рефер. Отчет по дисциплине "Метрология, квалиметрия и стандартизация" Система менеджмента качества в пао "Казаньоргсинтез" Выполнили студенты гр. Рнгм141 Васильев А. Н. Елькин А. В
 Скачать 54.63 Kb.
|
|
Министерство образования и науки РФ Федеральное агентство по образованию Российской Федерации Пермский национальный исследовательский политехнический университет Кафедра «Горной электромеханики» Отчет по дисциплине “Метрология, квалиметрия и стандартизация” «Система менеджмента качества в ПАО “Казаньоргсинтез”» Выполнили: студенты гр. РНГМ-14-1 Васильев А.Н. Елькин А.В. Аптукова А.М. Проверил: доцент, к.т.н. ПотанинА.В. Пермь, 2017 ОглавлениеВведение 3 1. Основные положения 4 1.1 Система менеджмента качества 4 1.2. Заинтересованные стороны 4 1.3. Поддержка 4 2. Принципы менеджмента качества 7 2.1. Ориентация на потребителей 7 2.2. Взаимодействие работников 8 2.3. Улучшение 9 2.4. Менеджмент взаимоотношений 10 3. Требования к системе экологического менеджмента 13 3.1. Общие требования 13 3.2. Экологическая политика 13 3.3. Планирование 13 3.4. Внедрение и функционирование 14 3.5. Анализ со стороны руководства 16 4. Оценка инновационного менеджмента 18 Область применения 18 5. Анализ системы менджмента качества на предприятии ПАО «Казаньоргсинтез» 26 4.1. Управление качества 27 4.2. Разработка, внедрение и сертификация системы менеджмента качества 28 Заключение 32 Список источников 33 ВведениеРазличного рода организации становятся все более заинтересованными в том, чтобы добиться достаточной экологической эффективности и демонстрировать ее, контролируя воздействие своей деятельности, продукции или услуг на окружающую среду с учетом своей экологической политики и целей. Они делают это в условиях все большего ужесточения законодательства, развития экономической политики и других мер, направленных на охрану окружающей среды, а также в условиях общего роста озабоченности заинтересованных сторон вопросами окружающей среды, включая устойчивое развитие. Многие организации провели экологический «анализ» или «аудит», чтобы оценить свою экологическую эффективность. Однако сами по себе эти «анализы» и «аудиты» могут быть недостаточными для того, чтобы обеспечить организации уверенность и том, что ее эффективность не только удовлетворяет, но и в дальнейшем будет удовлетворять требованиям, налагаемым законом и ее собственной политикой. Чтобы быть действенными, эти «анализы» и «аудиты» должны проводиться в рамках общей системы менеджмента организации. Понятия и принципы менеджмента качества, предоставляют возможность организации отвечать сегодня на вызовы окружающей среды, сильно отличающиеся от тех, что были в последние десятилетия. Среда, в которой сегодня работает организация, характеризуется ускоренными изменениями, глобализацией рынков и появлением знаний в качестве основного ресурса. Влияние качества выходит за рамки удовлетворенности потребителя: оно может также иметь непосредственное влияние на репутацию организации. 1. Основные положения1.1 Система менеджмента качестваСистема менеджмента качества включает действия, с помощью которых организация устанавливает свои цели и определяет процессы и ресурсы, требуемые для достижения желаемых результатов. Система менеджмента качества управляет взаимодействующими процессами и ресурсами, требуемыми для обеспечения ценности и реализации результатов для соответствующих заинтересованных сторон. Система менеджмента качества позволяет высшему руководству оптимизировать использование ресурсов, учитывая долгосрочные и краткосрочные последствия их решений. Система менеджмента качества предоставляет средства управления для идентификации действий в отношении преднамеренных или непреднамеренных последствий в предоставлении продукции и услуг. 1.2. Заинтересованные стороныПонимание заинтересованных сторон выходит за рамки ориентации исключительно на потребителя. Важно учитывать все соответствующие заинтересованные стороны. Частью процесса понимания среды организации является идентификация ее заинтересованных сторон. Соответствующими заинтересованными сторонами являются те, которые представляют значительный риск для устойчивости организации, если их потребности и ожидания не выполняются. Организации определяют, какие результаты необходимо получить для этих соответствующих заинтересованных сторон, чтобы снизить такой риск. Организации привлекают, удерживают и сохраняют поддержку соответствующих заинтересованных сторон, от которых зависит их успех. 1.3. Поддержка1.3.1. Общие положения Поддержка высшего руководства системы менеджмента качества и взаимодействие работников позволяют: - обеспечивать достаточное количество человеческих и других ресурсов; - проводить мониторинг процессов и результатов; - определять и оценивать риски и возможности; - предпринимать соответствующие действия. Приобретение ответственности, развертывание, поддержание, увеличение и распределение ресурсов помогают организации в достижении ее целей. 1.3.2. Человеческие ресурсы Работники - важнейший ресурс организации. Результаты деятельности организации зависят от того, как люди ведут себя в рамках системы, в которой они работают. Работники в организации начинают взаимодействовать и становятся заинтересованными через общее понимание политики в области качества и желаемых результатов организации. 