Первый этап. Характеристика деятельности предприятия (организации)
 Скачать 150.7 Kb.
|
|
- Сохранение специализации отеля, совершенствование и расширение востребованных услуг гостиницы. - Введение должности второго ассистента менеджера. - Улучшение социального обеспечения. - Проведение «аутингов». - Проведение тренингов для персонала гостиницы. - Организация комиссии по качеству (Quality team). - Введение автоматизированной системы online-бронирования - Создание атмосферы гостеприимства. Все рассмотренные мероприятия позволят увеличить эффективность деятельности исследуемой гостиницы «Hilton». Далее рассчитаем экономическую целесообразность внедрения некоторых из них. Рассчитаем экономическую эффективность внедрения автоматизированной системы бронирования, представляющую удобное средство оптимизации процесса учета и регистрации клиентов гостиничного предприятия. Автоматизированная система поддерживает разработанную политику привлечения и удержания клиентов гостиницы с учетом лучшего опыта гостиничного менеджмента в российских и западных организациях. После внедрения модуля on-line бронирования предполагается увеличение загруженности гостиницы на 10 % по сравнению с 2018 годом. Ожидаемый результат объема реализации после внедрения модуля on-line Таблица 3.1. Ожидаемый результат объема реализации после внедрения модуля on-line
Из данной таблице видно, что объем реализации услуг по проживанию после внедрения модуля on-line бронирования по сравнению с 2018 годом увеличится на 413 тыс. рублей, т.е. на 10%. Таким образом, затраты на модуль online бронирования обойдутся гостинице в 107,38 тыс. руб. в год. Как показал анализ, проведенный в аналитической части работы, организационная структура службы приема и размещения гостиницы «Hilton» нуждается в следующих изменениях: Введение должности второго ассистента менеджера. Как показала практика, одного помощника менеджера службы приема недостаточно. Введение должности третьего руководителя. Третий супервайзер необходим для более успешного контроля непосредственно за ресепшн, работы администраторов (агентов), для более точной передачи смены, более эффективного общения с руководителем отдела, выявления и решения проблем в кратчайшие сроки. Рекомендуется назначить второго руководителя, а также помощника из числа сотрудников службы приема и трудоустройства, как упоминалось ранее, в Департаменте есть достойные кандидаты на эти должности, и нет необходимости привлекать специалистов из вне. Необходимость снять некоторые функции с менеджера и передать их одному из сотрудников отдела очевидна. Итак, в обновленной организационной структуре появился второй помощник руководителя, а также третий руководитель. Итак, как выяснилось при анализе службы приема, необходимость в обучении очевидна. Учитывая масштаб исследуемой гостиницы, необходимо ввести внутренний ресурс, на котором можно размещать материалы для самостоятельной подготовки персонала. Это может быть внутренний интернет или просто общая папка. С некоторой частотой на рабочий стол вы можете помещать рефераты основных тренировочных программ. Это могут быть алгоритмы общения с гостем или выдержки из стандартов отеля. В качестве меры по улучшению управления качеством услуг может быть предложено организовать Комиссию по качеству (группу качества), которая будет контролировать соблюдение внутренних стандартов и правил. Также можно предложить в качестве контроля качества связываться с гостями после их отъезда по телефону или электронной почте и задать ряд разработанных вопросов о качестве отеля. В целом можно отметить, что реализация предложенных мер позволит повысить качество услуг и, как следствие, социально-экономическое положение отеля Hilton. Классификация персонала по стажу работы
|