закон «О бухгалтерском учете и финансовой отчетности», уровень отечественного нормативного документа изданного по линии Министерства финансов Стандарт бухгалтерского учета (КСБУ) 7 «Учет ТМЗ», уровень международного нормативного документа - МСФО 2 «Запасы», а так же отраслевые инструкции, правила, положения и методические рекомендации по планированию, учету, оценке, переоценке, составлению отчетности, а так же документы имеющие уровень внутрифирменного пользования - Учетная политика предприятия. Далее будет представлена таблица, в которой изложены основные показатели деятельности предприятия. Таблица 1 Показатели деятельности ООО «А СКЛАД» за 2018-2019 гг.
Рентабельность услуг показывает, насколько эффективно работает предприятие, получает ли оно прибыль, покрываются ли ее расходы. Таким образом, при анализе данных таблицы можно утверждать, что рентабельность услуг сохраняется на высоком уровне (рентабельность выше 25% считается высокой), и видно ее постепенное увеличение, т.е. отражена тенденция увеличения прибыли предприятия. Прибыль от реализации услуг в январе-мае 2018 года по сравнению с 2017 годом существенно увеличилась (до 10 032 млн. руб.), это говорит о том, что предприятие постепенно набирает обороты своей деятельности и функционирует в правильном направлении. Также тенденция развития предприятия, следовательно, отражается и в таком показателе, как чистая прибыль, которая выражает часть балансовой прибыли предприятия, остающаяся в его распоряжении после уплаты налогов, сборов, отчислений и других обязательных платежей в бюджет. В настоящее время компания представляет собой крупный производственный комплекс, способный в сжатые сроки изготовить и поставить качественные технологические линии розлива, фасовочные и упаковочные оборудования на заводы: -газированные алкогольные и безалкогольные напитки; -вино, пиво, чай, квас; -кисломолочные продукты (молоко, кефир, катык); -масло (подсолнечное, растительное, оливковое); -автокосметика, тосол; -удобрения; -бытовая химия (средства для мытья посуды, кондиционеры, шампуни и т.д.). В компании есть два вида проектов - внутренние и внешние: Объекты внешнего Заказчика - объекты производства, Заказчиком по которым выступают государственные учреждения и компании, организации, не входящие в состав группы компаний ООО «А СКЛАД». Внутренние объекты ООО «А СКЛАД» - объекты производства, Заказчиком по которым выступает одна из компаний, входящих в состав группы компаний ООО «А СКЛАД». Чаще всего по внутренним проектам заказчиком и инвестором объектов холдинга выступает ООО «Родон». Анализ состояния проектного управления (ПУ) начнем с рассмотрения этапов жизненного цикла проекта в ООО «А СКЛАД»: инициация, проектирование, реализация и завершение. 1. Инициация проекта. Работа над проектом начинается с определения концепции и идеи проекта. С учетом идеи разрабатывается примерный проект реализации и происходит оценка ресурсов. Завершением этапа является принятие решения - выгодно ли работать дальше над этим проектом или нет. Также разрабатывается Устав и Предварительное содержание проекта. В «А СКЛАД» устав включается в себя: Цель и обоснование проекта - определение причины инициализации проекта; Описание проекта - общее описание проекта; Требования верхнего уровня по проекту - определение основных условий, которые необходимо выполнить или использовать для достижения цели по проекту; Общий бюджет - в разделе кратко указываются итоги экспресс анализа проекта проведенного на стадии отбора проекта; Первоначальные риски - в разделе указываются типовые риски по стоимости и срокам исполнения проекта, а также индивидуальные риски присущие этому проекту; Критерии приемки - определение критериев, которые необходимо выполнить для того, чтобы проект был принят заказчиком или Представитель заказчика; Решения по персоналу - определение полномочий; Контроль бюджета и изменения - указываются установленные на проекте проценты отклонений от бюджетных показателей, в рамках которых у управляющего проектом есть возможность принимать решения по изменениям без согласования со Штабом и Правлением; Технические решения; Разрешение конфликтов. Необходимо - сформировать команду проекта. Члены команды проекта подчиняются Управляющему проектом. Команда проекта финансируется из бюджета проекта. В состав команды проекта может входить персонал из любого предприятия, входящего в ГК «А СКЛАД», а также по согласованию со Штабом персонал из сторонней организации. Штаб является главным органом оперативного управления деятельностью по управлению проектами. Команда проекта формируется Управляющим проектом. Для каждого проекта подбирается своя команда. Базовая структура команды проекта: управляющий проекта; ответственный за коммуникации и документооборот; ответственный за производство; ответственный за производственное проектирование и учёт; ответственный за ПСД документацию. В документе указывается название проекта, заказчик, руководитель проекта и дата составления. Утверждается приказом ООО «А СКЛАД». 