1.3.3. Компетентность Система менеджмента качества наиболее результативна, когда все работники понимают и применяют на практике навыки, подготовку, образование и опыт, необходимые для выполнения их функций и обязанностей. Предоставлять возможности работникам развивать необходимую компетентность является ответственностью высшего руководства. 1.3.4. Осведомленность Осведомленность достигается, когда работники понимают свои обязанности и то, как их действия способствуют достижению целей организации. 1.3.5. Обмен информацией Запланированный и результативный внутренний (по всей организации) и внешний (с соответствующими заинтересованными сторонами) обмен информацией улучшает взаимодействие работников и углубляет понимание: - среды организации; - потребностей и ожиданий потребителей и других соответствующих заинтересованных сторон; - системы менеджмента качества. 2. Принципы менеджмента качества2.1. Ориентация на потребителей2.1.1. Формулировка Менеджмент качества нацелен на выполнение требований потребителей и на стремление превзойти их ожидания. 2.1.2. Обоснование Устойчивый успех достигается тогда, когда организация завоевывает и сохраняет доверие потребителей и других заинтересованных сторон. Каждый аспект взаимодействия с потребителем дает возможность создавать больше ценности для потребителя. Понимание настоящих и будущих потребностей потребителей и других заинтересованных сторон вносит вклад в достижение организацией устойчивого успеха. 2.1.3. Основные преимущества К потенциальным основным преимуществам относятся: - увеличение ценности для потребителей; - повышение удовлетворенности потребителей; - повышение лояльности потребителей; - увеличение повторных сделок; - улучшение репутации организации; - расширение потребительской базы; - рост доходов и увеличение доли рынка. 2.1.4. Возможные действия: - определение прямых и косвенных потребителей, получающих ценность от организации; - понимание настоящих и будущих потребностей и ожиданий потребителей; - соотнесение целей организации с потребностями и ожиданиями потребителей; - доведение потребностей и ожиданий потребителей до работников организации; - планирование, проектирование, разработка, производство, поставка и обслуживание продукции и предоставление услуг для удовлетворения потребностей и ожиданий потребителей; - измерение и мониторинг удовлетворенности потребителей и принятие соответствующих действий; - определение и принятие действий в отношении потребностей и ожиданий заинтересованных сторон, которые могут оказать влияние на удовлетворенность потребителей; - активный менеджмент взаимоотношений с потребителями для достижения устойчивого успеха. 2.2. Взаимодействие работников2.2.1. Формулировка Для организации крайне важно, чтобы все работники были компетентными, наделены полномочиями и вовлечены в создание ценности. Компетентные, наделенные полномочиями и взаимодействующие работники на всех уровнях организации повышают ее способность создавать ценность. 2.2.2. Обоснование Для того чтобы эффективно и результативно управлять организацией, очень важно уважать и вовлекать всех работников на всех уровнях организации. Признание, наделение полномочиями и поощрение навыков и знаний способствуют взаимодействию работников для достижения целей организации. 2.2.3. Основные преимущества К потенциальным основным преимуществам относятся: - улучшенное понимание работниками целей организации в области качества и усиление мотивации по достижению этих целей; - повышение вовлеченности работников в деятельность по улучшению; - увеличение личностного развития, проявления инициативы и креативности; - повышение удовлетворенности работников; - повышение доверия и сотрудничества во всей организации; - повышение внимания к общим ценностям и культуре во всей организации. 2.2.4. Возможные действия Возможные действия включают: - общение с работниками для обеспечения понимания важности их личного вклада; - содействие сотрудничеству во всей организации; - содействие открытому обсуждению и обмену знаниями и опытом; - наделение работников полномочиями определять узкие места в работе и без страха предлагать инициативы; - признание и подтверждение вклада, знаний и развития работников; - предоставление возможности проведения самооценки деятельности работников в сравнении с их личными целями; - проведение обследований удовлетворенности работников, доведение их результатов и реализацию соответствующих действий. 2.3. Улучшение2.3.1. Формулировка Успешные организации постоянно нацелены на улучшение. 2.3.2. Обоснование Улучшение крайне необходимо организации, чтобы сохранять и поддерживать текущие уровни осуществления деятельности, реагировать на изменения, связанные с внутренними и внешними условиями, и создавать новые возможности. 2.3.3. Основные преимущества К потенциальным основным преимуществам относятся: - улучшение результатов процессов, возможностей организации и повышение удовлетворенности потребителей; - усиление внимания к определению и исследованию коренных причин с последующими предупреждающими и корректирующими действиями; - повышение способности предугадывать и реагировать на внутренние и внешние риски и возможности; - углубленное рассмотрение постепенных и прорывных улучшений; - более эффективное применение знаний для улучшения; - усиление побуждения к инновациям. 2.3.4. Возможные действия Возможные действия включают: - содействие установлению целей по улучшению на всех уровнях организации; - обучение и подготовку работников всех уровней по применению основных инструментов и методологии достижения целей по улучшению; - обеспечение компетентности работников для успешного продвижения и выполнения проектов по улучшению; - разработку и развертывание процессов для внедрения проектов по улучшению в организации; - отслеживание, анализ и проверку планирования, внедрения, завершенности и результатов проектов по улучшению; - интеграцию рассмотрения улучшений в разработку новых или модифицированных продукции, услуг и процессов; - признание и подтверждение улучшения. 2.4. Менеджмент взаимоотношений2.4.1. Формулировка Для достижения устойчивого успеха организации управляют своими взаимоотношениями с соответствующими заинтересованными сторонами, такими, как поставщики. 2.4.2. Обоснование Заинтересованные стороны влияют на результаты деятельности организации. Устойчивый успех с большей вероятностью будет достигаться в ситуации, когда организация управляет взаимоотношениями со всеми заинтересованными сторонами для того, чтобы оптимизировать их влияние на результаты ее деятельности. Менеджмент взаимоотношений с ее поставщиками и партнерами часто имеет особую важность. 2.4.3. Основные преимущества К потенциальным основным преимуществам относятся: - улучшение результатов деятельности организации и соответствующих заинтересованных сторон путем реагирования на возможности и ограничения, относящиеся к каждой заинтересованной стороне; - общее понимание целей и ценностей заинтересованными сторонами; - увеличение способности создавать ценность для заинтересованных сторон посредством совместного использования ресурсов и компетентности, а также осуществления менеджмента в отношении рисков, связанных с качеством; - хорошо управляемая цепочка поставок для обеспечения стабильного потока предоставления продукции и услуг. 2.4.4. Возможные действия Возможные действия включают: - определение соответствующих заинтересованных сторон (таких, как поставщики, партнеры, потребители, инвесторы, работники или общество в целом) и их взаимоотношений с организацией; - определение приоритетных направлений взаимоотношений для осуществления менеджмента; - установление взаимоотношений, при которых сохраняется равновесие между краткосрочными целями и долгосрочными факторами; - сбор и обмен информацией, опытом и ресурсами с соответствующими заинтересованными сторонами; - измерение результатов деятельности и доведение их, по мере необходимости, до заинтересованных сторон для активизации инициатив по улучшению; - организацию с поставщиками, партнерами и другими заинтересованными сторонами совместной деятельности по развитию и улучшению; - поощрение и признание улучшений и достижений поставщиков и партнеров. 3. Требования к системе экологического менеджмента3.1. Общие требованияОрганизация должна разработать, документально оформить, внедрить, поддерживать и последовательно улучшать систему экологического менеджмента в соответствии с требованиями настоящего международного стандарта и определить, как будут выполняться эти требования. Организация должна определить и документально оформить границы своей системы экологического менеджмента. 3.2. Экологическая политикаВысшее руководство должно определить экологическую политику организации и обеспечить, чтобы в установленных границах системы экологического менеджмента эта политика: а) соответствовала характеру, масштабу и воздействиям на окружающую среду ее деятельности, продукции или услуг; б) включила обязательство в отношении последовательного улучшения и предотвращения загрязнения; в) включала обязательство в отношении соответствия применимым к организации требованиям законодательства и другим требованиям, с которыми она согласилась и которые относятся к экологическим аспектам ее деятельности; г) предусматривала основу для установления и пересмотра экологических целей и задач; д) была документально оформлена, внедрена и поддерживалась в актуальном состоянии; е) доводилась до сведения всех лиц, которые работают для организации, или от ее имени; ж) была доступна для общественности. 3.3. Планирование3.3.1. Экологические аспекты Организация должна разработать, выполнять и поддерживать в рабочем состоянии процедуру(ы): а) идентификации экологических аспектов своей деятельности, продукции и услуг в рамках установленных границ системы экологического менеджмента, которые она может контролировать и на которые она предположительно может оказывать влияние, с учетом планируемых или новых разработок, новых или измененных видов деятельности, продукции и услуг; б) определения тех аспектов, которые оказывают или могут оказывать значительные воздействия на окружающую среду (т.