Менеджмент. Практическое задание №2. Почему крупные корпорации, как правило, организованы в дивизиональные структуры
 Скачать 199.07 Kb.
|
|
Почему крупные корпорации, как правило, организованы в дивизиональные структуры? Дивизиональные (отделенческие) структуры – наиболее совершенные разновидности организационных структур иерархического типа, порой их даже считают чем-то средним между бюрократическими (механистическими) и адаптивными структурами. В ряде случаев эти структуры в литературе можно встретить под названием «дробных структур». Дивизиональные структуры возникли как реакция на недостатки линейно-функциональных структур. Необходимость их реорганизации была вызвана резким увеличением размеров организаций, усложнением технологических процессов, диверсификацией и интернационализацией деятельности. В условиях динамично меняющейся внешней среды невозможно управлять из единого центра несхожими или географически удаленными подразделениями организации. Дивизиональные структуры – это структуры, основанные на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений (отделений, дивизионов) и соответствующих им уровней управления с предоставлением подразделениям оперативно-производственной самостоятельности, с перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли. Под отделением (дивизионом) подразумевается организационная товарно-рыночная единица, имеющая необходимые собственные функциональные подразделения. На отделение возлагается ответственность за производство и сбыт определенной продукции и получение прибыли, в результате чего управленческий персонал верхнего эшелона организации высвобождается для решения стратегических задач. Оперативный уровень управления концентрируется на производстве конкретного продукта или на осуществлении деятельности на определенной территории и отделен от стратегического уровня, отвечающего за рост и развитие организации в целом. Как правило, у высшего руководства организации остается не более 4-6 централизованных функциональных подразделений. Высший руководящий орган организации оставляет за собой право жесткого контроля по общекорпоративным проблемам стратегии развития, научно-исследовательских разработок, финансов, инвестиций и т. п. Следовательно, для дивизиональных структур характерно сочетание централизованного стратегического планирования в верхних эшелонах управления и децентрализованной деятельности отделений, на уровне которых осуществляется оперативное управление и которые ответственны за получение прибыли. В связи с перенесением ответственности за прибыль на уровень отделений (дивизионов) они стали рассматриваться как «центры прибыли», активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности работы. В связи с вышесказанным дивизиональные структуры у правления принято понимать как сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением (децентрализация при сохранении координации и контроля) или, в соответствии с высказыванием А. Слоуна, как «скоординированную децентрализацию». Дивизиональный подход обеспечивает более тесную связь производства с потребителями, существенно ускоряя его реакцию на изменения, происходящие во внешней среде. Дивизиональные структуры характеризуются полной ответственностью руководителей отделений за результаты деятельности возглавляемых ими подразделений. В связи с этим важнейшее место в управлении организациями с дивизиональной структурой занимают не руководители функциональных подразделений, а руководители, возглавляющие производственные отделения. Структурирование организации по отделениям производится по трем принципам: продуктовому – с учетом особенностей выпускаемой продукции или предоставляемых услуг; по ориентации на конкретного потребителя; региональному – в зависимости от обслуживаемых территорий. Выделяют три типа дивизиональных структур: дивизионально-продуктивные структуры; организационные структуры, ориентированные на потребителя; дивизионально-региональные структуры. Дивизионально-продуктовая структура управления При дивизионально-продуктовой структуре полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю, который является ответственным за данный вид продукции. Руководители функциональных служб (производственной, снабженческой, технической, бухгалтерской, маркетинговой и т. д.) должны отчитываться перед управляющим по этому продукту.  Организации с такой структурой способны оперативно реагировать на изменения условий конкуренции, технологии и покупательского спроса. Деятельность по производству определенного вида продукции находится под руководством одного человека, что улучшает координацию работ. Возможный недостаток продуктовой структуры – увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ для разных видов продукции. В каждом продуктовом отделении создаются свои функциональные подразделения. При создании организационных структур, ориентированных на потребителя, подразделения группируются вокруг определенного числа потребителей (например, армия и гражданские отрасли, продукция производственно-технического и культурно-бытового назначения). Цель такой организационной структуры состоит в том, чтобы удовлетворять нужды конкретных потребителей так же хорошо, как это делает организация, которая обслуживает всего одну группу. В качестве примера организации, использующей