Управление изменениями Самсунг. Отчет о проделанной работе с подробным обоснованием каждого этапа внедрения. Рассмотрите следующие моменты
 Скачать 121.12 Kb.
|
|
Проведите исследование и изучите опыт внедрения организационных изменений в выбранной вами организации. Каждая группа составляет единый отчет о проделанной работе с подробным обоснованием каждого этапа внедрения. Рассмотрите следующие моменты: 1. Что послужило причиной организационных изменений в компании? Опишите бизнес-процессы организации до изменений. Любая фирма функционирует благодаря связям с рынком. Фирма поставляет на рынок изделия, услуги и обеспечивает покупателей нужной информации. С рынка фирма получает деньги и информацию про объемы, и темпы продажи, мнение покупателей, данные про товары конкурентов и т. д. Таким образом, появляется замкнутая система, которая функционирует как одно целое. Помимо всего этого, существует еще одна замкнутая система, в которой организация является как бы принимающим звеном по отношению к поставщикам товаров. В ответ на этот материальный поток, фирма направляет информацию и деньги. Samsung следует простой философии бизнеса: использовать человеческие и технологические ресурсы компании для создания товаров и услуг превосходного качества, осуществляя тем самым свой вклад в улучшение состояния общества во всем мире. Именно поэтому Samsung придает очень большое значение персоналу и технологиям. Руководители и сотрудники компании Samsung убеждены, что следование правильным ценностям — залог успеха в бизнесе. Поэтому при принятии каждого решения Samsung руководствуется основными корпоративными ценностями, а также строгим кодексом деловой этики. Выражая свою приверженность принципам корпоративной социальной ответственности, ведущая компания на мировом рынке Samsung Electronics обнародовала в 2005 году «Пять принципов ведения бизнеса в компании Samsung». Эти принципы легли в основу ее глобального кодекса деловой этики, они обеспечивают соблюдение законодательных и этических норм и выполнение корпоративных социальных обязательств. 2. Что вызвало необходимость изменений? Нестабильность и динамичной условий функционирования социально-экономических систем, влияние процессов глобализации и интеграции, изменение стратегического направления государственной политики, становятся движущей силой изменений не только самих организаций, но и результатов их деятельности. 3. В чем заключалось изменение? Рассмотрите различные аспекты содержания изменений. Выделите отдельные этапы изменений. Руководство компаии Самсунг считает, что структура управления нуждается в совершенствовании. Прежде всего, это необходимо для повышения самостоятельности и ответственности руководителей региональных отделений компании. Изменения должны коснутся отдела снабжения и сбыта — он должен быть преобразован в коммерческий отдел с привлечением новых специалистов, компетентных в этой области. 4. Назовите основных участников проекта изменений. Какие задачи им пришлось решать? Опишите факторы успеха изменений. Источниками внесения изменений чаще всего являются недопустимость предусмотрительности на стадии проведения изменений в компании, использование новых проектных решений, более плодотворных материалов, конструкций и технологий и т.д., а также отставание в ходе реализации проекта от наметивших по плану сроков, объемов вследствие непредсказуемых обстоятельств. Любой из участников проекта — заказчик, команда проекта или третья сторона — может инициировать запросы на изменение. Любые из этих запросов на функциональное преобразование должны быть задокументированы и пройти через процесс контроля за реализацией изменений. При отсутствии такого контроля менеджеру проекта будет трудно контролировать исполнение работ оставшейся части проекта. Участниками проекта являются: Инвестор- сторона, вкладывающая инвестиции в проект, например, посредством кредитов. Если инвестор и заказчик не являются одним и тем же лицом, то в качестве инвесторов обычно выступают банки, инвестиционные фонды и другие организации. Контрактор (генеральный контрактор) – сторона или участник проекта, вступающий в отношения с заказчиком, и берущий на себя ответственность за выполнение работ и услуг по контракту – это может быть весь проект или его часть. Субконтрактор – вступает в договорные отношения с контрактором или субконтрактором более высокого уровня. Несет ответственность за выполнение работ и услуг в соответствии с контрактом. Поставщики- субконтракторы, осуществляющие разные виды поставок на контрактной основе – материалы, оборудование, транспортные средства и др. Органы власти – стороны выдвигающие и поддерживающие экологические, социальные и другие общественные и государственные требования, связанные с реализацией проекта. Потребители конечной продукции – юридические и физические лица, являющиеся покупателями и пользователями результата проекта, определяющие требования к производимой продукции и оказываемым услугам, формирующие спрос на них. Менеджер проекта – ключевая фигура в управлении проектом Основная сила проектной концепции управления заключается в делегировании власти и возложении ответственности за достижение целей на определенных руководителях - менеджере проекта и ключевых членах команды управления проектом. Ответственность и состав полномочий менеджера проекта определяется контрактом с Заказчиком и/или уставом проекта (для внутренних проектов). Руководитель проекта обычно выполняет следующие функции: Формирует организационную структуру проекта и команду управления проектом; Решает вопросы привлечения ресурсов на проект; Участвует в подборе, подготовке и мотивации персонала; Определяет ответственность, содержание работ и цели для каждого участника команды; Разрабатывает и согласует план проекта, включая календарный план, бюджет, план управления рисками, план коммуникаций и, возможно, другие элементы; Обеспечивает исполнение плана проекта; Координирует и принимает участие в работах по заключению контрактов в проекте и контролирует их своевременное исполнение и закрытие; Устанавливает все необходимые коммуникационные связи; Обеспечивает формирование эффективных информационных потоков в проекте, составление и предоставление отчетности; Поддерживает постоянную связь с заказчиком, разрешает все возникающие у него вопросы и обеспечивает получение всей необходимой информации от него для качественного выполнения работ по проекту; Контролирует и анализирует текущее состояние работ по проекту, прогнозирует возможные проблемы и предпринимает корректирующие действия; Координирует деятельность всех участников и контролирует изменения; Обеспечивает полное и своевременное закрытие проекта. Менеджер проекта должен понимать и уметь анализировать интересы ключевых участников и особенности окружения проекта. Команда проекта и команда управления проектом Для достижения целей проекта менеджер создает специальные организационные структуры: команду проекта и команду управления проектом. Успех всего проекта во многом зависит от эффективности функционирования данных организационных структур. Команда проекта – временная организационная структура, объединяющая отдельных специалистов, группы и/или организации, привлеченные к выполнению работ проекта и ответственные перед руководителем проекта за их выполнение. Команда проекта создается целевым образом на период осуществления проекта. Она может включать как внутренних, так и внешних исполнителей и консультантов. Существуют разные подходы к формированию команды проекта (например, матричные структуры), отличающиеся по формам привлечения исполнителей и реализации власти менеджера проекта. Команда управления проектом объединяет членов команды проекта, которые непосредственно вовлечены в управление проектом и принятие управленческих решений. От умения менеджера проекта определить и привлечь к руководству проектом необходимых специалистов зависит снижение рисков проекта и потенциальных проблем. Менеджеры и члены команды (исполнители) отчитываются перед менеджером проекта и несут ответственность за реализацию запланированных работ и результатов (ответственность может варьироваться от отдельного выделенного результата (документа, решения) до завершенного подпроекта). Важно с самого начала суммировать опыт всех членов команды для решения возможных проблем проекта. В крупных проектах, менеджер проекта может собрать небольшую команду ключевых сотрудников, каждый из которых отвечает за собственную подкоманду (структурированную по пакетам работ или по подпроектам). Необходимо, чтобы каждый сотрудник, работающий на проекте, имел четко определенные: роль и линию отчетности перед менеджером проекта при работе над проектом (он/она может придерживаться обычных линий отчетности по другим видам работ); объем работ и требования к поставляемым результатам (конечным и промежуточным продуктам); уровень ответственности (решения, которые он/она вправе принимать в рамках своих функций). 5. Какие формы сопротивления изменениям возникли в процессе реализации изменений? Виды сопротивлений, проявляемых работниками