е. значимых экологических аспектов). Организация должна документально оформлять эту информацию и поддерживать ее в актуальном состоянии. Организация должна гарантировать, что значимые экологические аспекты принимаются во внимание при внедрении и функционировании ее системы экологического менеджмента. 3.4. Внедрение и функционирование3.4.1. Структура и ответственность Руководство организации должно предоставить ресурсы, необходимые для внедрения, функционирования и улучшения системы экологического менеджмента. Ресурсы включают в себя людские ресурсы, специальные знания и опыт, инфраструктуру организации, технологию и финансовые ресурсы. Обязанности, ответственность и полномочия должны быть определены, документально оформлены и доведены для содействия эффективному экологическому менеджменту. Высшее руководство организации должно назначать своего специального представителя (одного или нескольких), который независимо от других обязанностей должен иметь определенные обязанности, ответственность и полномочия для: а) обеспечения выполнения требований системы экологического менеджмента в соответствии с настоящим международным стандартом; б) предоставления отчетов о функционировании системы экологического менеджмента, включая рекомендации по улучшению, для анализа высшему руководству. 3.4.2. Обучение, осведомленность и компетентность Организация должна обеспечить, что персонал, выполняющий работы, которые могут оказать значительное воздействие на окружающую среду, должен обладать компетентностью, обусловленной соответствующим образованием, подготовкой и/или практическим опытом и должен хранить соответствующие записи. Организация должна определять потребности в обучении персонала, связанные с ее экологическими аспектами и системой экологического менеджмента. Организация должна проводить обучение или предпринимать другие действия, чтобы удовлетворить потребность в обучении, а также должна хранить соответствующие записи. Организация должна разработать, выполнять и поддерживать в рабочем состоянии процедуру(ы), позволяющую персоналу организации или сотрудникам, работающим от ее имени, понимать: а) важность соответствия экологической политике, процедурам и требованиям системы экологического менеджмента; б) значимые экологические аспекты и связанные с ними действительные или потенциальные воздействия на окружающую среду, пользу для окружающей среды от повышения эффективности работы каждого сотрудника; в) свои обязанности, и ответственность в достижении соответствия требованиям системы экологического менеджмента; г) потенциальные последствия отступлений от установленных процедур. 3.4.3. Коммуникации По отношению к своим экологическим аспектам и системе экологического менеджмента организация должна разработать, выполнять и поддерживать в рабочем состоянии процедуру(ы): а) обмена информацией внутри организации между ее различными уровнями и подразделениями; б) получения, документального оформления и ответа на соответствующую информацию или запросы от внешних заинтересованных сторон. Организация должна принять решение о необходимости сообщения внешним сторонам об экологических аспектах ее деятельности и должна документально оформить свое решение. В случае, если такое решение принято, организация должна разработать и применять методы для таких внешних взаимодействий. 3.5. Анализ со стороны руководстваВысшее руководство организации должно анализировать систему экологического менеджмента через установленные промежутки времени, с тем, чтобы обеспечить на постоянной основе ее надлежащую работу, адекватность и эффективность. Анализы должны включать оценку возможностей для улучшения и необходимости внесения изменений в систему экологического менеджмента, включая экологическую политику, экологические цели и задачи. Записи по анализу руководства должны храниться. Входные данные для анализа руководства должны включать: а) результаты внутренних аудитов и оценку соответствия законодательным и другим требованиям, с которыми организация согласилась; б) данные о взаимодействии с внешними заинтересованными сторонами, включая жалобы; в) результаты экологической деятельности организации; г) степень достижения экологических целей и задач; д) статус корректирующих и предупреждающих действий; е) данные о выполненных действиях с момента прошлого анализа руководства; ж) изменившиеся обстоятельства, включая изменения требований экологического законодательства и других требований, связанных с экологическими аспектами деятельности организации; з) рекомендации по улучшению. Выходные данные анализа со стороны руководства должны включать любые решения и действия, связанные с возможными изменениями экологической политики, целей, задач и других элементов системы экологического менеджмента, согласующиеся с обязательством по последовательному улучшению. 