методичка. Приложение 6 (1) — копия. Понятие и сущность управленческих решений. Основные стадии (этапы) управленческой деятельности
 Скачать 74 Kb.
|
|
1. Теоретическая часть.
Практическая часть. Задание: проработать на примере конкретной управленческой ситуации этапы процесса принятия управленческого решения согласно схеме и логическому содержанию, предлагаемому ниже. Представление процесса принятия решений как логически упорядоченной совокупности неформальных и формальных процедур есть описание технологической схемы выполнения этого процесса. Такое описание позволяет структурно упорядочить процесс принятия решений и выбрать методы, на основе которых рационально проводится поиск и принятие наилучшего решения. Единой схемы для всех видов и типов решений не существует, и руководители на практике придерживаются различных схем, однако схема, приведенная ниже, содержит основные этапы, которые должны быть пройдены при разработке и реализации любого решения (и личного, и делового). Иногда отдельные этапы опускаются (при повторяющихся решениях, например), также возможно итеративное повторение этапов и иерархичность решений «основное-вспомогательные». Выявление проблемной ситуации Проблемная ситуация характеризуется сочетанием проблемы и тех конкретных условий, в которых она возникла, а главное - будет решаться. Проблема в широком смысле - это сложный теоретический или практический вопрос, требующий изучения и разрешения. В узком смысле под проблемой понимается несоответствие желаемого и фактического уровней достижения целей. Очевидно, что острота проблемы, возможности ее эффективного решения зависят от конкретных условий, в которых она возникла и будет решаться. Ситуация - это сочетание условий и обстоятельств, в которых возникла проблема. Проблемную ситуацию характеризует срочность, необходимость принятия решения, место в организации и лицо, которое должно принимать решение. Выявление и описание проблемной ситуации дает исходную информацию для оценки времени, располагаемого для принятия решения, и величины ресурсов, необходимых для этого. Конечным результатом принятия решения на данном этапе является составление общего списка проблем, требующих решения, и краткое описание проблемной ситуации для отдельных проблем. Проблему можно поставить, ответив на такие вопросы: в чем суть проблемы (описание одним предложением); каковы характерные факторы проблемы (симптомы, причины и следствия); что дает решение проблемы; что будет, если проблему не решать (может решать проблему и не стоит). Постановка целей При решении любого вопроса мы преследуем определенную цель. Цели могут быть принципиально различными в каждом конкретном случае. Один хочет купить автомобиль, который экономичен в эксплуатации и в котором будет достаточно места для детей; другой ищет модель, которая хорошо отлажена и обладает отличными ходовыми качествами. В большинстве случаев мы преследуем в одно и то же время сразу несколько целей, причем иногда эти цели противоречат друг другу. Для того чтобы принять удачное решение, порой бывает достаточно просто понять эти цели. «Скрытые цели» будут оказывать на ваше решение лишь негативное влияние. В практике управления существуют так называемые SMART-критерии, которым должны соответствовать цели. SMART – это аббревиатура, образованная первыми буквами английских слов: конкретный (specific); измеримый (measurable); достижимый (attainable); значимый (relevant); соотносимый с конкретным сроком (time-bounded). Само слово smart в переводе на русский язык означает «умный». Таким образом, правильная постановка цели означает, что цель является конкретной, измеримой, достижимой, значимой и соотносится с конкретным сроком. Конкретность (S). Ставя цель, прежде всего, нужно задать себе вопрос: что вы хотите получить в результате ее выполнения? Почему важен этот критерий? Когда вы планируете что-либо сделать, у вас в голове формируется свое видение результата выполнения задачи, тут важно максимально конкретизировать. Измеримость (M). Измеримость цели предполагает наличие критериев (измерителей), которые позволили бы определить, достигнута ли поставленная цель и в какой степени. Если нет измерителей, очень сложно оценить результаты проделанной работы и объективно контролировать процесс. В качестве критериев достижения цели вы можете использовать: проценты, соотношения (например, увеличить объем продаж на 10-30%); внешние стандарты (для повышения уровня обслуживания – позитивный отзыв клиента); частоту происходящего (допустим, эффективность продаж будет являться успешной, если каждый второй (третий, пятый) клиент повторно обратится за услугой); средние показатели (этот измеритель можно использовать, когда нет необходимости прорыва в результатах деятельности, а нужно лишь обеспечить стабильность и поддержать качество работы, например, три (пять, десять) звонков-писем, клиентов в день, месяц); время (каждый час, день, неделю); в измеримость также входит и стоимость (для личных целей). Цель – покупку телевизора необходимо отмечать ценой (… долларов США). Пример. Увеличить количество продаж телевизоров. Каждый день совершать минимум 1 (5, 7 и т.