Сопротивление преобразованиям не случайно. Его общими причинами являются следующие: 1. Инерционность, стремление к функционированию в привычном режиме (главный тормоз изменений), к стабильности, чему подчинены все элементы механизма управления, правила, стандарты и прочие. 2. Взаимосвязанность всех субъектов организации, сдерживающих друг друга. 3. Психологическое неприятие людьми, основные причины которого можно объединить в несколько групп: экономические, политические, организационные, личностные, социальные. 6. Приведите примеры сопротивления персонала изменениям и методы, использованные для преодоления этого сопротивления. Организационные причины заключаются в: - в возможности ослабления отдельных элементов организации или ее в целом, потери управляемости ею; - неудобствах, связанных с работой по-новому; - противоречии новых механизмов традиционным методам работы; - отсутствии достаточной мотивированности. Личностные причины обусловлены психологическими особенностями людей: - привычкой к старому (человеку вообще не нравится, когда нарушается обычный ход событий); - страхом перед новым, неизведанным; - боязнью проявить некомпетентность; - неверием в собственные силы, способность освоить новые виды деятельности (многие в таких ситуациях теряют гибкость мышления, становятся агрессивными); - осознанием угрозы должности, карьере, личной власти, статусу, положению в организации, уважению руководства и коллег; - нежеланием нарушать привычный уклад жизни, преодолевать трудности, брать на себя дополнительные обязанности, самостоятельно работать. Социальные причины сопротивления характерны не только для отдельных членов организации или их групп, но и всего коллектива в целом. Здесь можно назвать: - стремление к социальной стабильности, отсутствие убежденности в необходимости преобразований; - желание сохранить "старые добрые" порядки и традиции; слабую информированность об их целях, ожидаемых выгодах и возможных потерях; - недовольство методами осуществления, навязанностью, внезапностью; недоверие инициаторам перемен; - уверенность, что последние происходят исключительно в интересах руководства; - угрозу разрушения существующей организационной культуры, ценностей, формирования неблагоприятного морально-психологического климата 7. Рассмотрите роль лидера в организации и проведении организационных изменений в вашей компании. Управленческий лидер обладает многими качествами, которые побуждают его затевать проведение изменений. Во-первых, лидер в силу своего положения в организации обладает информацией, позволяющей ему иметь перспективное и многоплановое видение руководимого им предприятия и его возможностей, а также внешних условий, которые оказывают влияние на результативность организационной деятельности в данный момент и будут на нее воздействовать в будущем. Во-вторых, положение лидера в организации позволяет ему впитывать идеи, рождающиеся в головах ключевых специалистов. В-третьих, управленческий лидер имеет возможность аккумулировать инновационные идеи вне организации и трансформировать их в идеи, связанные с повышением эффективности деятельности организации. И, наконец, лидер обладает теми личностными качествами, которые позволяют ему преобразовывать новую идею в убеждение о реальности внедрения этой идеи в деятельность своей организации, о ее ценности. Без этого убеждения идея не является продуктивной. Только сила духа и талант лидера, который прекрасно знает свою организацию и ее возможности (технические и человеческие), могут преобразовать абстрактную идею в прагматическую. Для того чтобы достичь максимального результата в создании конструктивных идей осуществления организационных изменений, лидер может действовать в двух направлениях: а) как создатель климата и условий, которые позволяют развивать уверенность в потребности проведения изменений; б) как организатор, использующий свою статусную власть, индивидуальное влияние и организационные ресурсы для реструктуризации организации, разрешения противоречий между отдельными сотрудниками и подразделениями. Для того, чтобы достигнуть согласия относительно целей проведения изменений, лидер должен решить ряд задач: 1. Определить цели изменений в понятиях и терминах, доступных пониманию основной массы сотрудников. Определение цели также должно легко запоминаться членами организации. 