4. Оценка инновационного менеджментаОбласть примененияНастоящий стандарт содержит руководящие указания по оценке системы инновационного менед- жмента (СИМ) и показателей ее функционирования. Настоящий стандарт также устанавливает порядок обеспечения внутренней прозрачности сильных и слабых сторон имеющейся системы инновационного менеджмента. Обеспечение прозрачности — необходимое условие выработки действенных мер по совершенствованию системы инновационного менеджмента и повышению эффективности ее функционирования. Повышение эффективности функционирования системы инновационного менеджмента обеспечивает конкурентоспособность предприятия, повышает доверие деловых партнеров и ключевых заинтересованных сторон. Настоящий стандарт — это руководство по:выбору подхода к оценке инновационного менеджмента:определению процессов эффективной оценки инновационного менеджмента: выбору элементов инновационного менеджмента для их оценки, включая характерные параметры и воздействия, являющегося следствием проводимой оценки инновационного менеджмента. Настоящий стандарт также содержит руководящие указания по выбору надлежащего подхода к оценке инновационного менеджмента. На основании выбранного подхода предприятие разрабатывает свою процедуру оценки инновационного менеджмента. Результаты данной оценки являются основанием для выработки плана мероприятий по совершенствованию системы инновационного менеджмента и процессов ее функционирования на постоянной основе. Настоящий стандарт: не устанавливает обязательных требований по выбору конкретных инструментов для проведения оценки инновационного менеджмента: не распространяется на мероприятия по совершенствованию функционирования системы инновационного менеджмента; не содержит сопостаеитепьного анализа (бенчмаркинга) различных элементов системы инновационного менеджмента; не содержит конкретных решений по практической реализации вносимых изменений и достижению требуемого эффекта. Настоящий стандарт распространяется на все виды систем инновационного менеджмента. Он предназначен для оценки систем инновационного менеджмента, соответствующих СЕН/ТС 16555-1. В приложении 8. в качестве примера, приведены ожидаемые результаты от проведения эффективной оценки системы инновационного менеджмента, соответствующей СЕН/ТС 16555-1. Настоящий стандарт предназначен для всех организаций, вне зависимости от сегмента рынка, типа, зрелости или размера предприятия. Особое внимание в настоящем стандарте уделяется малым и средним предприятиям. Настоящий стандарт не предназначен для целей сертификации. Нормативные ссылки В настоящем стандарте использована ссылка на следующий стандарт. CEN/TS 16555-1:2013. Innovation Management — Part 1: Innovation Management System (Инновационный менеджмент. Часть 1. Система инновационного менеджмента) Термины и определения В настоящем стандарте используются термины, установленные в СЕН/ТС 16555-1, а также следующие термины с соответствующими определениями. сопоставительный анализ, бенчмаркинг (benchmarking): Метод управления, основанный на сравнении систем, процессов и подходов, используемых в нескольких организациях (компаниях), и позволяющий идентифицировать наилучшую методику, которую можно внедрить на конкретном предприятии без изменений или в некоторой модифицированной форме. Примечание — Метод сопоставления деятельности лидирующих организаций в определенном сегменте рынка класс сопоставительного анализа, класс бенчмаркинга (benchmarking class): Сравнительная оценка ограниченного количества организаций, используемая для определения наилучшей практики. инновация (innovation): Внедрение нового или существенно улучшенного продукта (товара, услуги), процесса, нового метода маркетинга или нового организационного метода ведения бизнеса, организации рабочего места или внешних взаимодействий. JCEH/TC 16555-1:2013, определение 3.1) инновационные возможности (innovation capability): Совокупность организационных возможностей. задействованных в рассматриваемой системе инновационного менеджмента для обеспечения ее практической реализации. Примечание — В качестве примеров инновационных возможностей можно привести профессиональный технологический уровень, средства стратегического прогнозирования, доступ к финансированию, производственные функции и технологические процессы, способствующие достижению ощутимого инновационного результата. компетентность опытных сотрудников, способствующую достижению инновационной цели инновационная культура (innovation culture): Поведение, нравственные нормы, привычки, ценности, предпочтения, социальные и производственные ориентиры, являющиеся драйверами инновации на предприятии. факторы, способствующие инновациям (innovation enabling factors): Набор материальных и нематериальных активов, способствующих инновационному менеджменту на предприятии, напри- мер информационные системы, объекты интеллектуальной собственности и средства управления ими. оценка инновационного менеджмента (innovation management assessment): Действия, устанавливающие, в какой степени система инновационного менеджмента предприятия способствует инновационной деятельности. возможности инновационного менеджмента (innovation management capability): Совокупность ресурсов и условий, обеспечивающих практическую реализацию и дальнейшее развитие системы инновационного менеджмента предприятия. система инновационного менеджмента (innovation management system; IMS): Множество взаимосвязанных или взаимодействующих элементов организации, необходимых для выработки политики и целей в области инноваций, а также процессов достижения поставленных целей. [СЕН/ТС 