2. Проектирование проекта. Если проект после инициации проходит дальше в работу, то на этом этапе составляются проекты-графики производства. В конце создаются рабочие документы с указанием целей, задач проекта, работ, бюджета и другие. Основным документом на этом этапе является проект управления проектами, в который входят следующие вспомогательные проекты, на основе которых разрабатывается Базовый проект проекта, который содержит в себе перечень этапов проекта, содержание технологических операций, сроки начала и окончания и исполнителей: Проект по содержанию- каким образом содержание проекта будет определяться, подтверждаться и контролироваться; Проект по управлению сроками проекта - проектирование, разработка, управление, исполнение и контроль за сроками выполнения проекта; Проект по стоимости-оценка денежных ресурсов; Проект управления требованиями - способы анализа, документирования требований и управления ими; Проект управления качеством - каким образом будет обеспечиваться выполнение качества; Проект управления коммуникациями - процесс разработки соответствующего подхода и проекта для коммуникаций проекта на основе потребностей и требований заинтересованных сторон в информации; Проект управления рисками - каким образом осуществлять управление рисками проекта; Проект управления закупками - получение предложений от продавцов, выбора продавцов и заключения договоров; Проект управления заинтересованными сторонами - выявление людей, групп и организаций, на которых может оказывать воздействие проект, или которые могут оказывать обратное воздействие. На данном этапе разрабатывается месячный набор работ для недельного проектирования. Кроме проектирования производства, в компании разрабатывают проект проведения тендеров (торгов). Выполнение функций по непосредственному проведению закупок возлагается на тендерный отдел ООО «Родон». Специалисты тендерного отдела ООО «Родон» составляют общий график проведения торгов, в котором фиксируют дату объявления тендера и проектируемую дату проведения торгов. Все тендеры размещаются на официальном сайте ООО «А СКЛАД» в соответствующем разделе, где указывается объект, срок, сумма или физический объем. Сразу же на сайте можно заполнить и отправить заявку на участие в торгах. На заседании тендерной комиссии победителем запроса предложений признается участник, представивший предложение, которое решением комиссии признано наилучшим предложением, наиболее полно удовлетворяющим потребностям. В случае если информация и документы не поступили в тендерный отдел в установленные сроки, то такие закупки не могут быть объявлены. Одна из проблем проектного управления в «А СКЛАД» - отсутствие документации из проектного отдела на предстоящие торги по реализуемым проектам. 3.Исполнение проекта. На данном этапе происходит непосредственное исполнение того, ради чего задумывался в проект. В случае «А СКЛАД» это производство объекта. Помимо непосредственного исполнения работ по проекту, на этапе реализации осуществляется контроль соответствия показателей и фактических и быстрой реакции на возможные проблемы и отклонения. «А СКЛАД» может вносить изменения в проекты-графики в соответствии с происходящими изменениями, форс-мажорами и т.д. Непосредственно на площадке происходят работы согласно проекту организации производства, которые включают в себя: очистку территории, оборудование площадки, подготовка площадки для производства, организация помещения Штаба производства, организация санитарно-бытовых помещений, водоснабжение, электроснабжение, проведение связи и Интернета, освещение и др. Команда проекта отслеживает освоенные объёмы работ и ежемесячно подготавливает отчет о прогрессе проекта. В случае выявления отклонений по графикам проекта, командой проекта Контроль содержания - процесс мониторинга состояния содержания проекта и, а также управления изменениями базового проекта по содержанию. Управляющий проектом совместно с командой проекта осуществляет систематический мониторинг затрат проекта в рамках установленного документооборота и отчётности. Все изменения по затратам оцениваются в