Первый этап. Диагностика
 Скачать 168.5 Kb.
|
|
Dairy Russia Что нужно, чтобы быть здоровым человеком? Одно из важнейших правил - это правильное питание, употреблять в рацион злаки, овощи, фрукты, мясо, рыбу, но еще - молочные продукты, а точнее употреблять натуральные молочные продукты, произведенные из высококачественного молока: творог, сыр, ряженка, кефир, масло, йогурт. Россия – безграничная территория, обширная местность с ее чистыми озёрами и лесами, прекрасной землей, на которой растет чистейшая трава, поглощаемая животными, например, коровой, которая в свою очередь одаривает нас молоком, из которого и получаются вкуснейшие молочные продукты. Dairy Russia – это полезные и свежие кисломолочные продукты, приготовленные на нашей территории в экологически чистой местности, на 100% состоящие из натуральных компонентов, содержащие полезные минералы и витамины, которые необходимы здоровому человеку. Dairy Russia - это творение, которое подарила нам наша Родина Россия. Человек, который следит за своим здоровьем, выбирает продукт нашей марки. Dairy Russia – здоровье ваше!  Первый этап. Диагностика. Как можно почерпнуть из статьи, суть первого этапа - выявление специфики деятельности организации, ее цели, количества подразделений, их задач, функций. Компания «Dairy Russia» позиционирует себя как уверенного игрока на рынке молочных продуктов, демонстрируя потребителю отменное качество и разумную, сбалансированную, ценовую политику. Миссия нашей компании - Забота о потребителях путем предоставления им доступных и отвечающих их потребностям молочных продуктов наивысшего качества. Главная ценность нашей компании - это здоровье и благополучие наших клиентов. Поэтому, компания на старте ведёт создаёт пул поставщиков сырья, учитывая не только экономическую выгоду от сотрудничества, но и мнение будущих потребителей, что достигается путём проведения дегустаций и фокус-групп. Философией организации является мысль, что бизнес не есть коммерциализация какой-либо идеи, а есть непрерывный диалог между потребителем и поставщиком продукта, компромиссный итог которого и есть толчок для дальнейшего процветания и развития. При совершенствовании организационной культуры на этапе диагностики анализируется существующая организационная культура. Первоначально требуется определить критерии оценки существующей культуры. Их можно подразделить на две группы: общие и индивидуальные. Общие критерии требуют ответа на следующие вопросы: - сколько членов организации разделяет заявляемые ей ценности Компания основана группой единомышленников, полностью поддерживающих идеологию организации и пути её становления и проецирующих вышеупомянутые ценности на принятый в штат персонал. В количественом измерении это 18 человек - генеральный директор, директор по развитию бизнеса, территориальный директор, главный юрист, главный бухгалтер, маркетолог, глава отедела подбора и адаптации персонала, ведущий менеджер продаж, возглавляющий отел работы с корпоративными клиентами ( компания планирует параллельное развитие сегмента рынка, представленного офисными работниками, находящимися на рабочем месте) и уже набранный персонал первых пяти точек компании, куда на данный момент трудоустроены десять человек. –какие события отражают культуру организации; Планируется активное участие в различных благотворительных акциях и мероприятиях, ежемесячная публикация данных исследований независимых лабораторий о качестве предоставляемого нашей компании продукта, дегустации, выезды в образовательные учреждения специалистов с лекциями о здоровом образе жизни и пользе кисломолочных продуктов, открытые конференции с представителями поставщиков сырья. – какие символы и характер поведения соответствуют нынешнему состоянию организационной культуры; Компания, безусловно, молодая, перспективная, характер поведения можно охарактеризовать энергичным, взрывным ( в хорошем смысле слова), нацеленным на перспективу. – что игнорируется в организации; – что в наибольшей степени ценится среди членов организации; Вежливость, отзывчивость, готовность помочь, идейность и верность принципам компании. – насколько ясны приоритеты организационной культуры членам организации; Каждый вновьпринятый сотрудник проходит процесс адаптации, который, в том числе, включает в себя разбор приоритетов организационной культуры компании, помогает постичь философию её существования, знакомит с золотыми стандартами обслуживания. – насколько приоритеты организационной культуры влияют на результативность труда. У новыэнтузиазм Выполняя все приоритеты своевременно и правильно, потребители будут стремиться идти в магазин благодаря качественному товара и позитивной атмосфере Индивидуальные критерии В настоящее время наш товар необходим, так как он вкусный и полезный, и качественный, сильная сторона – это качество наших продуктов. Исходя из нащего месторасположения, проходимость достаточно высока, по близости нет конкурентов, и рядом есть соседнее помещение, которое сдается в аренду, то есть , есть варианты расширения нашего магазина. Главная задача на данном этапе – это заинтересовать потребителя качеством товара, доступностью места, и ценовой политикой, которая включает постоянные скидки на определенный вид товара, так же акции ,и скидочные карты. Организацию этапа диагностики при изменении организационной культуры рекомендуется сформировать в следующем виде.
