Глава 1 ООО Снабком. Поскольку малые предприятия сильно различаются, управление каждой фирмой имеет свои особенности
 Скачать 30.96 Kb.
|
|
Поскольку малые предприятия сильно различаются, управление каждой фирмой имеет свои особенности. Факторы, влияющие на эти различия декоммунизации, включают: размер компании, форму собственности, отрасль, в которой работает компания, количество сотрудников, объем, ассортимент продуктов и услуг, организационную структуру компании и другие. Первый фактор, о котором стоит поговорить более подробно, - это количество сотрудников. У разного количества сотрудников разные управленческие качества. В зависимости от типа управления существует три вида. 1. Неорганизованное управление. Такой подход характерен для фирм с численностью сотрудников до 20 человек. В этих условиях нет необходимости создавать отдел, контролирующий работу сотрудников, процесс контроля происходит импульсивно и осознанно. 2. Организации управления. Обычно численность предприятия с такой формой управления составляет 21-70 человек. Стоит сказать, что здесь уже есть подразделение организации контроля и управления. 3. Управляйте организацией, основанной на фактических данных. Это происходит, когда количество сотрудников, работающих в компаниях, составляет около 100 человек. Есть также подразделения, которые организуют управление, но с более компетентным и квалифицированным управлением. Из практики малого бизнеса в России можно утверждать, что малый бизнес не имеет определенного управления, весь процесс организован и контролируется самим владельцем компании [12, с.115]. Однако это не всегда оказывает положительное влияние на бизнес. Объединение нескольких должностей приводит к огромному бремени, а это означает, что полное сосредоточение внимания на текущих проблемах может помешать рассмотрению перспектив развития и пренебрежению ими. Одним из основных критериев управления фирмой является эффективность и конкурентоспособность ее деятельности. Это особенно важно для малого бизнеса, поскольку отсутствие условий не позволит ему долго оставаться на рынке [20, с.99]. Самая простая структура для малого бизнеса - это фирма, находящаяся в единоличном владении. Обычно им управляет владелец, который берет на себя все риски деловой деятельности, а также участвует в решении всех финансовых и организационных проблем. Результат всегда один, одним из наиболее распространенных факторов, способствующих разрушению малого бизнеса, всегда будет отсутствие управленческой подготовки в управлении бизнесом. По мере роста компании необходимо уделять больше внимания процессу управления, формируются управленческие команды, появляются новые должности, но всего этого недостаточно, возникает все больше и больше проблем. В связи с этим консультанты или профессиональные менеджеры для защиты компании [20, с.99] включены по. Результат показывает для себя, что умение адаптироваться и выживать в кризисных условиях - главное условие руководителя малого бизнеса, если он амбициозен, с кучей бизнес-идей, компания обречена на успех. Необходимо сказать, что в настоящее время важную роль в процессе работы малого бизнеса играет финансовый менеджмент, направленный на разработку и внедрение методов, средств и средств для достижения тактических и стратегических целей деятельности предприятия. Малые предприятия, зачастую в современных реалиях, начинают конкурировать с крупными предприятиями, такая конкуренция возможна только при рациональном управлении финансовыми ресурсами и капиталом, находящимися в распоряжении предприятия. Система управления в малом бизнесе отличается от системы управления в крупном бизнесе. Подумайте об этой разнице. 1. Финансовый менеджмент в малом бизнесе в первую очередь направлен на максимизацию прибыли, сокращение производства. 2. В малом бизнесе все функции финансового менеджера берет на себя один человек, как правило, именно он является руководителем этих компаний. Именно он принимает решения об использовании финансовых ресурсов, привлечении капитала, определении цены и объема производства. Часто он не обладает особыми навыками, но руководствуется своим опытом и собственными инстинктами. 3. В небольших компаниях часто не хватает документации, документирующей конкретные цели и задачи бизнеса, и, в отличие от этого, в крупных компаниях все задокументировано и четко, они разработали маркетинговую политику, ценовую политику, инвестиционную политику и многое другое. 