организационные структуры управления, ориентированные на потребителя, можно привести коммерческие банки. Основными группами потребителей услуг в данном случае будут: индивидуальные клиенты, организации, другие банки, международные финансовые организации. Дивизионально-региональные структуры управления Если деятельность организации распространена на ряд регионов, в которых требуется использовать различные стратегии, то целесообразно формировать дивизиональную структуру управления по территориальному принципу, т. е. использовать дивизионально-региональную структуру . Вся деятельность организации в конкретном регионе должна подчиняться соответствующему руководителю, ответственному перед высшим руководящим органом организации. Дивизионально-региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местными обычаями, особенностями законодательства и социально-экономической средой региона. Территориальное деление создает условия для подготовки управленческого персонала отделений (дивизионов) непосредственно на месте.  По мере развития организаций с выходом их на международные рынки, постепенно преобразование национальных корпораций в транснациональные, достижения этими корпорациями высшего уровня своего развития приводит к созданию глобальных корпораций, где дивизиональные структуры преобразуются в международные и транснациональные. В этом случае организация перестает делать ставку на деятельность внутри страны, перестраивается структурно таким образом, чтобы международные операции имели преимущественное значение на национальном рынке. Можно выделить наиболее распространенные разновидности международных дивизиональных структур, в основе построения которых заложен глобальный подход. Глобально ориентированная продуктовая (товарная) структура Глобально ориентированная продуктовая (товарная) структура, базирующаяся на дивизиональной структуре с подразделениями по продуктовому признаку, каждое из которых самостоятельно работает на весь мировой рынок, показана на рисунке. Такая структура используется организациями с сильно диверсифицированной продукцией и продукцией, существенно различающейся технологией ее производства, методами маркетинга, каналами реализации и т. п. Она применима в организациях, где различия между выпускаемыми видами продукции более существенны, чем различия между географическими регионами, в которых эта продукция реализуется. Этот вид структур способствует международной ориентации организации, однако для них характерно (правда, как и для любого другого вида дивизиональных структур) ослабление координации между отдельными дивизионами организации и усиление дублирования их деятельности  Глобально ориентированная региональная структура Глобально ориентированная региональная структура тоже основана на дивизиональной структуре с использованием географического принципа построения, причем национальный рынок рассматривается и как один из сегментов регионального подразделения. Наиболее целесообразно использование такого типа структур организациями, в которых региональные различия имеют принципиальное значение. Зачастую глобально ориентированные региональные организационные структуры используются в отраслях с технологически медленно изменяющейся продукцией (напитки, косметика, продовольствие, нефтепродукты). Достоинство такой структуры – в тесной взаимосвязи географических регионов и координации деятельности в их пределах, а недостатки – в слабой координации работы отдельных подразделений и высокой степени дублирования их деятельности. Смешанная (гибридная) структура характерна тем, что наряду с акцентом на определенный продукт (географический регион, функции) в нее встроены структурные связи территориального и функционального (продуктового и функционального или территориального и продуктового) типа. Этот вид структур возник в связи с тем, что у каждой из вышеперечисленных структур можно отметить сильные и слабые стороны. Не существует ни одной оргструктуры, которую можно было бы считать идеальной. Организационная структура управления должна соответствовать конкретным условиям функционирования организации, а они у крупных экономических объектов достаточно сложны и разнообразны и не способны быть адекватными ни одной организационной структуре в чистом виде. Смешанная структура в настоящее время очень популярна среди американских транснациональных корпораций (особенно с сильно диверсифицированной деятельностью)  Смешанная (гибридная) структура характерна тем, что наряду с акцентом на определенный продукт (географический регион, функции) в нее встроены структурные связи территориального и функционального (продуктового и функционального или территориального и продуктового) типа. Этот вид структур возник в связи с тем, что у каждой из вышеперечисленных структур можно отметить сильные и слабые стороны. Не существует ни одной оргструктуры, которую можно было бы считать идеальной. Организационная структура управления должна соответствовать конкретным условиям функционирования организации, а они у крупных экономических объектов достаточно сложны и разнообразны и не способны быть адекватными ни одной организационной структуре в чистом виде. Смешанная структура в настоящее время очень популярна среди американских транснациональных корпораций (особенно с сильно