2. Сформировать и развить доверие к идее и целям изменений. 3. Выработать общее видение цели. 4. Разработать на этой основе стратегии проведения изменений. Эффективность проведения изменений связана с деятельностью формального лидера по формированию ответственности за конечный результат изменений у всех категорий подчиненных: представителей высшего уровня управления, среднего менеджмента, а также рядовых сотрудников. Ответственное отношение подчиненных к своим обязанностям непосредственно связано с обеспечением их соответствующими полномочиями и свободой принятия решений. 8. Проанализируйте организационную культуру компании. Способствует ли данный тип организационной культуры проведению изменений с наименьшей степенью сопротивления? Samsung придерживается местного законодательства и требует от своих сотрудников соблюдения глобального кодекса поведения. Она верит, что строгое соблюдение этических правил и норм, этическое управление способствует не только быстрому реагированию на изменения в бизнес среде, но и завоеванию доверия заинтересованных сторон, партнёров, акционеров, сотрудников, потребителей. Стремясь стать самой этичной компанией в мире, Samsung организует обучение своих сотрудников, используя самые современные технологии и системы мониторинга. Организационная культура компании характеризуется следующими базовыми правилами компании: - высокая степень вовлеченность сотрудников в управленческие процессы; - степень риска – низкая; - измерение успеха настойчивостью; - командный стиль работы. Основной лозунг компании – «Хорошо там, где есть мы». Проанализировав базовые правила компании, можно сделать вывод, что корпоративная культура компании относится к типу «усердная работа» (классификация Т. Дила и А. Кеннеди), что означает, что Samsung — это предприятие с низкой степенью риска и быстрой обратной связью. Сотрудники компании поддерживают высокий уровень активности, выполняют большой объем работы. Но при данном типе корпоративной культуры индивидуальность работника уходит на второй план, а на первом месте, а те, кто пытаются проявить себя, портят эффективно налаженную систему. Такая модель опасна тем, что внутренняя схема отношений проецируется вовне. Одно дело доверять своим сотрудникам, и совсем другое дело доверять не проверенным людям, из-за этого можно понести серьёзные убытки. В настоящий момент у компании отличная команда, сильный HR-бренд на рынке труда, что может служить подтверждением того факта, что организация не испытывает проблем с корпоративной культурой. Своими достижениями и успехами компания Samsung обязана таланту, творческому мышлению и высокому профессионализму сотрудников. При принятии какого-либо решения, руководство компании основывается на следующих базовых принципах: Люди: компания — это её люди. Samsung предоставляет свои сотрудникам широкие возможности для реализации своего потенциала. Совершенство: компания руководствуется стремлением к совершенству, созданию самых лучших товаров и услуг на рынке; Изменение: современная экономика находится в постоянном движении, компания стремится прогнозировать потребности и запросы рынка, чтобы вести компанию вперед к долгосрочному успеху. Целостность: основа компании Samsung – это этичность. Компания стремится обеспечивать добросовестность, уважение ко всем заинтересованным сторонам и полную прозрачность. Взаимное благоприятствование: Samsung стремится быть социально и экологически ответственным корпоративным гражданином в каждом сообществе, где ведет свою деятельность, на всем земном шаре. Философия компании состоит в том, чтобы направить человеческие ресурсы и технологии на создание высококачественных товаров и услуг, тем самым внося свой вклад в глобальное развитие общества. Отношение к сотрудникам: Samsung применяет современную систему оценки сотрудников: оценка достижения поставленной задачи и оценка соответствия корпоративной культуре. Постоянно развиваются и модернизируются система управления персоналом и система обучения персонала. Многоаспектная система обучения персонала направлена не только на развитие профессионализма сотрудников, но и на развитие корпоративного духа. При отборе сотрудников в компанию оцениваются не только профессиональные качества, но и личностные: бесконфликтность, управляемость, коллективизм. Таким должен быть типичный сотрудник компании. Менеджмент компании Samsung использует следующие усилия для поддержания эффективной корпоративной культуры: - поддержка изобретательности, креативности сотрудников; - регулярный рост профессионализма работников; - гарантированность продвижения по карьерной лестнице талантливых управленцев компании; - гарантированность повышения квалификации и обучения сотрудников; - сохранение единого бренда и стиля торговой марки; - анализ предпочтений и потребностей потребителей, ориентация на конечного потребителя; - систематическое улучшение и преобразование продукции; - участие в социальной жизни страны. Отношения между сотрудниками и руководством компании можно определить как формальную структуру, что означает высокой уровень бюрократии и иерархии. Кроме того, в Samsung важно, кто делает работу. Например, во многих компаниях топ-менеджеры уважают решения главного дизайнера, но в компании Samsung, именно топ-менеджеры в конечном итоге решают, какой дизайн будет иметь продукт, что ограничивает возможности сотрудников. Сотрудники, и даже главный конструктор не могут иметь определенную самостоятельность в принятии решений. На основании такого формального отношения, Samsung ограничивает возможности своих сотрудников в будущем. В настоящее время Samsung устанавливает гибкий график работы, хороший баланс между личной жизнью работника и его работой, программу благосостояния, чтобы мотивировать и поощрять сотрудников. Этот механизм стимулирования будет способствовать повышению инновационной способности в течение длительного периода. Samsung несколько раз в год проводит специальные семинары, на которых сотрудники компании делятся своим опытом поступления на работу и рассказывают про сам рабочий процесс студентам, желающим устроиться на работу в данную компанию. Цель этих мероприятий – рассеять мифы и предубеждения о своей компании и представить её в выгодном свете среди конкурентов. Для семинара, проведённого в 2011 году, была выпущена брошюра с подсказками, советами и разными статьями о компании, написанными её сотрудниками. В целом, я надеюсь, что Samsung сможет передать некоторые властные полномочия сотрудникам и привнесёт некоторые элементы творческой организационной культуры. В долгосрочной перспективе это будет полезно для Samsung, чтобы поспособствовать некому прорыву и построить динамичную рабочую среду. Проанализировав данное исследование можно сделать вывод, что организационная культура действительно является главным, основополагающим элементом успешной работы фирмы. 9. Какая модель организационных изменений в большей степени соответствует проанализированным изменениям? Какие управленческие подходы и методы использовались руководством организации при проведении изменений? Samsung – самый узнаваемый бренд по всему миру, по сути, своим успехом обязана именно корпоративной культуре. В компании установилась корпоративная культура «Усердная работа» (Т. Дил и А. Кеннеди), что характеризует Samsung, как компанию с низкой степенью риска и быстрой обратной связью. Сплочённая работа коллектива способствует его эффективной работе и высоким результатам. Базовые ценности компании, направленные на нужды потребителя и высокое качество товаров и услуг, привлекают всё больше клиентов по всему миру. Компания Samsung – это хороший пример, иллюстрирующий действие организационной культуры. Если философия базируется на трех ключевых аспектах (польза для глобального сообщества, лучшие технологии, талантливые люди и их идеи), то идеологически каждый из аспектов влияет на компоненты управления и задачи компании (как внешние, так и внутренние). Опора на технологии и человеческие ресурсы подразумевает не только исследования, новые технологии и культивирование технического превосходства, но еще и синергию всей механики делового администрирования. 