3. Проанализировать рейтинговые оценки. При этом не следует «усреднять результаты» и более внимательно изучать взгляд тех лиц, которые могут представлять себе организацию иной, чем другие. Особенно важно обсудить причины, которые приводят то или иное лицо к его/ее рейтинговой оценке культуры организации. Обсуждение и достижение консенсуса обычно представляет собой наиболее плодотворную часть выполняемой работы, поскольку в конечном итоге создается понимание, открываются каналы для общения и расширяется возможность оценить по достоинству точки зрения других участников процесса. Поскольку каждое лицо делает оценку культуры индивидуально, люди имеют возможность глубоко продумывать свое видение культуры организации, с готовностью прислушиваться к мнению других и давать в итоге максимальное количество информации, необходимой для построения профиля общей культуры. 4. Достигнуть консенсуса в видении общего состояния организационной культуры. Для этого все респонденты должны быть собраны вместе, и начинается обсуждение каждого выделенного элемента организационной культуры и его рейтинга. Результатом должно стать формулирование разделяемого всеми облика организационной культуры, существующей в организации, его достоинства и недостатки. Если организация небольшая (до 50 человек), то проанкетировать можно каждого сотрудника, либо провести анкетирование подразделений. Второй этап. Создание проекта организационной культуры При формировании организационной культуры данный этап предполагает наполнение смыслом каждого элемента организационной культуры (ее структура подробно рассмотрена в предыдущем параграфе) в соответствии с целями, задачами и сформулированной миссией организации. В данном случае можно использовать метод экстраполяции опыта успешных компаний, но с корректировкой под миссию и цели организации. При создании проекта культуры важно привлечение сотрудников вновь созданной организации. Совместное творчество, во-первых, сблизит коллектив, во-вторых, будет способствовать выработке действительно жизнеспособных для этого коллектива ценностей и идеалов. При совершенствовании организационной культуры данный этап будет похож на предыдущий с единственной разницей, что в анкетах или опросах речь будет идти о предпочтительной культуре, а не о существующей. Ориентируясь на создание предпочтительной культуры, необходимо обсудить следующие вопросы: – в чем будет нуждаться организация, чтобы с наибольшей вероятностью успешно действовать в будущем; Dairy Russia будет нуждаться в квалифицированном товаре, который будет соответствовать санитарным нормам и ГОСТ . Так же нужен директор – управляющий ,который будет тщательно следить за поставками продукции и их сроками, еще нужен продавец. Который разбирается в молочных товарах нашей марки. – каким требованиям организация должна удовлетворять в грядущем внешнем окружении. Какие тенденции предстоит осознать. В каких областях фирма вероятнее всего будет на передовом рубеже; – в чем нынешнее состояние недостаточно совершенно; – какие требования потребители и/или конкуренты предъявят в будущем; Требования всегда одни – это качество продукта. – что будет необходимо изменить в организации, чтобы доминировать в своей отрасли. Нужно будет расширить точку продаж и выбор продукции. В эти дискуссии желательно вовлечь каждого. Не следует игнорировать ни одну точку зрения. В результате анкетирования и дискуссий мы получаем два облика организации – нынешний и предпочтительный. Для создания проекта организационной культуры необходимо их сравнить между собой. Отсутствие существенных различий не означает, что нет необходимости в серьезных изменениях. Небольшие сдвиги могут быть не менее важными, чем существенные преобразовательные процедуры. К вопросам, на которые следует получить ответы в ходе сравнения, относятся следующие: – каковы атрибуты, которые мы