диверсифицированной деятельностью). Достоинства и недостатки дивизиональных структур Подводя итог рассмотрения дивизиональных структур, следует отметить их достоинства, недостатки и условия наиболее эффективного использования. В качестве преимуществ этих видов структур назовем: использование дивизиональных структур позволяет организации уделять конкретному продукту, потребителю или географическому региону столько же внимания, сколько уделяет небольшая специализированная организация, в результате чего возможно быстрее реагировать на изменения, происходящие во внешней среде, адаптироваться к изменяющимся условиям; этот вид структуры управления ориентирует на достижение конечных результатов деятельности организации (производство конкретных видов продукции, удовлетворение потребностей определенного потребителя, насыщение товарами конкретного регионального рынка); уменьшение сложности управления, с которой сталкиваются управляющие высшего звена; отделение оперативного управления от стратегического, в результате чего высшее руководство организации концентрируется на стратегическом планировании и управлении; перенесение ответственности за прибыль на уровень дивизионов, децентрализация принятия оперативных управленческих решений; улучшение коммуникаций; развитие широты мышления, гибкости восприятия и предприимчивости руководителей отделений (дивизионов). В то же время следует подчеркнуть недостатки рассматриваемого типа организационных структур: дивизиональные структуры управления привели к росту иерархичности, т. е. вертикали управления. Они потребовали формирования промежуточных уровней менеджмента для координации работы отделений, групп и т. п.; противопоставление целей отделений общим целям развития организации, несовпадение интересов «верхов» и «низов» в многоуровневой иерархии; возможность возникновения конфликтов между подразделениями, в частности в случае дефицита централизованно распределяемых ключевых ресурсов; невысокая координация деятельности отделений (дивизионов), штабные службы разобщены, горизонтальные связи ослаблены; неэффективное использование ресурсов, невозможность их использовать в полной мере в связи с закреплением ресурсов за конкретным подразделением; увеличение затрат на содержание управленческого аппарата вследствие дублирования одних и тех же функций в подразделениях и соответствующего увеличения численности персонала; затруднение осуществления контроля сверху донизу; многоуровневая иерархия и в рамках самих отделений (дивизионов), действие всех недостатков линейно-функциональных структур; возможное ограничение профессионального развития специалистов подразделений, поскольку их коллективы не столь велики, как в случае применения линейно-функциональных структур на уровне организаций. Следует отметить, что наиболее эффективно использование дивизиональных структур управления в организациях крупных размеров, при расширении производственно-хозяйственных операций, в организациях с широкой номенклатурой выпускаемой продукции, в организациях с сильно диверсифицированным производством, в организациях, в которых производство слабо подвержено колебаниям рыночной конъюнктуры, при интенсивном про- никновении организаций на зарубежные рынки Перечислите основные факторы, влияющие на выбор организационной структуры управления при ее проектировании. Выбор организационной структуры управления, наиболее отвечающей целям предприятия и определенным условиям деятельности, осуществляется на основе тщательного анализа всех влияющих на нее факторов, оценки сильных и слабых сторон различных типов организационных структур Организационная структура обозначает форму разделения и кооперации труда в сфере управления и оказывает сильное влияние на процесс деятельности предприятия. Чем продуманнее и совершеннее структура управления, тем более эффективно воздействие на объект управления и выше результативность работы предприятия. Организационная структура управления не должна «застаиваться», она всё время должна совершенствоваться под влиянием быстро изменяющихся современных условий. Исходя из этого, данные структуры характеризуются большим разнообразием и складываются под воздействием многих факторов и условий Организационная структура, как один из основных системных элементов, должна обеспечить не только жизнеспособность, но и совершенствование организации, взаимоусиливающий эффект взаимодействия иных ее элементов. Поэтому в процессе выбора той или иной организационной структуры необходимо учесть все факторы, которые будут воздействовать на организацию как с внешней, так и с внутренней ее среды, для того чтобы обеспечить максимальное соответствие структуры среде хозяйствования. Общие (внешние) факторы включают: цели и стратегию предприятия, вид продукта или услуги, особенности технологии их производства, внешнюю среду, размер и устойчивость организации (изменчивая, стабильная) и другие факторы, определяющие специфику хозяйственной деятельности конкретной организации. При анализе внешней среды рассматриваются все ее основные факторы, оказывающие влияние на результаты деятельности предприятия. Некоторые исследователи рекомендуют анализировать и специальные факторы. К этим факторам относят: власть и контроль (в том числе забота менеджеров об интересах и возможностях