16555-1:2013. определение 3.2] инновационная деятельность (innovation performance): Возможные варианты достижения инновационных целей предприятия. инновационный процесс {innovation process): Последовательность шагов/действий (с определенными входными и выходными ресурсами), позволяющих создавать, выбирать и превращать идеи в новые продукты, услуги, процессы, организационные и бизнес-модели. результат инновации (innovation results): Фактический эффект, полученный в результате завершения инновационной деятельности, в отношении которого проведена оценка его соответствия ожидаемому. инновационная стратегия (innovation strategy): План мероприятий по формированию процесса перехода организации на новый технологический уровень в результате внедрения инновации. Примечание — выбранный инновационный путь с целью достижения коммерческих и инновационных целей с указанием необходимых входных ресурсов. результаты деятельности (performance): Уровень успеха, определенный в терминах эффективности и продуктивности организации. Примечание — Уровень успеха предприятия определяется диаграммами, характеризующими его при- быль. например, рост доходов от продаж, от производственной деятельности, от инвестиций, от использования имеющейся доли рынка. Типы подходов к оценке эффективности инновационного менеджмента Общие положения К типовым подходам, используемым для оценки эффективности инновационного менеджмента, можно отнести: оценку на основе контрольного перечня вопросов; оценку зрелости; - оценку на основе результатов сопоставительного анализа (бенчмаркинга). Оценка на основе контрольного перечня вопросов Перечни контрольных вопросов для оценки эффективности инновационного менеджмента (пример представлен на рисунке 2) должны включать ряд аспектов, относящихся к возможностям инновационного менеджмента и инновационной деятельности, которые предприятие может зачесть себе в актив в качестве эффективно действующих. Цель оценки на основе контрольного перечня вопросов — предоставить предприятию наиболее полную информацию о существующих аспектах инновационного менеджмента. Если рассматриваемый контрольный перечень коррелируется с этапами развития организации, а также учитывает структурные элементы, то данный тип оценки позволяет проанализировать, как организация функционирует с учетом указанных аспектов. Результатом данной оценки является также понимание ключевых факторов успеха и задействование данных факторов в системе инновационного менеджмента при внедрении на конкретном предприятии. Оценка зрелости Оценка уровня развития позволяет предприятию произвести сравнение с известными аналогичными моделями или моделями совершенства. Рассматриваемые модели соответствуют определенным уровням развития базовых элементов системы инновационного менеджмента. Предприя может определить желаемый уровень развития для каждого момента времени. Таким образом, предприятие может идентифицировать существующие недочеты, устранить имеющиеся несоответствия для каждого целевого уровня развития и определить дальнейшие мероприятия по совершенствованию. необходимые для перехода на следующий уровень развития. Целевой уровень развития пред-приятия и направления его совершенствования напрямую зависят от установленных высшим руководством целей организации (пример представлен на рисунке 3). Основным преимуществом данного типа оценки является возможность произвести сравнение вкаждый момент времени существования организации. Предприятие может оценивать свои инноваци. Если оценка уровня развития является количественной, то на предприятии может быть установлено демонстрационное табло для учета количественных показателейконтроля степени совершенства системы инновационного менеджмента. Оценка на основе результатов сопоставительного анализа (бенчмаркинга) Оценка на основе результатов сопоставительного анализа (бенчмаркинга) системы инновационого менеджмента позволяет сравнить функционирование системы инновационного менеджмента конкретной организации с существующими организациями-аналогами. Оценка может быть выполнена на основе численного сравнения контрольных характеристик, на основе анализа процессов функционирования внутренних структурных подразделений и/или путем бенчмаркинга функционирования сто- ронних организаций (например, для одного промышленного сектора, для группы аналогичных организаций, для нескольких секторов, для нескольких групп и т. д.). Внешняя оценка результатов сопоставительного анализа требует для сравнения наличия общей базы данных инновационного менеджмента. Существует несколько инструментов, применяемых для бенчмаркинга инновационной деятельности, использующих диалоговые базы данных и задействующих бенчмаркинг инновационной деятельности в аналогичных промышленных секторах, на предприятиях аналогичного размера и уровня развития в одной стране, а также бенчмаркинг в различных промышленных секторах, на предприятиях разных размеров и уровней развития в различных странах. Внешний бенчмаркинг должен выявлять существующие несовершенства инновационных возможностей конкретной организации в сравнении с другими организациями-аналогами. Ключевое преимущество внешнего бенчмаркинга инновационного менеджмента — это высокий