д.) продаж. Достижимость (A). При постановке задач вам необходимо учитывать свои профессиональные возможности и личностные качества, то есть ответить на вопрос: как удержать баланс между напряженностью работы и достижимостью результата. В этом поможет механизм установки планки целей. Суть его заключается в том, чтобы ставить цели, соответствующие своему опыту и индивидуальным особенностям. При этом не должна занижаться планка, и в то же время необходимо сохранять достаточно интенсивный ритм работы. Значимость (R). Размышляя над тем, обладает ли задача значимостью, вы должны ответить на вопрос, зачем необходимо выполнить эту задачу, то есть, почему она важна с точки зрения целей более высокого уровня (вплоть до стратегических). Знать, зачем выполнять ту или иную работу, необходимо для того, чтобы правильно расставить акценты. Например, вы планируете разобрать все бумаги, которыми завалено ваше рабочее место. Чаще всего, сам факт чистоты не всегда может иметь значимость (кто-то любит работать в творческом хаосе). Для кого-то, например, куда важнее будет тот факт, что после уборки и распределения всех бумаг «по полочкам» вы сможете без труда и в считанные минуты находить необходимые бумаги (телефоны, заметки). Соотнесение с конкретным сроком (T). Каждая цель должна иметь дату начала и дату конца. Покупка телевизора (2 недели). Или, допустим, увеличение продаж – срок 2 месяца. То есть в течение именно этого срока цель должна быть выполнена. Имея необходимую информацию о ситуации и зная цели, к достижению которых стремится организация, можно приступать к анализу ситуации. Сбор информации, анализ параметров и ограничений Необходимо собирать только так называемую релевантную информацию, т. е. информацию, имеющую отношение к рассматриваемой проблеме. Получаемая информация о ситуации принятия решения должна быть достоверной и достаточно полной. Недостоверная либо недостаточно полная информация может приводить к принятию ошибочных и неэффективных решений. Однако не меньшие трудности возникают и при наличии избыточной информации, поскольку возникает проблема отбора информации, действительно представляющей интерес и важной для своевременного принятия эффективного управленческого решения. Целесообразной при получении и обработке информации является подготовка аналитического материала, отражающего основные особенности и тенденции развития ситуации. Естественно, что такой аналитический материал должен готовиться специалистами, обладающими достаточными знаниями и опытом в области, к которой принадлежит ситуация принятия управленческого решения. Разработка альтернатив и выбор альтернативы. Только когда станет ясно, чего именно вы хотите, вам стоит тщательно рассмотреть доступные варианты, или возможности, решения. Исходя из постановки вопроса (шаг 1) вы должны произвести анализ обстоятельств и/или определить стратегии поиска, которые будут соответствовать всем важным целям. К тому же настоятельно рекомендуется использовать двухступенчатый подход. Прежде всего необходимо рассмотреть максимально возможное количество критериев; при этом вы должны быть как можно более внимательны. Затем необходимо произвести отбор. Будет наиболее разумно и целесообразно ограничиться наиболее важными критериями. Технологии генерирования альтернативных вариантов управленческих решений весьма разнообразны. Это и метод аналогов, когда разработка управленческого решения основана на использовании опыта решения предшествовавших аналогичных проблем, и различные способы синтеза управленческих решений из определенным образом структурированных составляющих, в более сложных ситуациях – объединение для разработки решения высококвалифицированных специалистов из соответствующих областей деятельности и т.д. После того как разработаны альтернативные варианты управленческих воздействий, представленные в виде идей, концепций, возможной технологической последовательности действий, возможных способов реализации предлагаемых вариантов решений, должен быть осуществлен их предварительный анализ с целью отсева заведомо нежизнеспособных, неконкурентоспособных вариантов или вариантов, заведомо уступающих другим, также предложенным для рассмотрения. Технологии отсева могут быть достаточно разнообразными. Для этой цели должны привлекаться высокопрофессиональные специалисты, способные отобрать альтернативные варианты решений, достойные дальнейшей, более глубокой проработки и сравнительной оценки. Реализация решения – организация выполнения принятого решения. Решение оформляется в виде письменного приказа или распоряжения или сообщается исполнителям в устной форме. В решении обязательно должны быть указаны сроки исполнения, ответственные лица; Контроль выполнения решения – контроль понимается в широком смысле: это не только итоговая проверка по истечении сроков выполнения решения, это и предупреждение отклонений, срывов выполнения решений, которое может предусматривать корректировку решения или принятие новых решений. Обеспечение эффективной деятельности организации предполагает непрерывный контроль за ходом реализации принятых планов действий. Непрерывно действующий либо с интервалами, диктуемыми характером запланированных мероприятий, мониторинг позволяет своевременно фиксировать наметившиеся отклонения в ходе реализации плана. Рассмотренный процесс носит итеративный характер, поэтому в ходе работы необходимо проявлять гибкость при возникновении новых факторов и проводить переоценку полученных результатов, а в некоторых случаях менять идеи, лежащие в основе решения. Такие переоценки полученных результатов нельзя считать напрасной тратой труда и времени. Конечно, постоянно изменять цели, пути и средства их достижения недопустимо. Это мешает четкой ориентации. Но не менее опасны формальное отношение к поставленной задаче и настойчивое стремление решить ее вопреки реальному ходу событий. |