вверенных им подразделений, фактор и специфику власти на высших уровнях организации), особенности компьютеризации информационных процессов, а также способы реализации коммуникаций в управлении организации в целом. При оценке взаимосвязи власти и определяемой структуры следует учитывать, что более рациональна и успешна та структура (организация работ), в которой власть легче реализуется. К внутренним факторам исследователи и практики управления относят: основные свойства структуры (ее сложность, формализацию и централизацию), объем управления и нормы управляемости, сферу и специфику контроля в организации Уровень компьютеризации управления и организация коммуникаций создают предпосылки и необходимые условия для возможности выбора адаптивных структур. Определение организационной структуры (называемое часто в разного рода исследований «организационным проектированием») непосредственно связано с инжинирингом конкретных работ по достижению целей (задач), функциональным группированием спроектированных работ (рабочих мест) с учетом используемых технологий и выявлением необходимых навыков исполнителей для их успешного выполнения. После определения технологической схемы работ выделяются виды и способы организационные взаимоотношений между функциональными группами работ и уровнями управления для определения общей координации деятельности по достижению целей в конкретном направлении и организации в целом Таким образом, исследователи называют следующие основные факторы, влияющие на выбор организационной структуры при ее проектировании: 1) внутренние, содержащие: - основные свойства структуры (ее сложность, формализацию и централизацию); - объем управления и нормы управляемости. Формализация структуры определяется степенью унификации (однотипности) управленческих правил и процедур: при этом, чем больше четко определенных и установленных правил и процедур, тем сложнее структура. Сложность структуры характеризуется степенью дифференциации (разделения) видов управленческой деятельности, в том числе функций управления (разделение по горизонтали и вертикали): можно считать, чем выше степень дифференциации, тем сложнее структура Степень централизации (децентрализации) управления предприятием зависит от того, на каких уровнях менеджмента принимаются конкретные решения: чем меньше ответственных решений принимается на нижних уровнях управления, тем более централизована структура; 2) внешние, включающие: - цели и стратегию предприятии; - вид продукта (услуги); - внешнюю среду; - размер и устойчивость организации (изменчивая, стабильная) и др. 3) специальные, содержащие: - власть и контроль (в том числе заботу менеджеров об интересах своих отделов; -уровень компьютеризации управления и организацию коммуникаций менеджмента, создающие предпосылки и необходимые условия для возможности выбора адаптивных структур. Выбор той или иной организационной структуры зависит от целого ряда факторов. Наиболее значимыми являются следующие факторы  Факторы, влияющие на выбор организационной структуры • размер и степень разнообразия деятельности, характерные для той или иной организации; Современные организации в процессе своей деятельности стремятся расти: современное деловое окружение представлено множеством гигантских корпораций. Добиваясь больших размеров и увеличенных ресурсов, многие компании обеспечивают себе успех в конкурентной борьбе, контроль основных каналов дистрибьюции, гарантируют успех на рынке. Эта мысль находит подтверждение в рассуждениях исследователя Р.Дафта, который отмечает, что «масштаб стал решающим фактором экономического здоровья компаний;… большой размер укрепляет позиции компании на рынке, увеличивая тем самым ее прибыль» При этом процессе организационная структура должна соответствовать размеру организации и не быть более сложной, чем это необходимо для эффективной деятельности. Традиционно влияние размера организации на ее организационную структуру проявляется в виде увеличения числа уровней иерархии управления организацией. Как считает исследователь Р.Дафт: «Крупные организации стандартизованы и часто механистичны. Сложность организации связана с работой, требующей сотен различных специальностей, решением комплексных задач и выпускоv сложных изделий». Если организация небольшая и руководитель может один управлять деятельностью подчиненных ему сотрудников, то применяется элементарная организационная структура. Малые организации, как правило, имеют гибкую структуру; обычно в них реализуется меняющийся под влиянием каких-либо условий стиль управления, благодаря которому успешно реализуются инновационные процессы. В подтверждении этой мысли исследователь Р.Дафт в учебнике «Теория организации» приводит пример, что самые важные биотехнологические препараты были созданы малыми фирмами, а не крупными фармацевтическими компаниями. Он отмечает, что «гигантские компании создаются для оптимизации, а не для инноваций». Если же количество сотрудников увеличивается настолько, что ими уже трудно управлять одному руководителю, или появляются отдельные специализированные виды деятельности, то в организации возникает промежуточный уровень в управлении и начинает создаваться функциональная структура. Дальнейший рост организации может вызывать возникновение новых уровней в управленческой иерархии. При этом появляются и определенные проблемы в процессе самого управления, кроме этого, исследователи отмечают, что большие организации более формализованы, чем малые. Так, Р.