сравнении с предварительным бюджетом проекта и отражаются в ежемесячном отчёте по прогрессу проекта. В случае выявления превышения бюджета проекта рассматривает с привлечением необходимых специалистов любые возможности по уменьшению затрат по статьям бюджета. Если это невозможно, то разрабатывается предложение об увеличении продажной стоимости 1 кв. метра для внутренних объектов. Контроль качества проекта осуществляется управляющим проектом и командой управления проектом, а части выполнения работ: инженером технического надзора, начальником производства и управляющим проектом. Контроль коммуникаций - процесс мониторинга и контроля коммуникаций в ходе всего жизненного цикла проекта для обеспечения удовлетворения потребностей всех заинтересованных сторон проекта в информации. Ежемесячно командой проекта осуществляется мониторинг рисков путем сбора информации по динамике критических рисков и осуществлению проектов внедрения мероприятий по их управлению. Начальники производства организуют входной контроль материалов. 4. Завершение проекта. Итогом является сдача готового здания и составление отчетов и документов о завершении проекта. На данном этапе «А СКЛАД» осуществляет мотивационное поощрение. Но оно не завязано на результаты проекта, а это сказывается на качестве и желании работать. Команда проекта в установленные управляющим проектом сроки формирует и предоставляет отчёт по закрытию проекта для рассылки членам Штаба для ознакомления. Формируется отчёт и отдельные приложения к отчёту. Управляющий проектом совместно с руководителем Штаба докладывают результаты проекта и защищают отчёт перед Правлением в установленные сроки. Вся документация по проекту отдается в архив ООО «А СКЛАД» и сохраняется в электронной базе. На этом завершается работа над проектом. Мы описали и проанализировали этапы проектного управления в «А СКЛАД» - их четыре: инициация, проектирование, реализация и завершение проекта. Выделили две основные проблемы, которые мешают компании сдавать проекты в срок и в рамках бюджета: просрочка торгов из- за отсутствия документов и нежелание персонала работать по-новому. Далее оценим степень зрелости ПУ в «А СКЛАД». Модели зрелости УП помогают компаниям оценить текущее состояние системы УП и определить стратегию и тактику его развития. ООО «А СКЛАД» является проектно-ориентированной компанией, т.к. УП использует не только для внутреннего развития, но и для ведения проектного бизнеса, такого как производство. Проектное управление в ООО «А СКЛАД находится на 3 уровне зрелости. Но есть проблемы и на втором, и на третьем уровнях: непонимание выгод от ПУ некоторыми сотрудниками; не все сотрудники поддерживают внедрение ПУ; нет систематического проекта по развитию персонала в области ПУ; проблема с документацией на предстоящие торги; нет поддержки со стороны организации на уровне корпоративной культуры. Статистика результатов внедрения ПУ в ООО «А СКЛАД»: При внедрении ПУ зрелость управления проектами в компании была 1 уровня. Сейчас, по прошествии 3-х лет зрелость ПУ уже на 3-м уровне. В таблице 7 рассмотрим изменения, которые произошли за этот период: Таблица 7 Статистика результатов внедрения проектного управления в ООО «А СКЛАД»
На начальном этапе внедрения ПУ только 41% всех проектов заканчивался в срок, за рамки бюджета не выходили только 39% проекты, а закрывались без дальнейшего развития 13%. Что мы видим на сегодняшний день - улучшились показатели по всем параметрам. Число просроченных проектов уменьшилось, бюджет стал соблюдаться более чем у половины проектов, а закрытых проектов стало на 1% меньше. Положительная динамика, несомненно, есть, но нужно закрывать пробелы на 2 и 3 уровнях для совершенствования представленных показателей. Проведенный анализ показал, что ООО «А СКЛАД» уже достиг положительных итогов в результате внедрения ПУ. Сейчас проектное управление еще на стадии внедрения. Большим плюсом является поддержка руководством компании проектного управления, это позволяет изменениям проходить быстрее. Данная проблема присуща процессам управления инжиниринговыми проектами, т.к. разработка информационной системы является классическим примером проекта. Е.З. Зиндер и В.