Валеев Ильнар Ильшатович. Отчет по Основы экономики и организации нефтегазового производства o Валеев Ильнар Ильшатович группа Орбз 18. 11
 Скачать 428.47 Kb.
|
|
2 o Отчет по : Основы экономики и организации нефтегазового производства o Выполнил:Валеев Ильнар Ильшатович группа Орбз 18.11 3 Содержание Этапы 1 – 3. Выбор стратегического показателя для последующей корректировки ...................................................................................................................................... Этап 4. Переход к причинам неудовлетворительного состояния показателя ...... 5 Этап 5. Переход к корректирующим мероприятиям ............................................... 6 Этап 6. Предварительное определение горизонта планирования перехода от текущего значения показателя к его целевому значению ...................................... 7 Этап 7. Разработка карточки процесса реализации выбранного корректирующего мероприятия ................................................................................................................ 8 Этап 8. Разработка потока реализации корректирующего мероприятия .............. 9 ...................................................................................................................................... Этап 9. Разработка проекта реализации корректирующего мероприятия .......... 10 4 Этапы 1 – 3. Выбор стратегического показателя для последующей корректировки АО «Нэфис-Биопродукт» — один из крупнейших производителей товаров повседневного спроса (FMCG), включает в себя два завода по производству масложировой продукции в традиционной и инновационной биоупаковке. Входит в состав ГК «Нэфис», которая в совокупности является одним из крупнейших налогоплательщиков Республики Татарстан. Основные виды экономической деятельности (код и наименование по ОКВЭД) - 10.41 – производство масел и жиров. Компания занимается производством масложировой продукции – майонеза, кетчупа, соусов под брендами Mr. Ricco и Миладора. Ключевые даты в истории 1998 – выпуск первой линейки майонеза Ласка 2004 – разработка и выпуск на рынок бренда «Mr. Ricco»; 2007 – выпущен в эксплуатацию МЭЗ; 2012 – запуск бренда «Миладора»; 2013 – первая в России линейка соусов в ПЭТ-упаковке; 2015 – выпуск майонеза PROFOOD для сегмента HoReCa; 2019 – запуск в производство соевого соуса. Компания реализует продукцию по всей России ив некоторых зарубежных странах – Беларусь, Армения, Грузия, Казахстан, Израиль. Компания по итогам 2020 г. столкнулась со снижением доли повторных продаж в массовом сегменте с 40% до 20% Таблица 1. Выбранная стратегическая цель компании Показатель в оригинальной формулировке Единицы измерения, % или балл Данные по текущему периоду Горизонт планирования Целевые данные в горизонте планирования Снижение повторных продаж в массовом сегменте % 20% - 60% 5 Этап 4. Переход к причинам неудовлетворительного состояния показателя Для оценки причин неудовлетворительного состояния показателя используем инструмент Диаграмма К. Ишикавы» Снижение качества продуктов Неактуальность ассортимента Рост активности конкурентов Удорожание себестоимости Снижение повторных продаж Рост количества неучтенного брака Рост износа производственного оборудования Снижение качества персонала Усиление тр енда на ЗОЖ Увеличение количества рекламы конкурентов Обновление конкурентами ассортимента Рост ценна импортные ингредиенты Снижение эффективности производства Рост курса евро из-за санкций Рисунок 1. Диаграмма К. Ишикавы Этап 5. Переход к корректирующим мероприятиям Таблица 2. Х-матрица Учетный номер Х 01.001 Наименование матрицы Снижение повторных продаж в массовом сегменте Собственник АО "Нэфис- Биопродукт" Проблема/показа тель. Целевое значение ▼ № п/п Код проблемы Проблема/показатель. Текущее значение ▼ 60% 1 Х П 20% № п/п ► 1 2 3 4 Причина ► Снижение качества продукта Удорожание себестоимости Неактуальность ассортимента Рост активности конкурентов № п/п Формулировка корректирующего мероприятия ▼ 1 ХМ Модернизация производственного оборудования 2 ХМ Внедрение системы менеджмента качества на предприятии 3 ХМ Программа переобучение производственных специалистов 4 ХМ Вывод нового ЗОЖ-продукта на рынок 5 ХМ Внедрение программы импортозамещения ингредиентов 6 ХМ Увеличение рекламной активности Проранжируем мероприятия по значимости в Таблице 3. Таблица 3. Матрица парного сравнения Мероприятие Модернизация производственного оборудования Внедрение системы менеджмента качества на предприятии Программа переобучение производственных специалистов Вывод нового ЗОЖ- продукта на рынок Внедрение программы импортоза мещения ингредиентов Увеличение рекламной активности Итого баллов Место в рейтинге Модернизация производственного оборудования 1,00 2,00 3,00 1,00 2,00 3,00 12,00 2 Внедрение системы менеджмента качества на предприятии 0,50 1,00 2,00 0,33 1,00 1,00 5,83 4 Программа переобучения производственных специалистов 0,33 0,50 1,00 0,25 1,00 0,50 3,58 6 Вывод нового ЗОЖ-продукта на рынок 1,00 3,00 4,00 1,00 