Дафт справедливо выделяет следующую причину этого факта: «крупные организации для стандартизации работы и контроля деятельности… должны опираться на правила, процедуры и печатную документацию,.. в малых организациях топ-менеджеры могут контролировать работу посредством личного наблюдения». Также исследователи отмечают, что с увеличением размеров организации увеличивается и степень ее децентрализации, что позволяет ускорять процесс принятия решений. В своей работе «Теория организации» Р.Дафт на основе проведенных им наблюдений рассуждает и о влиянии размеров организации на «соотношение численности административных и конторских работников и специалистов» по мере увеличения организации происходит рост численности и данных групп сотрудников. Следует отметить, что размеры организации могут изменяться в процессе развития стадий жизненного цикла, при этом организация оказывается в новой ситуации и «должна играть по новым правилам» причем по всем реализуемым направлениям деятельности. В результате данного процесса могут быть применены такие организационные структуры, как дивизиональная или же структура, отражающая создание стратегических единиц бизнеса. Возникновение в организации комплексных проектов приводит к тому, что активно начинает применяться матричная структура. Таким образом, размер и степень разнообразия деятельности, характерные для той или иной организации, способствуют изменению структуры организации. • географическое размещение организации; Географическое размещение организации в случае, если регионы достаточно изолированы, приводит к делегированию региональным подразделениям определенных прав в принятии решений и, соответственно, к появлению в организационной структуре региональных подразделений. Если права не очень большие, то может увеличиваться число ячеек в функциональной структуре. Если же территориальное подразделение наделяется статусом относительной самостоятельности, то происходит переход к дивизиональной структуре. Исследователь Л.Г.Руденко отмечает, что в случае охвата организацией нескольких географических зон (даже в международном аспекте), лучше использовать региональную структуру организации, при которой деление организации происходит по территориальному принципу. Подобная структура способствует решению проблем, связанных с местным законодательством, традициями и возможностями потребителя. Как справедливо полагает Л.Г.Руденко, данный подход способствует укреплению связи организации с клиентами, и объединяет для реализации одной важной цели и членов всей организации. Исследователь приводит пример: некоторые компании (часто фармацевтические и фирмы по изготовлению упаковки для потребительских товаров) создают в разных странах специальные дочерние предприятия с функциональными или другими структурами. По подобному принципу построены и крупные бухгалтерские и консультативные фирмы. По мнению Л.Г.Руденко, примером применения региональной структуры может быть и Министерство иностранных дел России, которое руководит посольствами и консульствами по всему миру. Следует отметить, если организация расширяет свою географию и выходит на международный рынок, то обычно вводится должность руководителя (управляющего) по экспорту. В случае если предприятие значительно увеличивает ассортимент, за рубежом могут создаваться соответствующие производственные подразделения, назначается руководитель созданного филиала (он подчиняется либо непосредственно руководителю компании, либо исполнительному директору). Для того, чтобы обеспечить эффективную реализацию стратегических планов организации, часть штабного персонала управления обычно переводится в зарубежные филиалы. Активно работающее на международном рынке предприятие формирует международные отделы, создается новая должность - руководитель отдела (обычно подчиняется президенту фирмы). Этот руководитель обладает широкими полномочиями по всем направлениям деятельности зарубежных филиалов предприятия. Если организация имеет сильную международную позицию, то она создает дивизиональную структуру с международным отделением. При расширении ассортимента выпускаемой продукции, роста объема зарубежных продаж чаще всего формируются глобальные структуры, при которых «международные операции имеют не меньше значение, чем операции внутри страны». На практике чаще всего встречаются глобальная продуктовая структура и глобальная региональная структура. Следует учитывать, что глобальную продуктовую структуру обычно выбирают те предприятия, в которых главное – это различия по продукту (по технологическому производству). • технология;термин «технология», как отмечает Р.