4. В крупных компаниях большое внимание уделяется маркетинговой политике для производства того, что нужно воскресенье в определенных количествах. В малом бизнесе, как правило, не уделяют должного внимания маркетингу из-за того, что нет «лишних" денежных средств, которые можно было бы вложить в изучение рынка [20, с.109]. Принимая любое маркетинговое решение, предприниматель полагается на собственное управление реальной рыночной ситуацией, опыт и интуитивное восприятие текущей ситуации. Иногда это наиболее выгодная ситуация, потому что малые предприятия работают на узкий круг потребителей и точно предсказывают их желания, лучше знают своих клиентов, быстрее реагируют на их желания. 5. Малые предприятия в основном сосредотачиваются на собственных средствах, потому что они часто не могут получить доступ к кредитам без обеспечения залога. Они финансируются за счет собственной прибыли. 6. Финансовый план крупной компании - это большой и объемный документ, а финансовый план малого бизнеса состоит в общей сложности из трех, четырех частей с гораздо меньшим количеством деталей [20, с.109]. Финансовое положение предприятия - одна из важнейших характеристик компании. Он определяет его прибыльность на рынке, его деловую активность, привлекательность для инвесторов. Конкурентоспособность малого бизнеса проявляется в первую очередь на небольших воскресеньях, то есть в работе в непосредственном контакте с потребителем. Одной из успешных форм сотрудничества крупных и малых фирм в сфере торговли и услуг является "франчайзинг". Термин "франчайзинг» происходит от французского «франчайзинг», что означает "франшиза, привилегия" [7, с.81]. Самое ценное и полезное преимущество, в котором нуждается начинающий предприниматель, - это возможность использовать уже отработанные и оправданные технологии, уже известный бренд, возможность учиться и получать необходимые рекомендации. Все эти возможности могут быть предоставлены теми, у кого уже есть опыт и знания. Система ведения бизнеса, называемая »франчайзинг", создает именно те предпосылки, которые необходимы для такой практики. В соответствии с соглашением о франшизе франчайзер, крупная материнская компания, обязуется поставлять товары, рекламные услуги, отработанные бизнес-технологии небольшой фирме, работающей в согласованной зоне, а также предоставлять ей товарные знаки и финансовую помощь. Однако небольшая фирма (франчайзи) обязуется предоставлять франчайзеру управленческие и маркетинговые услуги в соответствии с местными условиями и вносить большой первоначальный взнос, а затем снижать определенный процент от объема продаж. Небольшой фирме запрещено продавать товары конкурирующим фирмам, на рынке действуют довольно строгие правила. Франчайзинг не стал бы такой распространенной формой договорных отношений, если бы он не приносил пользу как малому, так и крупному бизнесу. Малые предприятия заинтересованы в франчайзинге по разным причинам: - Наличие имиджа фирмы, которая приобрела лояльность к клиентам, гарантирует мгновенное признание потребителей; - Меньший объем инвестиций; - Гарантия постоянной помощи в управлении, маркетинге, исследованиях и разработках; - Возможность научиться вести бизнес по схеме, эффективность которой апробирована на практике. Первые три из этих преимуществ особенно важны. Именно они позволяют открыть кейс с минимальными затратами и быстро завоевать признание покупателей. Таким образом, "процент выживания" среди франчайзи намного выше, чем среди полностью независимых предприятий [7, с. 19 дек.).82]. Для малого бизнеса управление развитием играет большую роль. В последние годы важность стратегии, позволяющей малому бизнесу выйти из состояния конкурентоспособности в долгосрочной перспективе, значительно возросла. Ускорение изменений, происходящих в окружающей среде, появление новых требований и изменение позиции потребителя, появление новых возможностей для бизнеса, развитие информационных сетей, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов и другие причины привели к повышению важности разработки стратегии развития организации. Выбор стратегии малого бизнеса осуществляется на основе определенных критериев, по которым решающая роль в рейтинге принадлежит руководителям высшего звена организации. Многогранные стратегии, которые используют фирмы, являются лишь модификациями нескольких ключевых стратегий. Каждый из них эффективен при определенных условиях и условиях окружающей среды. Основная концепция конкурентной стратегии характеризует тип конкурентного преимущества и область, в которой оно достигается. В реальном мире бизнеса выделяются четыре основные стратегии. 1. Стратегия ограниченного роста: цели развития определяются исходя из "достигнутых" и корректируются в соответствии с меняющимися обстоятельствами. Это самый простой, удобный и наименее рискованный способ действий. Его выбирают фирмы из существующих сфер деятельности со стабильными технологиями. 