3,00 2,00 14,00 1 Внедрение программы импортозамещен ия ингредиентов 0,50 1,00 1,00 0,33 1,00 1,00 4,83 5 Увеличение рекламной активности 0,33 1,00 2,00 0,50 1,00 1,00 5,83 3 Таким образом, выбранное мероприятие – Вывод нового ЗОЖ-продукта на рынок Этап 6. Предварительное определение горизонта планирования перехода от текущего значения показателя к его целевому значению Показатель в оригинальной формулировке Единицы измерения, % или балл Данные по текущему периоду Горизонт планирования Целевые данные в горизонте планирования Снижение повторных продаж в массовом сегменте % 20% 2 годп 60% Этап 7. Разработка карточки процесса реализации выбранного корректирующего мероприятия Таблица 4. Карточка процесса реализации Шапка Вывод на рынок нового ЗОЖ- продукта Номер ДП 1 Наименование ДП Вывод на рынок нового ЗОЖ- продукта Собственник процесса АО "Нэфис- Биопродукт" Дата создания ДПСЦ 01.01.2021 г. Поля сбора информации Проблемы и их коды по Х-матрице Х 01.001 Снижение повторных продаж в массовом сегменте Первичные реакции на проблемы Документы Техническое задание на разработку Ресурсы (техника) Финансовые вложения в размере 5 000 000 руб. Номинальное время, дни. Сумма 150 д. 150 Минимальное время, дни. Сумма 100 д. 100 Максимальное время, дни. Сумма 200 д. 200 9 Этап 8. Разработка потока реализации корректирующего мероприятия Рисунок 2. Диаграмма потока реализации корректирующего мероприятия Этап 9. Разработка проекта реализации корректирующего мероприятия Рисунок 4. Содержание работ проекта Рисунок 5. Диаграмма Ганта проекта Таблица 5. Матрица рисков Группа рисков № п/п Вид рисков Вероятность возникновения Значимость Величина риска 1. Рыночные риски 1 Процентные риски 2 2 4 2 Валютные риски 3 2 6 3 Фондовые риски 2 4 8 4 Товарные риски 4 2 8 5 Риски снижения спроса 4 2 8 6 Риски снижения цен 2 3 6 7 Риски снижения конкурентоспособности 5 2 10 11 8 Риски взаимодействия с рыночными контрагентами 4 4 16 9 Прочие риски функционирования 2 1 2 2. Операционные риски 10 Риски возникновения нарушений в функционировании основных процессов 3 3 9 11 Риски возникновения нарушений в функционировании вспомогательных процессов 5 1 5 12 Риски возникновения нарушений в функционировании обслуживающих процессов 1 5 5 13 Риски в сфере охраны труда и пром.безопасности 3 2 6 14 Риски снижения производительности труда 5 1 5 15 Риски оказания некачественных услуг 5 3 15 16 Риски неэффективного использования операционных ресурсов 3 4 12 17 Риски потерь от мошенничества 5 1 5 18 Риски потерь от коррупции 4 4 16 19 Риски потерь от хищения активов 2 1 2 12 20 Риски в сфере информационных технологий 5 2 10 21 Риски в сфере логистики 3 2 6 22 Экологические риски 5 1 5 23 Транспортные риски 5 4 20 24 Прочие операционные риски 3 2 6 3. Финансовые риски 25 Инфляционные риски 3 4 12 26 Кредитные риски 5 1 5 27 Риски снижения финансовой устойчивости вследствие роста долговой нагрузки 1 3 3 28 Риски снижения финансовой устойчивости вследствие роста доли заемного капитала 2 1 2 29 Риски возникновения финансового ущерба 2 2 4 30 Риски недополучения финансового дохода вследствие неосуществления страхования 5 4 20 31 Риски недополучения финансового дохода вследствие неосуществления хеджирования 2 5 10 32 Риски роста % ставок по кредитам 3 3 9 33 Прочие финансовые риски 3 4 12 13 4. Инвестиционные риски 34 Риски увеличения стоимости реализации инвест.проектов 2 3 6 35 Риски увеличения сроков реализации инвест.проектов 2 2 4 5. Риски корпоративного управления 36 Риски связанные с разработкой и реализацией стратегии развития 1 1 1 37 Риски снижения качества корпоративного управления 2 3 6 38 Риски возникновения конфликтов интересов между акционерами 4 3 12 39 Риски персонала 5 3 15 40 Прочие риски корпоративного управления 3 3 9 6. Репутационн ые риски 41 Риски потери имиджа 3 2 6 42 Риски потери деловой репутации 3 5 15 43 Прочие репутационные риски 3 1 3 7. Правовые риски 44 Риски, связанные с изменением налогового законодательства 2 3 6 45 Риски, связанные с изменением трудового законодательства 3 1 3 46 Риски связанные с изменения в сфере лицензирования 3 5 15 8. Страновые и 47 Политические риски 1 4 4 48 Социальные риски 1 1 1 14 региональные риски 49 Инфраструктурные риски 3 1 3 50 Природно- климатические риски 4 2 8 Таблица 6. Работа с критическими рисками Группа рисков Критический риск Вероятность возникновения Значимость Величина риска Пути снижения Рыночные риски Риски взаимодействия с рыночными контрагентами Ограничение круга партнеров и заключение контрактов только на основании информации о дееспособности каждого из них Грамотно составленный контракт, в котором детально и всесторонне освещены всевозможные проблемы, возникающие в процессе осуществления хозяйственной деятельности. Операционные риски Риски потерь от коррупции 4 4 16 Выстраивание эффективной антикоррупционной политики Финансовые риски Риски недополучения финансового дохода вследствие неосущест вления страхования Заключение новых договоров со страховой компанией |