Дафт, применяется при описании производственных процессов, методов, оборудования и конкретных действий, благодаря которым образуется продукт деятельности организации. Как отмечает исследователь, технология «описывает процесс производства, в который входит как сама деятельность, так и ее техническое обеспечение». Влияние технологии на организационную структуру проявляется в следующем. Во-первых, организационная структура привязана к той технологии, которая применяется в организации. Число структурных единиц и их взаимное расположение определенным образом зависят от того, какая технология используется в организации. Так, исследования Джоан Вудсворт, проведенные в ряде производственных фирм Южного Эссекса, показали, что «с повышением технической сложности, начиная с изготовления штучных изделий и кончая непрерывным производством, увеличивается число уровней управления и численность управляющих». Она установила взаимосвязь между технологией и организационным проектированием: в зависимости от типа технологии организационные структуры разделяются на несколько типов. С увеличением технологической сложности возрастают число уровней управления и организационная пирамида, увеличивается интервал контроля высшего звена управления. При технологии средней степени сложности интервал контроля менеджеров низших уровней становится наибольшим. Организации, характеризующиеся наибольшей сложностью и наименьшей сложностью технологий, имеют тенденцию к органическим проектам, а организации, использующие технологии средней степени сложности, предпочитают механистические проекты. В результате своих наблюдений Д.Вудсворт в сделала вывод, что « разные технологии предъявляют к индивидам и организациям разные требования, а им, в свою очередь, должна соответствовать структура организации». Так, она отметила, что « успешные предприятия, выпускающие малые партии изделий или использующие технологии непрерывного производства, имеют органическую структуру, а структура успешно работающих предприятий, занятых массовым производством изделий, механична». Таким образом, структура и технологии в организации должны согласовываться для того, чтобы адекватно приспосабливаться к изменениям во внешней среде (на рынке). Можно вспомнить опыт многих мировых компаний, которые для того, чтобы быть конкурентоспособными, перешли на другую стратегию (стратегию снижения издержек) и на абсолютно новую технологию, которая позволила учитывать конкретные потребности пользователей, при этом создали новые торговые сети - новую организационную структуру. Многие из них стали размещать свои заказы на предприятиях других компаний, которые трудились более производительно. Исследования, проведенные американским исследователем Ч.Перроу, позволили выделить следующие виды технологий: -рутинные технологии (малое разнообразие задачи, использование количественно оцениваемых процедур); -ремесленные технологии (устойчивый набор действий, ход процесса трудно понять и проанализировать); -инженерные технологии (комплексные действия, связанные с решением многих задач, деятельность осуществляется на основе установленных формул, процедур и методик); -нерутинные технологии (свойственно разнообразие задач, большую часть занимает аналитическая деятельность). Отмечено, что для рутинных технологий характерна механистическая структура, а для нерутинных-органическая: труд работников становится творческим, повышается их креативность, развивается работа в командах, при этом организация становится более гибкой и мобильной. Применение неверной структуры организации приводит к снижению удовлетворенности своим трудом сотрудников организации и, конечно, к снижению результатов деятельности. В качестве одной из важных характеристик технологии, влияющей на структуру организации, Р.Дафт называет технологическую взаимозависимость подразделений. По его мнению, взаимозависимость характеризует степень, с которой подразделения зависят друг от друга с точки зрения ресурсов или материалов, нужных для решения каких-либо задач. Исследователь говорит о двух степенях взаимозависимости: - высокая взаимозависимость обозначает, что подразделения организации обмениваются ресурсами постоянно; - низкая взаимозависимость свидетельствует о том, что подразделения могут работать автономно, не завися друг от друга. Исследователь Джеймс Томсон выделяет следующие типы взаимозависимости: -объединенная зависимость (низшая форма зависимости, работа не передается от одного подразделения к другому, при этом все структурные подразделения применяют одинаковые процедуры и одинаковую финансовую отчетность); - последовательная взаимосвязь (результаты деятельности одного подразделения при этом становятся основой для следующего, подразделения обмениваются ресурсами, качество работы одного зависит от работы другого); данная взаимосвязь применяется в крупных организациях с конвейерной системой; - обоюдная взаимосвязь (характеризуется как высший уровень взаимосвязи, она возникает, как пишет Р.Дафт, « когда после операция « а» полуфабрикат служит исходным материалом для операции «в», после чего он снова после чего он снова подвергается операции «а», т.