желаем не изменять, но подчеркнуть; Фирменная одежда, фирменный логотип, дизайн магазина, слоган. – какие характеристики должны доминировать в новой культуре; Быстро, точно, информационная продажа продукта, и внимательность к покупателю – на чем акцент необходимо ослабить или от чего следует отказаться; – следует ли сохранить некоторые характеристики нынешней организационной культуры. В широком смысле цель данного этапа состоит в создании некоего согласованного видения того, каким будет желаемое будущее, какими будут наиболее важные элементы организации, что будет, а что не будет изменено и что ценного в нынешней организационной культуре следует сохранить. На данном этапе важно уделить внимание каждому элементу культуры, даже если в нынешнем состоянии он не представлен. Третий этап. Внедрение проекта организационной культуры На данном этапе решаются две основные задачи – социализация персонала и преодоление сопротивления изменениям. В содержательном плане данный этап идентичен и для формирования, и для совершенствования организационной культуры. В преддверии вопросов отметим, что сопротивление изменениям характерно и для вновь созданных организаций, ведь сотрудники, набирающиеся туда, помимо опыта работы в других фирмах имеют и опыт существования в других организационных культурах, зачастую сильно отличающихся (как в положительную, так и отрицательную сторону) от создаваемой в новой организации. Социализация персонала предполагает ознакомление сотрудников с основными принципами организационной культуры и внедрение этих принципов в жизнь. Ознакомление можно провести различными способами – общее собрание персонала организации с объявлением основных приоритетов организационной культуры, издание брошюры, содержащей указанную информацию и др. Однако самым наглядным способом освещают и показывают организационную культуру разного рода истории. То есть ключевые ценности, желательная ориентация и принципы поведения, характеризующие новую организационную культуру, обычно более четко доводятся до сведения слушателей посредством рассказов о поведении сотрудников, обладающих этими качествами, чем каким-либо иным способом. Уроки приемлемого поведения в новой культуре, которые служащие извлекают из неоднократно услышанных историй, быстро и однозначно запечатлевают в их сознании желаемые ценности, атрибуты поведения и моральные принципы. Таким образом, желательно выбрать два-три случая или события, наглядно демонстрирующих те ценности, которые будут привнесены в будущую организационную культуру. У сотрудников они должны ассоциироваться с самой организацией так, чтобы принадлежность к ней органически сочеталась с принятием иллюстрируемых ценностей. Форма подачи материала должна быть такой, чтобы в памяти закрепился моральный аспект рассказов. Тогда они станут гораздо более сильным средством доведения принципов новой культуры до сознания сотрудников, чем любое количество ее диаграммных изображений, перечней стратегических составляющих и др.
После того, как все однозначно поняли, что предполагает и что не предполагает изменение культуры организации, и определено, какие именно ценности должны быть закреплены, следует ускорить перемены и внедрить их как можно менее безболезненно. Для этого необходимо ответить на следующие вопросы:
Курение персонала, так как мы за здоровый образ жизни в целом, то исходя из этого мы против вредных привычек.
Если работник чего-то не знает , то вполне допустимо, что это не так страшно, в любом случае есть управляющий, который сможет помочь с проблемой, и решить конфликтную ситуацию.
С манеры общения с потребителями.Главное быть доброжелательным и отзывчивым.
Ресурсы информирования, такие как, буклеты с информацией о каждом продукте, скидочные программы .
Устроить праздник в честь открытия и угостить всех своим продуктом, или, к примеру, блинами на нашем молоке.