10. Используйте модель организационных изменений Коттера для анализа произошедших изменений. Были ли в процессе пропущены какие-либо этапы? Джон Коттер создал «Модель 8-ступенчатого изменения», чтобы улучшить способность организаций к изменениям и повысить их шансы на успех. Следуя предложенным восьми шагам, организации могут избежать неудачи и успешно осуществить намеченные изменения. Этапы внедрения изменений по Коттеру Сотрудники не всегда воспринимают изменения как нечто позитивное. Однако они важны, когда когда дело доходит до реализации изменений. Следование 8-ступенчатому плану поможет организациям добиться успеха в реализации изменений. Первые три шага 8-ступенчатой модели Коттера посвящены созданию правильного климата для изменений, шаги с 4 по 6 и увязывают изменения с организацией. Шаги 7 и 8 направлены на реализацию и консолидацию изменений 1. Создание ощущения срочности По словам Джона Коттера, этот первый шаг модели является самым важным шагом. Благодаря тому, что сотрудники осознают необходимость и срочность перемен, будет создана поддержка. Для этого необходим открытый, честный и убедительный диалог. Это убеждает сотрудников в важности принятия мер. Этого можно добиться, поговорив с ними о потенциальных угрозах или обсудив возможные решения. 2. Формирование группы поддержки Хорошая идея — создать проектную группу, которая могла бы заняться теми изменениями, которые хочет осуществить организация. Эта группа сможет управлять всеми усилиями и поощрять сотрудников к сотрудничеству и конструктивному подходу. Предпочтительно, чтобы эта группа состояла из сотрудников, работающих на разных должностях в разных департаментах, это позволит другим сотрудникам организации положиться на группу и идентифицировать себя с её участниками. 3. Создание видение перемен Формулирование четкого видения может помочь каждому понять, чего пытается достичь организация в согласованные сроки. Оно делает изменения более конкретными и создает поддержку для их осуществления. Увязка принятого видения со стратегией компании поможет сотрудникам достичь поставленных целей. 4. Информирование Важнейшая цель 4-го шага 8-шаговой модели изменения Kotter — создать поддержку и признание среди сотрудников. Это может быть достигнуто только путем обсуждения нового видения с сотрудниками при каждом удобном случае и серьезного отношения к их мнению, проблемам и тревогам. Новое видение должно быть полностью принято во всей организации. 5. Устранение преград Прежде чем изменения будут приняты на всех уровнях, крайне важно изменить или, при необходимости, устранить препятствия, которые могут подорвать изменения. Вступив в диалог со всеми сотрудниками, станет ясно, кто сопротивляется изменениям. 6. Создание краткосрочных побед Создайте краткосрочные цели, чтобы сотрудники имели четкое представление о том, что происходит. Когда цели будут достигнуты, сотрудники будут мотивированы дальнейшие изменения. 7. Консолидация улучшений По словам Джона Коттера, многие траектории перемен терпят неудачу, потому что победа объявляется слишком рано. Изменения — это медленный процесс и их необходимо внедрять в общую корпоративную культуру. Быстрые победы — это только начало долгосрочных перемен. Поэтому организации необходимо продолжать искать пути совершенствования. Только после того, как будут достигнуты многочисленные успехи, можно будет сказать, что перемены приносят свои плоды. 8. Фиксация изменений Последний шаг 8-ступенчатой модели Коттера. Изменения станут частью корпоративной культуры только тогда, когда они станут частью ядра организации. Изменения не происходят сами по себе. Ценности и стандарты должны соответствовать новой концепции, а поведение сотрудников должно обеспечивать плавное следование новой концепции. Сотрудники должны продолжать поддерживать эти изменения. Регулярная оценка и обсуждение достигнутого прогресса помогают закрепить эти изменения.  11. (необязательно) Используйте бенчмаркинг в качестве инструмента управления изменениями. Определите, на каком этапе в вашей компании был использован этот инструмент. Компании Samsung в их исследовании очень помогло требование, предъявляемое к компаниям - обладателям Европейской премии качества, способствовать развитию других компаний и делать доступной всеобщему вниманию информацию о применяемых системах менеджмента качества. Samsung создавались по самым современным для того времени технологиям и между ними отсутствовала унификация применяемых программных средств управления производством. Система корпоративных ценностей Samsung построена на уважении к индивидуальности, которое руководители местных отделений компании часто трактуют как право принимать самостоятельные решения. 12. (необязательно) Когда целесообразно использовать модель управления проектом изменений? Выделите отдельные этапы управления проектом изменений. Какие модели принятия управленческих решений использовались в изучаемой вами компании при управлении изменениями? |