2. Стратегия роста: характеризуется динамичным уровнем развития с быстро меняющимися технологиями. Этой стратегии придерживаются компании, стремящиеся к высоким темпам экономического роста. Эта стратегия включает: воскресенье воскресенье - Концентрированная стратегия роста (укрепление позиций на рынке, развитие рынка, разработка продукта); - Интегрированная стратегия роста (приобретение собственности, внутренняя экспансия); - диверсифицированная стратегия роста (производство новых продуктов). 3. Стратегия смягчения последствий: воскресенье, экономика в целом и т. Д. Целенаправленное и сбалансированное сокращение этой работы в связи с изменениями. P. В рамках этой стратегии доступны варианты ликвидации, сокращения и перенаправления. 4. Комбинированная стратегия: действует как удобная комбинация всех основных стратегий, рассмотренных выше. Этой стратегии, как правило, придерживаются крупные фирмы, работающие в различных отраслях [10, с.114]. Воскресенье дек. Таким образом, наиболее правильный выбор стиля и метода управления, грамотное внедрение механизмов финансового менеджмента позволят малому бизнесу добиться положительных результатов и занять достаточно стабильное положение на рынке среди конкурентов. 1.3. Разработка стратегии развития малого бизнеса Рынок быстро меняется, поэтому важно принимать решения сегодня, чтобы организация не проиграла борьбу за существование завтра. Ошибки в прогнозировании ситуации часто могут привести к трагическим последствиям. Но даже стратегическое планирование не обеспечивает 100% защиты от ошибок. В стратегическое управление включены различные процессы: анализ окружающей среды, уточнение целей и задач, определение и реализация стратегии, оценка результатов. Все эти процессы взаимосвязаны и влияют друг на друга. И. Как отмечает Яковлева, стратегическое управление - это сочетание интуиции и искусства менеджера в ведении бизнеса, чтобы организация могла рассчитывать на достижение своих целей, активное участие всех сотрудников в выполнении задач и на поиск решений, которые наилучшим образом соответствуют этим задачам [29, с.128]. Для начала процесса стратегического управления на предприятии требуются большие усилия и ощутимые инвестиции. Такие подразделения должны быть созданы таким образом, чтобы они отслеживали изменения в окружающей среде и их влияние на растение, что требует определенных затрат. Ниже приведена структура стратегического управления на рисунке 1.1. Рисунок 1.1 - Структура стратегического управления [29, с.129] Первым и наиболее важным этапом планирования является анализ окружающей среды. Строгость этого анализа зависит от того, насколько успешно будет разработана стратегия действий. Анализ включает в себя: исследование внешней среды (выявление угроз и возможностей) и исследование внутренней среды (выявление слабых мест). Во внешней среде есть непосредственная среда и макроокружение. Непосредственное окружение включает факторы, которые напрямую влияют на бизнес, с которым оно постоянно взаимодействует. Здесь вы можете указать потребителей, конкурентов и поставщиков. Анализируя потребителей, они принимают во внимание, какие товары будут производиться, сколько и для каких слоев населения они будут производиться. Анализ поставщиков включает анализ стоимости поставляемого товара, гарантии его качества, графиков доставки, надежности поставщика и т. Д. включает в себя. Изучение конкурентов особенно важно при стратегическом планировании. Важно учитывать их сильные и слабые стороны, а также характеристики их товаров [23, с.25]. Макроокружение является косвенным фактором воздействия. В данном случае это уровень инфляции, предпринимательская политика государства, безработица, нормы налогообложения и т. Д. в настоящее время изучаются. Существует специальный метод анализа ВРЕДИТЕЛЕЙ для стратегического анализа (ВРЕДИТЕЛЬ - это сокращение от четырех английских слов - политика, экономика, общество, технологии). С его помощью мы исследуем политические, социальные, культурные и технологические аспекты и их влияние на функционирование организации. Одни и те же факторы часто влияют на организацию по-разному. Внутренняя среда - это среда, которая существует внутри организации. Цель его анализа - определить сильные и слабые стороны компании. Сильные стороны основаны на ведении конкурентной борьбы, и руководители компаний должны уделять особое внимание своим слабым сторонам и стараться избавиться от них. Анализ внутренней среды - это анализ персонала организации, способностей, интересов, уровней