уровень прозрачности конкурентоспособности предприятия, например, в части увеличения доходов от инновационной деятельности (рисунок 4). Если сравниваются компании одного промышленного сектора. то бенчмаркинг инновационного менеджмента должен выявлять несовершенства инновационной деятельности не только по числу успешно завершенных инновационных проектов, но и по долгосрочному экономическому росту предприятия вследствие внедрения инноваций. Использование различных подходов к оценке инновационного менеджмента Все описанные выше подходы, используемые для оценки эффективности инновационного менеджмента, могут рассматриваться в качестве самооценки или самооценки с привлечением внешних экспертов, регулирующих процесс проведения оценки и привносящих дополнительное экспертное мнение в части рассматриваемых внутренних процессов. Все используемые подходы построены на основе исследований и/или интервью с применением количественных и качественных характеристик. Они могут применяться для оценки инновационного менеджмента предприятия в целом или для отдельных его частей. Вышеуказанные подходы к оценке инновационного менеджмента предприятия могут реализовываться как однократно, так и на регулярной основе (рекуррентные оценки). Рекуррентная оценка инновационного менеджмента — это стимул для непрерывного совершенствования систем инновационного менеджмента и ее функционирования. Если процедура оценки инновационного менеджмента задействует сотрудников предприятия, то результат оценки отражает также внутренние особенности восприятия сотрудниками инновационных возможностей и инновационной деятельности предприятия. 5. Анализ системы менджмента качества на предприятии ПАО «Казаньоргсинтез»Казанское публичное акционерное общество «Органический синтез» – одно из крупнейших химических предприятий Российской Федерации. ПАО «Казаньоргсинтез» производит более 38 % всего российского полиэтилена и является его крупнейшим экспортером. ПАО «Казаньоргсинтез» занимает ведущее место в производстве газопроводных полиэтиленовых труб, фенола, ацетона, охлаждающих жидкостей, химических реагентов для добычи нефти и осушки природного газа. Ежегодно ПАО «Казаньоргсинтез» производит более 1 млн. тонн химической продукции. Вся выпускаемая ПАО«Казаньоргсинтез» продукция сертифицирована в системе Госстандарта Российской Федерации. В рамках решения задачи совершенствования системы управления в ПАО«Казаньоргсинтез» внедрены система бюджетирования и информационная система SAP/ R3. Высокое качество выпускаемой продукции позволяет осуществлять её продажу на экспорт (27 % от объема производства). 4.1. Управление качестваВ основу всей работы по качеству заложены принципы максимальной направленности на поставщика, на наиболее полное удовлетворение его потребностей в настоящее и будущее время. Принципы и цели сформулированы в Политике в области качества. С этой целью и с целью повышения качества продукции 1986 г. по инициативе руководства ОАО «Казаньоргсинтез» была создана служба качества, в которую вошли отдел технического контроля и лаборатории по контролю цехов по производству продукции заводов (7 лабораторий). Лаборатории приобрели независимость от заводов, в составе которых они прежде находились. Повысилась объективность испытаний на продукцию. В настоящее время в структуру управления качества входят 3 отдела: отдел испытаний продукции, отдел сертификации продукции и систем менеджмента по стандартам ИСО, отдела технического контроля и приемки готовой продукции и сырья. Отдел испытаний продукции обеспечивает контроль за проведением испытаний готовой продукции, в т.ч. и для целей сертификации, технический контроль при приемке готовой продукции, в том числе и на экспорт и оформляет документы, удостоверяющие качество продукции. Отдел технического контроля и приемки готовой продукции и сырья обеспечивает входной контроль закупленной продукции в целях проверки соответствия качества закупленной продукции требованиям, установленным в НД и запрещает отгрузку продукции, несоответствующей требованиям НД. Отдел сертификации продукции и систем менеджмента по стандартам ИСО обеспечивает выполнение комплекса работ по функционированию систем менеджмента в подразделениях ОАО «Казаньоргсинтез», организует и проводит работы по разработке документации систем менеджмента по стандартам ИСО и по совершенствованию действующей интегрированной системы менеджмента. За год проводится порядка 140 внутренних комплексных аудитов. Внешний аудит действующей системы качества проводится один раз в год органом по сертификации ВНИИС г. Москва и ОАО «ТЮФ ЗЮД». Влияние системы менеджмента качества на производство гораздо шире, оно не ограничивается только вопросами качества. Как мы убедились, система качества — это рычаг, с помощью которого можно планомерно повышать эффективность работы предприятия и культуру производства, улучшать экономические показатели, укреплять авторитет и имидж ОАО как стабильного и надежного партнера, удерживать позиции на международном рынке. 