П. Иванников развили концепцию диполя Тыугу, и предложили модель взаимодействия в проектах разработки информационных систем, в которой в группу вводятся бизнес-аналитик и системный аналитик, что позволяет обеспечить более эффективную коммуникацию между заказчиком и программистом, и, как следствие, более высокую удовлетворенность заказчика полученным результатом. Однако в общем случае в управлении проектами складывается более сложная и многогранная ситуация, что обусловлено следующими особенностями: - видение продукта проекта формируется с точки зрения не только заказчика, а всех заинтересованных сторон (stakeholders), причем в процессе выполнения проекта, интересы и цели сторон могут изменяться; - заказчик, в силу высокой сложности продуктов современных проектов, особенностей настоящего этапа развития экономики, высокой динамики происходящих процессов и прочего, сам далеко не всегда видит все свои проблемы, подчас не до конца понимает особенности получаемого продукта и свои возможности при его эксплуатации; - для достижения максимальной конкурентоспособности ООО «А СКЛАД» необходимо управлять процессом передачи ценности спонсору и потребителям, т.е. ценность продукта для спонсора и потребителей должна проектироваться и для сокращения затрат необходимо проектировать последовательность ее создания и передачи спонсору. Ценность создает не сам продукт проекта, а его уникальные свойства, которые проявляются в процессе эксплуатации продукта; - важнейшим аспектом продукта проекта ООО «А СКЛАД» является его инжиниринг, как результата инжиниринговой деятельности, получившей практическую реализацию в виде нового товара, услуги, наличие которой сегодня необходимо проектировать и обеспечивать. При этом инжиниринговый характер продукта, прежде всего, направлен на формирование и обеспечение ценности продукта для спонсора или потребителя. Инновация может до определенного времени скрывать в себе то, что может изменить ожидания. Для обеспечения конкурентоспособности компаний модель идеального продукта проекта должна учитывать множественный характер целей заинтересованных сторон, обеспечивать возможность проектирования и поддержки инжиниринга продукта, обеспечивать проектируемую и управляемую передачу ценности спонсору и потребителям. Данная концепция основана на следующих ключевых положениях: - информация, определяющая содержание модели продукта проекта, формируется в несколько этапов и проходит через многих участников команды проекта и заинтересованные стороны; - в процессе формирования модели неизбежны потери, обусловленные сложностью процессов коммуникации, происходящие практически на всех этапах формирования и уточнения модели продукта проекта. Системные решения позволят повысить эффективность формирования модели и ее информационную полноту через реализацию специальных процедур, направленных процессов коммуникации спонсора, бизнес-аналитика и менеджера проекта и т.д.; - на основе пожеланий заказчиков необходимо определять ценности для них. При этом для сокращения затрат и сроков вывода продукта необходимо проектировать обеспечение и передачу ценности спонсору и потребителям продукта проекта. Итак, для обеспечения конкурентоспособности ООО «А СКЛАД» нужна иная логика формирования, поддержки и развития модели продукта проекта, которая не только будет способствовать более эффективной формализации описания продукта проекта и, следовательно, сокращению числа неудачных проектов, но и позволит включать в себя инжиниринговую составляющую продукта и управлять проектом через управление ценностью продукта для заинтересованных сторон. Одним из путей построения таких моделей является разработка рекомендаций и лучших практик по обеспечению формирования полной и целостной модели продукта проекта, позволяющей определять и контролировать процесс создания и передачи ценности заинтересованным сторонам через управление состоянием формируемого продукта. Проектное управление в «А СКЛАД» начало внедряться несколько лет назад. Когда «А СКЛАД» только начинал внедрять проектное управление, то возникли две проблемы: в персонале - нежелание работать по-новому и финансовая (большие затраты на внедрение - приобретение лицензии на ПО, привлечение внешнего консультанта и другие расходы). Сейчас проблемы, которые влияют на срывы сроков и выход за рамки бюджета, следующие: с закупками и персоналом. В первом случае - отсутствие документации из проектного отдела на предстоящие торги по реализуемым проектам. Во втором - отсутствие систематизированного графика обучения и мотивация персонала, которая не завязана на результатах проекта. Компания разработала регламенты в области ПУ и пользуется мировыми стандартами PMBOK. Проектное управление в компании включает в себя четыре этапа: инициация, проектирование, реализация и завершение. Завершенные проекты хранятся в архиве и в электронной базе данных. Для того, чтобы добиться еще более положительных результатов необходимо