квалификации, финансов, управленческой организации и т. Д. включает его анализ. Существуют разные методы совместного анализа внешней и внутренней среды. Таким образом, SWOT-анализ является обычным явлением (сокращение от первых букв английских слов: сила - сила, слабость - слабость, возможности - возможности, угрозы - угрозы). Это дает возможность установить связь между слабост декоммунизацией и сильными сторонами бизнеса, а также возможностями и угрозами из внешней среды. Первое, что нужно сделать в SWOT-анализе, - это составить список сильных и слабых сторон, список угроз и возможностей внешней среды, затем сравнить их и разработать рекомендации по разработке стратегии. После того, как все списки созданы, вам необходимо установить связь между ними. декоммунизация. Для этого используйте SWOT-матрицу [20, с.102]. Миссия организации - это ее цель, смысл. Миссия имеет широкое и узкое понимание. В широком смысле - это философия и смысл существования предприятия. В узком смысле это выражение, содержащее значение существования организации, которая отличает ее от других предприятий и придает ей уникальность. Необходимо уточнить, если его миссия ранее не была сформулирована, определив направление, в котором движется фирма. Важно, чтобы задача была четко и четко определена, понятна всем, кто связан с этой организацией. Однако не следует исключать двусмысленности, должны оставаться возможности для творческого развития предприятия. После того, как задача сформулирована, ее необходимо обсудить с руководством и компетентным персоналом. Мандат должен быть утвержден высшим руководством (например, собранием акционеров). Затем вы должны установить цели. Цель - это результат, которого хочет достичь фирма. Есть два типа целей - долгосрочные и краткосрочные. Для достижения долгосрочных целей потребуется 2-3 года. Краткосрочные цели достигаются в течение года и носят более выраженный характер. Наиболее важным требованием для любой цели является подлинность, гибкость, ясность, ориентация на время и соответствие ее достижениям с другими целями компании. У организации также есть среднесрочные цели. Направление, в котором обычно разрабатываются цели: прибыльность, эффективность, положение на воскресенье, разработка продукта и его характеристик, технологии, инновации. Стратегические цели включают цели роста организации: б цели быстрого роста; цели стабильного роста; с цели сокращения. Первая цель очень заманчива, но ее довольно сложно реализовать. Стабильный рост - это оптимальное функционирование бизнеса. Эта цель предполагает, что бизнес развивается в том же темпе, что и вся отрасль. Цели по сокращению устанавливаются, когда по какой-то причине организации необходимо сократить свое присутствие на воскресенье. Цели могут быть скорректированы из-за изменений в окружающей среде. Выбор стратегии - это выбор способов и методов достижения целей и, следовательно, выполнение миссии предприятия. Вам нужно выбрать стратегию, основанную на том, как компания решает работать: завершить бизнес, продолжай или начни новую. При этом особое внимание уделяется следующим аспектам: – руководство при минимизации затрат (чем ниже затраты, тем дешевле продукция); - предоставлять им продукты или услуги качества, которые важны для покупателей; - Сфокусированная дифференциация, которая фокусируется на определенной точке сегмент воскресенья; – Лидерство в затратах или ценах (ориентация на производство продукта для удовлетворения потребностей сегмента воскресенья или определенной группы покупателей, а также их потребностей в программном обеспечении по более низким ценам по сравнению с конкурентами); При выборе стратегии необходимо учитывать цели и интересы организации менеджеры, ресурсы, опыт и квалификация сотрудников, внешняя среда и уровень зависимости бизнеса это из окружающей среды. Оценка стратегии показывает, сможет ли организация достичь своих целей. Если вы можете, если, Если учесть, насколько стратегия соответствует требованиям и состоянию окружающей среды, они оправданы Риск ли [9, с.76]. Реализация стратегии решает следующие задачи: – Создание наиболее важных задач, чтобы гарантировать, что их важность соответствует стратегии, которую организации хотят реализовать; – Организация Декоммунизация между выбранной стратегией и внутренними процессами, чтобы деятельность предприятия он сосредоточился на реализации стратегии; - Соответствие стратегии стилю и подходу руководства компании, управлять. Самое важное в реализации стратегии - это оперативность в управлении организацией в зависимости от выбранной стратегии. Для этого вам необходимо внести следующие изменения: - принеси новую. разработайте