е. на подразделения оказывает влияние сами продукты их деятельности». Исследователи отмечают, что данный вид взаимосвязи требует согласованной работы подразделений и высокой степени координации, которая возможна при горизонтальной структуре с сетью команд. В работах по управлению отмечается, что организационная структура должна быть построена таким образом, чтобы она позволяла проводить технологическое обновление. В частности, организационная структура должна способствовать возникновению и распространению идей технологического развития и проведению процессов технологического обновления. Таким образом, технология является конверсионным процессом, который применяют для преобразования вложений в производстве. Большая часть организаций использует множество технологий, между тем самая значительная для организации называется базовой. С точки зрения исследователей в сфере технологий организаций Б. Кантовица и Р. Соркина все технологии, обусловливающие функционирование современной организации возможно классифицировать по одному из трех оснований: – по способу производства (производственная технология); – по видам стратегий, избираемых для уменьшения технологической неопределенности; – по воздействиям персонала на объект с целью его изменения (технология, основанная на знаниях). Уровень компьютеризации управления и организация коммуникаций создают предпосылки и необходимые условия для возможности выбора адаптивных структур. Определение организационной структуры (называемое часто организационным проектированием) непосредственно, как уже отмечалось, связано с инжинирингом конкретных работ по достижению целей (задач), функциональным группированием спроектированных работ (рабочих мест) с учетом применяемых технологий и необходимых навыков персонала для их выполнения. • отношение к организации со стороны руководителей и сотрудников организации; организационная структура в значительной мере зависит от того, как к ее выбору относятся руководители: какой тип структуры они предпочитают и насколько они готовы идти на введение нетрадиционных (новых) форм построения организации. Часто менеджеры предпочитают выбор традиционной, функциональной формы организационной структуры, так как она им более понятна. Также на то, какая организационная структура формируется в организации, оказывают влияние само отношение к работе, которое характерно для сотрудников организации. Высококвалифицированные работники, а также работники, труд которых имеет творческую направленность, предпочитают структуры, которые дают им больше свободы, творчества и самостоятельности. Работники же, выполняющие рутинные операции, более ориентированы на простые и традиционные организационные структуры. Осуществляя организационное проектирование, необходимо исследовать особенности влияния на организацию каждого из ситуационных факторов, учитывая динамику их развития. Это позволит создать оптимальную организационную структуру. Следует отметить, что определенные типы организационных структур способствуют возникновению и развитию конфликта. Как показали многочисленные исследования, подобная возможность существует при матричной структуре организации, где часто и причем сознательно нарушается принцип единства распорядительства. Возможность конфликта также велика в чисто функциональных структурах, поскольку каждая крупная функция организации акцентирует внимание в основном на своей собственной области специализации, часто в ущерб развитию других функций. В организациях, где основой организационной схемы являются отделы, (по каким бы признакам они не создавались: по продуктовому, потребительскому или территориальному), руководители взаимозависимых подразделений подчиняются одному общему начальнику более высокого уровня, тем самым уменьшается возможность конфликта по чисто организационным причинам. • динамизм внешней среды; Внешняя среда- это внешнее окружение организации, к которому организации приходится всегда приспосабливаться для того, чтобы стабильно существовать и быть конкурентоспособной. Для реализации этих целей организации приходиться осуществлять определенные изменения внутри себя (в том числе совершенствовать или менять свою структуру). Традиционно выделяют следующие характеристики внешней среды: сложность, взаимосвязанность ее факторов, неопределенность, подвижность. В управленческой науке элементы внешней среды подразделяются на две группы: факторы прямого и косвенного воздействия на организацию. Среда прямого воздействия (оперативная среда, по определению Р.Дафта), – это те элементы, которые непосредственно влияют на хозяйственный процесс в организации и которые также испытывают на себе определенное воздействие организации: поставщики, акционеры,трудовые ресурсы, законы и учреждения государственного регулирования, профсоюзы, потребители и конкуренты. Среда косвенного воздействия (по Р.Дафту –общая окружающая среда) – это элементы, косвенно влияющие на процессы, протекающие в организации; данная среда не контролируется организацией; она включает: состояние экономики, научно-технический прогресс, социокультурные и политические изменения, воздействия групповых интересов и существенные для организации события, как в масштабах страны, так и в мировых масштабах. Данные факторы важны, так как организация как система во многом зависит от внешнего мира и должна приспосабливаться к его изменению. Исследователи выделяют следующие типы внешней среды: 1. Изменяющаяся среда, характеризующаяся быстрыми переменами, нестабильностью; 2. Враждебное окружение, создаваемое жесткой конкуренцией. Присуща автомобильной промышленности США, стран Западной Европы, Японии. 