разработать мероприятия, которые помогут решить возникшие проблемы в компании. Вместе с нынешним ростом пропаганды здорового образа жизни растет и потребление очищенной бутилированной воды. Отечественные марки питьевой и минеральной воды в последние годы набрали обороты, бутилированная вода стала неотъемлемой частью ежедневного рациона большинства городских жителей России, что связано с ростом доходов граждан и развитием культуры потребления. По данным Росстата, продажи в первом полугодии 2017 года составили 5,9 млрд полулитров, что на 0,6% больше, чем годом ранее. Таким образом, возрастающий спрос на питьевую воду говорит об актуальности данного проекта и перспективах его реализации. Проектом по производству питьевой воды предполагается запуск производства питьевой воды в г. Люберцы мощностью 10 171 392 л воды в год или 6 343 680 бутылок в год. Основной вид деятельности направлен на изготовление безалкогольных напитков. Сырье будет поступать из собственных скважин проектоустроителя. Месторождение расположено в г. Люберцы, производство и складирование будет располагаться в непосредственной близости со скважинами на производственных помещениях общей площадью 2 700 м2 с подведенными коммуникациями. Номенклатура производимых товаров и услуг: - Производство питьевой воды, - Оптовая продажа продуктовым магазинам и супермаркетам. - Адресная доставка клиентам по звонку. В рамках реализации проекта можно выделить следующие основные цели: - производство доступных населению высококачественной питьевой воды для удовлетворения потребностей внутреннего рынка; - позиционирование на локальном рынке как надежного поставщика, качественного производителя; - организация предприятия, оснащенного современным оборудованием и технологиями, обеспечивающими заявленное качество конечного продукта; - выход на безубыточную деятельность в течение 3,5 лет. Выделены следующие предпосылки для успешной реализации проекта: - Питьевая вода пользуется высоким спросом; - Отсутствие проблем с поставками главного «сырья» для производства (т.е. воды), т.к. это возобновляемый ресурс; - Высокая окупаемость инвестиций при налаженных каналах сбыта, связанная с невысокой себестоимостью производства питьевой воды; - Наличие собственной производственной базы в г. Люберцы, оборудованное скважинами место добычи воды; - Непосредственная близость добычи воды, ее производства и складирования в бутилированном виде, отсутствие дополнительных затрат по транспортировке; - Надежный поставщик специализированного оборудования для проекта - компания «А СКЛАД». В данный момент проект требует вложения финансовых ресурсов, необходимых для приобретения специализированного оборудования и транспорта: - 1 000,00 тыс. руб. - на восстановление скважин (паспорт на скважину был получен в 2008 г.); - 300, 00 тыс. руб. - на приобретение насосов для закачки воды; - 4 900,00 тыс. руб. - на обустройство системы водоподготовки, приобретение фильтров для очистки воды -2 697,408 тыс. руб. - на приобретение оборудования для линии выдува и розлива питьевой воды в 19 литровые бутыли производительностью 100 бут/час; -3 962,52 тыс. руб. - на приобретение оборудования для линии розлива питьевой воды в ПЭТ-тару объемом 5 л. производительностью 500 бут/час; - 17 349,12 тыс. руб. - на приобретение оборудования для комплексной линии розлива газированной и негазированной воды в ПЭТ тару объемом 0,3-1,5л производительностью 4000 бут/час; -5 200 тыс. руб. - погрузчики (2 единицы) и транспортные средства (2 единицы). - 200,00 тыс. руб. - нематериальные активы. -500,00 тыс. руб. - отделочные, монтажные работы в производственном помещении, на складе -5 390,95 тыс. руб. - оборотные активы (сырье и материалы) на старте проекта на период шага проектирования (т.е. на 3 месяца). Таким образом, требуемый объем инвестиций составляет - 41 500 тыс. руб., которые проектируется привлечь в виде финансирования от инвесторов. По проведенным расчетам выручка предприятия за время проекта составит 319,037 млн. рублей, чистая прибыль - 47 454 млн. руб. СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫБланк И.А. Финансовый менеджмент. Учебный курс. -Киев: Ника-Центр, Эльга, 2002. 528 с. Крейнина М.Н. Финансовое состояние предприятия. Методы оценки. М: ДиС, 1997. Щиборец К.В. Управление запасами на промышленном предприятии. Финансовый менеджмент. 2005. №5 с.3-22 Юджин Ф. Бригхэм., Майкл С. Эрхард. Финансовый менеджмент. Перевод с анг. СПБ. Питер. 2005. 960с. _________ ______________ подпись ФИО студента | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