стратегию для сотрудников и укрепите их мотивацию; - Согласовать структуру и стиль управления со стратегией; - Расставлять приоритеты при распределении всех ресурсов [9, с.77]. Основная ценность организации - персонал. Прежде всего, изменения в стратегии затронут интересы сотрудников. Поэтому важно принести вниманию сотрудников, все изменения. Корпоративная структура поощряет или препятствует внедрению стратегии. При строгой организационной культуре структура может стать препятствием, препятствием для всего процессы мешают инновационному и творческому подходу к работе и задачам. Иногда менеджерам приходится поскольку избегание структурных изменений приводит к неудовлетворенности сотрудников. Однако, если структура Если он не вписывается в выбранную стратегию, его изменение становится утомительным. Стиль управления корпоративным лидерством может Хорошо вписаться в новую стратегию или, возможно, противоречить ей. Стиль должен состоять из случая и чтобы ему было достаточно. На этапе стратегического управления важно мобилизовать все ресурсы компании для достижения максимального эффекта. Руководство должно распределять финансовые ресурсы таким образом, чтобы гарантировать, что необходимые ресурсы будут доступны в нужное время. Поэтому важно определить, какие цели стоит потратить деньги, но не стоит тратить на это деньги [24, с.46]. Заключительный этап стратегического управления оценка и контроль результатов. Стратегический контроль не учитывает, насколько точно он реализован стратегия. Его цель - определить, будет ли эта стратегия выполнять поставленные задачи. Чтобы быть эффективным Системы управления необходимы для того, чтобы эта система отвечала определенным требованиям. Наиболее важные из них Связанные с информацией: - Информация должна поступать вовремя для принятия оперативных решений; - Информация должна быть точной и надежной; - Информация должна включать время, к которому она относится, Чтобы решения не принимались на основе устаревшей информации. Если состояние соответствует желаемому состоянию - Они решают, что перемены не нужны. В случае состояния управляющего параметра лучше, чем хотелось бы, вы можете увеличить желаемое значение параметра, если это не противоречит для целей компании. Если состояние параметра ниже желаемого, важно внести корректировку в событие заводы. Считается, что эта корректировка может применяться как к средствам достижения целей, так и к ним самим цели или миссии организации. Стратегический план - сложный процесс. Состоит из нескольких человек Шаги, каждый из которых имеет свою собственную структуру. Структурируя, выходите за рамки идей и различной информации, он превращается в документ. Стратегический план особенно важен в практическом применении, потому что программа действий для сотрудников. Первый этап. Анализ ситуации. В начале стратегического развития Используется метод анализа плана. Эта методология применяет детальное изучение ситуации в новой ситуации. Корпоративный воскресенье также изучает внутреннее состояние компании. На первом этапе учитывается конкуренция положение бизнеса и рыночные силы, которые могут на него воздействовать. Это необходимо на данном этапе Получите максимальную информацию о потребителях, конкурентах, работающих на новом воскресенье, и уровнях прибыли, что-то, что они могут получить. Кроме того, необходима информация о типах продвижения нового продукта, связанная с позиционированием Фирмы на новом воскресенье [15, с.267]. Метод анализа необходим для определения влияния различных факторов к результатам предприятия. На первом этапе, прежде всего, исследуется спрос. В процессе Воскресенье воскресенья Исследование спроса может показать, что спрос на новом рынке не имеет значения или что новый рынок достиг зрелости. Возникает ситуация, когда стратегический план может стать неактуальным. Вот почему исследования Спрос на рынке должен быть сделан в первую очередь, потенциал рынка, темпы роста должны быть изучены и причины снижения роста. Второй этап. SWOT-анализ. SWOT-анализ - это выявление сильных и слабых сторон, возможности и риски. В ходе этого анализа выявляются основные операционные проблемы. К ограничениям Возможности включают факторы, которые создают проблемы для развития и роста прибыли. Во время маркетинга При планировании декоммунизации следует соблюдать взаимосвязь между анализом текущей ситуации и SWOT-анализом. Оба типа анализа В процессе планирования вы должны сформировать единое целое. Глубина исследования зависит от уровня SWOT-анализа текущая ситуация и возможные проблемы в перспективе. Следующие стратегические шаги зависят от его уровня планирование