С помощью книги для «продавца –консультанта, в которой будут доходчиво написаны все правила на рабочем месте»
Нет сомнения, что предпринятые усилия по изменению окажутся эффективными только в том случае, если соблюдены важные принципы организационных изменений [7, c. 133–145]. 1. Отмечайте даже малые победы. Найдите нечто такое, что легко изменить, измените и публично отпразднуйте победу. Затем найдите что-то другое, что тоже изменить нетрудно, измените и придайте результат гласности. Малые успешные шаги способствуют возникновению движения в желаемом направлении и не дают поводов для сопротивления. Зачастую малым изменениям просто нечего противопоставить. 2. Создавайте общественную поддержку. Собирайте коалиции сторонников изменений и наделяйте их полномочиями. Четко определяйте мнения лидеров. Вовлекайте их в изменения. Прислушивайтесь к их видению перспектив и помогите им ощутить понимание ценности происходящего и своего участия в процессе. 3. Постройте систему контроля и учета результатов. Назначайте временные рамки, в которых должны быть осуществлены изменения, сконструируйте систему контроля и учета событий, а также разработайте механизмы обретения людьми уверенности в том, что они согласно принятым обязательствам и назначениям действуют так, что изменения действительно происходят. Устанавливайте цели, способствующие наращиванию усилий по завершению начатого дела. Все изменения обязательно доводите до конца. 4. Предоставляйте информацию. Как можно более регулярно и широко делитесь информацией. Без нее люди пользуются слухами. Уменьшайте их распространение, исключайте двусмысленность, открывая дополнительные линии общения, по которым направляется фактографическая информация. Организуйте личную обратную связь с теми, кто вовлечен в реализацию изменений, и прежде всего позаботьтесь о том, чтобы успехи праздновались публично. 5. Измеряйте. Важно разработать четкие критерии, оценки происходящих изменений в организационной культуре, установить временные рамки, выработать систему сбора данных и др. 6. Формируйте готовность к переменам. Можно не сомневаться, что сопротивление изменению культуры возникнет обязательно. Причина кроется в том, что изменению подлежат ставшие для сотрудников привычными базисные ценности и сама жизнь организации. Процесс создания готовности к изменениям можно ускорить, если четко освещать преимущества будущего состояния фирмы, наглядно рисовать недостатки отказа от изменений, демонстрировать несоответствие нынешних показателей деятельности будущим требованиям, обеспечивать необходимые для реализации изменений ресурсы и вознаграждать поведение, способствующее изменениям в желательном направлении. 7. Объясняйте «почему». Когда сотрудники знают, почему изменения необходимы, их сопротивление существенно ослабевает. Объясняя «почему», руководитель организации проявляет заботу и демонстрирует уважение к тем, кого вовлекает в процесс изменения культуры. 8. Организуйте панихиды. Иногда для осуществления изменений необходимо раскритиковать прошлое и одновременно отдать ему дань, признать его почвой для перехода к будущему. 9. Реализуйте не только вещественные, но и символические изменения. Большинство важных составляющих изменения культуры сопровождается изменением символов. Стремитесь четко определять символы, которые обозначают новую культуру. Символы помогают людям разглядеть то, что стоит за ними, и способствуют формированию новой ментальности, происходящему параллельно с изменением организационной системы. 10. Настраивайте фокус внимания на процессы. Чтобы изменение продолжалось, оно должно отражаться в основных процессах организации. Нужно изменить процесс определения оценки достижений и вознаграждения людей. Может потребоваться перестройка таких процессов бизнеса, как проектирование, техническая подготовка производства, изготовление, поставка и обслуживание продукции. Следует помнить, что только перепланировка организационной структуры или только новая организация взаимосвязей отчетности сами по себе не приведут к долгосрочному успеху. Должны измениться именно процессы бизнеса. Позаботьтесь о том, чтобы перечень планируемых действий не оказался настолько длинным, что его было бы невозможно претворить в жизнь. После того как каждый член бригады разработает собственный список, четко определите, насколько их перечни согласованы друг с другом, затем выделите, с одной стороны, наиболее весомые из них, а с другой – способные оказать наибольшее воздействие на работу организации в долгосрочной перспективе. Рассмотренные принципы должны лечь в основу плана реализации, дополненного таблицами сроков с указанием точек промежуточной отчетности. Он-то и станет началом процесса изменения культуры. Для его осуществления необходимо однозначно определить несколько ключевых путей, по которым сразу же можно начать делать шаги по программе изменений культуры. Изменение культуры должно быть персонализировано – у каждого сотрудника та роль, с которой он сможет справиться наилучшим образом. В то же время план реализации проекта должен предусмотреть ответы на следующие вопросы:
С помощью тестирования после прочтения или прохождения каждого модуля.
Тестирования раз в три месяца продавцами, опрос у покупателей, и мнение директора о каждом работнике, лобароторные исследования по продукту раз в три месяца.
Трансформации культуры не произойдет, если в процесс не вовлечь абсолютно всех членов организации, не создать предрасположенность их к изменениям и активную поддержку. Таким образом, формирование и изменение организационной культуры – процесс трудоемкий и затратный по времени и ресурсам. В то же время он необходим для повышения эффективности деятельности организации наряду с политикой снижения издержек и повышения качества продукции. Отсутствие организационной культуры либо ее слабость самым неблаготворным образом сказываются на результативности деятельности организации. |