4.2. Разработка, внедрение и сертификация системы менеджмента качестваСертификация продукции и аккредитация испытательной лаборатории явились предпосылкой работы по созданию системы качества ОАО "Казаньоргсинтез". Работа по разработке и сертификации Системы качества началась в 1994 г. с технического совещания главных специалистов и директоров о необходимости разработки и внедрения на ОАО системы качества в соответствии с требованиями стандартов ИСО 9000. На техническом совещании 8 декабря 1995 г. была принята программа по разработке и подготовке к сертификации системы качества и принято решение о формировании Политики и определении стратегической цели ОАО в области качества. На научно-техническом Совете, состоявшимся 6 июня 1997 г. Политика была рассмотрена и принята Генеральным директором. 06 августа 1999 г. система качества ОАО "Казаньоргсинтез" была сертифицирована в системе ГОСТ Р ИСО 9002-96 (ИСО 9002:1994) органом по сертификации систем качества ВНИИС Госстандарта России и в системе ДНВ органом по сертификации систем качества ДЕТ НОРСКЕ ВЕРИТАС, Италия (Милан). Получены два сертификата: 30 августа 1999 г. – в системе сертификации ГОСТ Р и 23 сентября 1999 г. - в системе сертификации ДНВ. В 2001-2002 гг. реализована программа перехода на новую версию международных стандартов ИСО 9001:2000. В ноябре 2002 г. проведена ресертификация системы менеджмента качества (СМК) органами по сертификации ВНИИС и Det Norske Veritas. Сертификационный аудит подтвердил соответствие СМК ОАО "Казаньоргсинтез" требованиям стандартов ИСО 9001:2000 и ГОСТ Р ИСО 9001-2001. С начала 2005 года на предприятии проводилась работа по интеграции функционирующей СМК и внедряемой системы экологического менеджмента (СЭМ). Разработаны 5 стандартов организации. Пересмотрены Руководство по качеству, 35 стандартов организации и другие документы ИСМ. В декабре 2005 г. сертифицирована система менеджмента качества на соответствие требованиям ГОСТ Р ИСО 9001-2001 (ИСО 9001:2000), система экологического менеджмента на соответствие требованиям ГОСТ Р ИСО 14001:2004 и интегрированная система менеджмента на соответствие требованиям ГОСТ Р ИСО 9001-2001 (ИСО 9001:2000) и ГОСТ Р ИСО 14001:2004 применительно к разработке, производству и поставке продуктов органического синтеза, неорганических продуктов (газы и элементарные вещества), полимеров, пластических масс и изделий из них. В январе 2006 г. система менеджмента качества ОАО сертифицирована органом по сертификации SGS (Швейцария) на соответствие международному стандарту ISO 9001-2000. В октябре 2008 г. проведена ресертификация системы менеджмента качества ОАО на соответствие требованиям ГОСТ Р ИСО 9001-2001 (ИСО 9001:2000), системы экологического менеджмента на соответствие требованиям ГОСТ Р ИСО 14001-2007 (ИСО 14001:2004) и интегрированной системы менеджмента на соответствие требованиям ГОСТ Р ИСО 9001-2001 (ИСО 9001:2000) и ГОСТ Р ИСО 14001-2007 (ИСО 14001:2004). В декабре 2011 г. была внедрена и сертифицирована система охраны здоровья и обеспечения безопасности труда на соответствие международному стандарту OHSAS 18001:2007 и ГОСТ 12.0.230-2007, сертифицирована интегрированная система менеджмента на соответствие требованиям ГОСТ Р ИСО 9001-2008 (ИСО 9001:2008), ГОСТ 12.0.230-2007,OHSAS 18001:2007и ГОСТ Р ИСО 14001-2007 (ИСО14001:2004). Разработаны 6 стандартов организации по OHSAS, пересмотрены 43 действующих стандарта, Руководство по качеству и другие документы ИСМ. Проведена ресертификация системы менеджмента качества ОАО на соответствие требованиям ГОСТ Р ИСО 9001-2008 (ИСО 9001:2008) и системы экологического менеджмента на соответствие требованиям ГОСТ Р ИСО 14001-2007 (ИСО 14001:2004). В ноябре 2014 г. на нашем предприятии представителями ОАО «ВНИИС» (г. Москва) и TÜV SÜD Management Service GmbH (Германия) был проведен очередной ресертификационный аудит интегрированной системы менеджмента качества, безопасности труда и охраны здоровья, экологии ОАО "Казаньоргсинтез". Впервые ОАО "Казаньоргсинтез" получил сертификат соответствия от органа по сертификации TÜV SÜD Management Service GmbH (Германия). В августе 2016 г. с целью подтверждения соответствия действующей интегрированной системы менеджмента требованиям международных стандартов, экспертами ОАО «ВНИИС» г. Москва и TÜV SÜD Management Service GmbH (Германия) был проведён внешний аудит. В настоящее время разработана и реализуется программа по внедрению ИСО 9001 версии 2015 года в ПАО «Казаньоргсинтез». ЗаключениеСистемы менеджмента качества приводятся в движение требованиями потребителя организации. Потребителям необходима продукция (услуга), характеристики которой удовлетворяли бы их потребности и ожидания. Потребности и ожидания потребителей постоянно изменяются, из-за чего организации испытывают давление, создаваемое конкурентной средой (рынком) и техническим прогрессом. Для поддержания постоянной удовлетворенности потребителя организации должны постоянно совершенствовать свою продукцию и свои процессы. СМК организации, как один из инструментов менеджмента, дает уверенность высшему руководству самой организации и её потребителям, что организация способна поставлять продукцию, полностью соответствующую требованиям (необходимого качества, в необходимом количестве за установленный период времени, затратив на это установленные ресурсы). Список источников
|