на новом воскресенье. Третий этап. Определение стратегического развития. При стратегической подготовке План определяет направление стратегического развития предприятия, при этом формулируются задачи, Закладывается основа для последующего формирования тактики. Важность этого этапа очевидна. Методология Этот этап состоит из изучения рыночной привлекательности и конкурентных преимуществ бизнеса на основе ситуационный анализ. Изучая конкурентные преимущества и привлекательность на новом воскресеньи, компания изучает свои конкурентные преимущества и привлекательность Воскресенье само определяет необходимый портфель новых продуктов. Как только будет определен охват нескольких новых воскресений Доля участия каждого из них и план изменения размера этих долей в будущем. Четвертый этап. Стратегия сложный маркетинг. Стратегия маркетингового комплекса предполагает выделение отдельных инструментов Маркетинг для реализации намеченного плана. Как вы знаете, стратегический план определяет общий маркетинг Стратегия, которая включает в себя выбор стратегии, такой как уменьшение или увеличение доли воскресенья, может быть постепенным или быстро уйти с рынка. Тем не менее, маркетинговая тактика необходима для решения каждой задачи фирмы. В этом случае маркетинговые инструменты приобретают особое значение для решения конкретных воскресенье проблем, Те, которые растут при выходе на новый воскресенье [14, с.59]. Пятый этап. Бюджет. Этот шаг включает в себя метод бюджетирование. Без составления бюджета невозможно выделить выделенные ресурсы, необходимые для его реализации предполагаемая стратегия. Кроме того, бюджет также необходим для решения индивидуальных операционных задач. Седьмой этап. Смета выполнения плана. Метод прогнозирования важен при составлении стратегического плана. Чтобы спрогнозировать выполнение плана, рекомендуется наметить сроки его выполнения. Позволяет определить прогноз, В какой момент должны быть достигнуты запланированные результаты. Результаты обычно включают с такими показателями, как выручка, прибыль, доля воскресенья. Прогноз необходим для определения того, какой из них Этап - реализация намеченного плана [15, с.268]. Восьмой этап. Оценка результатов. При подготовке План должен создать основу для оценки результатов. Здесь должны быть предусмотрены методы контроля изменения воскресенья и прибыли компании. Полученные результаты необходимо постоянно сравнивать с планом. Если результаты значительно отличаются от запланированных, стратегический план пересматривается, пересматривается Я также рассмотрю все дальнейшие предложения [15, с.269]. Когда план и фактические результаты несовместимы фирма должна предпринять определенные действия. 1. Сначала вам нужно рассмотреть возможности для улучшения результаты. С этой целью анализируется система ценообразования, наличие и размер скидок, предоставляемых брокерам и клиентам, и размеру затрат, и правильности формирования бюджета. 2. Он также подлежит прямому пересмотру стратегический план. Ситуационный анализ и выявление проблем повторяются, ищутся альтернативы Примите меры для создания новой тактики для достижения целей. Таким образом, запланировано Стратегия должна быть связана с ситуацией на новом воскресенье и должна быть связана с существующими ресурсами фирмы и текущие операционные проблемы. Необходимо постоянно оценивать состояние рынка и его показатели предприятия, работа. Одним из элементов общей стратегии бизнеса является маркетинговая стратегия. Он рассказывает, Как компания должна использовать свои ограниченные ресурсы для достижения наивысшего результата в долгосрочной перспективе. Он направлен на рациональное использование имеющихся ресурсов компании и Предотвращение ошибочных действий, которые могут привести к снижению эффективности деятельности фирмы. В рамках маркетинговой стратегии создается последовательное и активное влияние на воскресенье, происходит его формирование, Кроме того, цель компании - завоевать позиции. Основным преимуществом малого бизнеса является гибкость. Хотя у компании нет значительных финансовых ресурсов для инвестирования в развитие стратегии обладают способностью оперативно реагировать на текущую ситуацию и действовать быстро решения. Небольшие финансовые и кадровые резервы, высокий риск и ориентация на развитие Они предлагают особый подход к построению маркетинговой стратегии: рациональное отношение к имеющимся ресурсам, внимание и возможность быстрого реагирования на изменения рынка. Для такой стратегии она должна быть постоянной анализ рынка (еженедельно, а в некоторых случаях и ежедневно) будет проводиться своевременно изменения и модификации. |