3. Разнообразное окружение, свойственное глобальному бизнесу. Например, фирма McDonalds, работающая во многих странах, должна учитывать в политике воздействия на потребителей разнообразия их культур, языков и пр. 4. Техническая сложная среда, в которой, например, развиваются электроника, вычислительная техника, телекоммуникации, требующие сложной информации, высококвалифицированного персонала, ориентации на инновации. В качестве основных характеристик внешней среды исследователи выделяют: -взаимосвязанность факторов внешней среды - изменение одного фактора влечет за собой изменение другого; -сложность – то количество факторов, на которые организация должна реагировать; - неопределенность - связана с объемом информации, которой располагает организаций относительно того, или иного конкретного фактора (важна при этом и степень достоверности информации); - подвижность (динамизм) – скорость, с которой происходит изменение в окружении организации. Динамизм для одних организаций может быть выше, для других ниже. Чем динамичнее среда, тем более разноплановой информацией должен обладать менеджер. Из указанных факторов динамизм внешней среды является одним из самых сильных факторов, определяющих выбор организационной структуры. Если внешняя среда стабильна, в ней наблюдаются незначительные изменения, то организация может с успехом применять механистические организационные структуры. Как отмечает Р.Дафт, в стабильной окружающей среде организацию характеризует наличие правил, процедур и четкая властная иерархия. Такие организации, по мнению Р.Дафта, формализованы, централизованы, большинство решений в таких организациях принимается «наверху». В том же случае, если внешняя среда очень динамична, структура должна быть органичной, гибкой и способной быстро реагировать на внешние изменения. Р.Дафт в своей работе «Теория организации» отмечает, что «в быстро меняющейся среде структура организации более свободна гибка и адаптивна. Письменные правила и распоряжения в ней часто отсутствуют, а если и появляются, то их игнорируют. …Иерархия власти неочевидна, а принятие решений-децентрализованное.». В частности, подобная структура должна предполагать высокий уровень децентрализации, наличие у структурных подразделений больших прав в принятии решений. Следует отметить и влияние других факторов. Так, внешняя среда влияет на структуру организации своей сложностью и изменчивостью. Чем чаще изменяются факторы, действующие на предприятие и чем больше их количество, тем сложнее должна быть организационная структура для того, чтобы достичь наилучших адаптационных свойств фирмы. Сущность задач, которые приходится решать менеджерам, а, следовательно, широта полномочий также зависят от силы воздействия внешней среды. Поэтому наиболее эффективной будет организационная структура, обеспечивающая результативность принятия управленческих решений. Как отмечает Р.Дафт, с процессом усложнения внешней среды обычно растет число должностей и подразделений организации, а это, без сомнения, влечет изменение структуры и повышает «внутреннюю сложность». По взаимодействию с внешней средой выделяют, как уже нами отмечалось, механистическую и органическую типы организаций. Если во внешней среде наблюдаются незначительные изменения, но в целом она стабильная, то для организации наиболее эффективным будет применить механистические организационные структуры, имеющие небольшую гибкость и требующие больше усилий для их изменения. В случае, когда внешняя среда чрезвычайно динамична, организационная структура должна быть органической, гибкой, способной быстро реагировать на любые внешние изменения. Такая структура должна предусматривать высокий уровень децентрализации, наличие широких прав структурных подразделений в принятии решений. Исследователи выделяют и такие формы реакции организации на факторы неопределенности внешней среды, как дифференциация и интеграция структурных подразделений. Как считает Р.Дафт, дифференциация показывает «различия в когнитивной и эмоциональной ориентации менеджеров функциональных подразделений, а также различие в их формальной структуре». Традиционно в условиях быстро меняющейся среды организации становятся узкоспециализированными, при этом создаются подразделения, взаимодействующие с соответствующими (определенными и специфическими) секторами внешней среды. Так, некоторые проблемы, связанные с внешней средой (расширение географии продаж, диверсификация и т.д.) многие крупные фирмы решают с использованием дивизиональных структур, ориентированных либо на виды товаров или услуг, определенные группы покупателей или на регионы. Следует вспомнить, что в настоящее время многие производители потребительских услуг с диверсифицированной продукцией создают дивизионально-продуктовую структуру, при этом все полномочия по производству и сбыту определенного продукта или услуги передаются одному руководителю, который отвечает за данный вид продукции. Возможно и создание дивизиональных структур, направленных на рынок (потребителя). В данном случае все подразделения объединяются вокруг групп нужных групп потребителей. Исследователь Л.Г.Руденко в пособии «Планирование и проектирование организаций» в качестве примера приводит издательства, в которых выделяют структурные подразделения, отвечающие полностью за выпуск какого-либо издания. Каждое из них, как правило, действует как самостоятельное подразделение, в котором есть все необходимые специалисты для того, чтобы подготовить и издать какой-то литературы. Воздействие среды на выбор типа организационной структуры отражено в рисунке  |