Практика по Менеджменту ВЛГУ (ЗПИуд-121). Практика. Практическая работа Целенаправленность в управлении
 Скачать 74.64 Kb.
|
|
Практическая работа 1. Целенаправленность в управлении Цель работы - научить студентов подмечать и развивать происходящие в управлении предприятиями различных организационно-правовых форм тенденции по принципу: управлять - значит предугадывать. Задание Студент должен описать организацию любой сферы деятельности и организационно-правовой формы, в которой, по его мнению, он нашел условия, сформировавшие у него данное представление. Текст должен состоять из фактов организационной жизни, а не из умозрительных оценок и заключений, не являющихся чаще всего результатом глубокого анализа и событий. Предприятие ООО «Стиль» представляет собой общество с ограниченной ответственностью, является самостоятельным субъектом. Является также юридическим лицом, руководствуется в своей деятельности законодательством РФ. Предприятие имеет самостоятельный баланс, свой фирменный бланк, печать с полным наименованием на русском языке, необходимые штампы. ООО «Стиль» основан в 2010 году, используя для успешного старта современное, профессиональное оборудование, исключительно новейшие технологии и материалы. Главное направление деятельности изготовление различных сумок и чемоданов, различных рюкзаков и косметичек. Режим работы односменный. Производственный процесс в ООО «Стиль» организован следующим образом. Мастера закройно-подготовительного участка (технолог, закройщик) изготавливают экспериментальный образец будущей продукции в соответствии с заданным артикулом. Лекальщики, резчики готовят сырье для швейного цеха. Работники швейного цеха изготавливают продукцию по операциям. Сырье для производства (кожа, ткани, фурнитура) поступают на фабрику в последнюю декаду месяца на следующий месяц. Продукция отгружается по мере изготовления. В главном производственном корпусе 2 этажа, на которых расположены раскройный, вырубочный, заготовочный и пошивочный цеха. Склад сырья, материалов и готовой продукции в отдельном здании. Производство во всех цехах организовано по поточной форме. Сегодня предприятие успешно реализует на российском рынке эксклюзивные изделия, которые изготавливаются из современных материалов и фурнитуры, в том числе полиэстера и нейлона, очень износостойких материалов, которые удобны в практическом применении, т.к. необычайно удобны в уходе. Целью деятельности предприятия является извлечение прибыли. Предприятие стремится удовлетворить существующий спрос, не допустить уменьшения доли занимаемого им рынка, создать положительный имидж и произвести качественную продукцию, полностью её реализовать с прибылью для себя. Являясь крупным предприятием в сфере оптовой и розничной торговли товарами широкого спроса, ООО «Стиль» проводит экспертные и маркетинговые исследования рынков. Отвечая рыночным запросам, общество решает перспективные задачи: тслеживание актуальных трендов покупательского спроса в ключевых сегментах деятельности производство уникальных товаров безупречного качества, пользующихся стабильным спросом у потребителей. · Создание и вывод на рынок брендов, лидирующих в своём рыночном сегменте по ключевым параметрам. · Достижение максимальной эффективности при сотрудничестве с партнерами, дистрибуторами и конечными потребителями продукции . В настоящее время общество в состоянии выпускать актуальную продукцию, в полном соответствии с часто меняющимися модными тенденциями. Миссия предприятия - занять лидирующие позиции на рынке швейных услуг, обеспечивая потребности всех слоев населения, широким ассортиментом предлагаемой продукции, высокого качества по доступным ценам. Главной особенностью работы ООО «Стиль» является внимание к заказчикам, которым всегда комфортно сотрудничать с ними. Помимо производственных работ предприятие предлагает широкий спектр услуг, позволяющий эффективно взаимодействовать с клиентами: Консультация специалистов по вопросам пошива и нанесения различных логотипов · Предоставление широкого спектра материала · Доставка продукции к заказчику · Курьерские услуги В активе общества - склады готовой продукции и коллектив опытных специалистов с профильным образованием, проводящих передовую маркетинговая политику. Для обеспечения наилучших условий поставок ведется сотрудничество с крупными транспортно-логистическими компаниями полного цикла, что гарантирует оперативную поставку заказанного ассортимента в любую точку России. В рыночных условиях, становясь объектом товарно-денежных отношений, обладающим экономической самостоятельностью и полностью отвечающим за результаты своей хозяйственной деятельности, предприятие должно сформировать у себя систему управления, которая обеспечивает ему высокую эффективность работы, конкурентоспособность и устойчивость положения на рынке. Структура современного предприятия всецело зависит от его внешней среды. Она должна органически вписываться в рынок и меняться вместе с ним. Поэтому важно обеспечивать постоянную адекватность внутренней структуры управления предприятия требованиями изменений внешней среды. Любое предприятие - это организм, живущий по своим законам, которые нельзя изменять произвольным образом Важной функцией управления является функция организации, которая заключается в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями предприятия, определении порядка и условий функционирования предприятия. Функция организации реализуется двумя путями: через административно-организационное управление и через оперативное управление. Административно-организационное управления предполагает определение структуры предприятия, установление взаимосвязей и распределение функций между всеми подразделениями, предоставление прав и установление ответственности между работниками аппарата управления. Оперативное управление обеспечивает функционирование предприятия в соответствии с утвержденным планом. Оно заключается в периодическом или непрерывном сравнении фактически полученных результатов с результатами, намеченными планом, и последующей их корректировке. Оперативное управление тесно связано с текущим планированием. Что касается степени мотивации, то у работников предприятия она достаточна высокая. На предприятии ООО «Стиль» работники получают оклад и премии за отлично выполненную работу. Каждый руководитель дает задания подчиненным и строго контролирует их выполнение, так как он несет ответственность за это задание перед руководителем высшего звена. Как положительный момент можно отметить высокую квалифицированность сотрудников. Среднесписочная численность работников - 158 человек. На предприятии действует строгое распределение ответственности и полномочий, согласно организационной структуры предприятия, так же должностных и производственных инструкций. Управление предприятием осуществляет генеральный директор, у которого в непосредственном подчинении находятся: 1. Начальник производства. 2. Главный бухгалтер. 3. Менеджер. 4. Юрист. 5. Специалист по снабжению. 6. Менеджер по персоналу. 7. Заведующий складом. Начальник производства занимается вопросами производства, следит за качеством выпускаемой продукции, проводит проверку и оценку произведенной продукции. Главный бухгалтер занимается ведением учетно-отчетной документации, оформлением накладных, учетом основных средств, составлением годовой бухгалтерской отчетности. Менеджер проводит маркетинговые исследования, ведёт работу с клиентами, выполняет работу по осуществлению экономической деятельности предприятия, направленной на повышение эффективности и рентабельности производства, качества выпускаемой продукции и основание новых видов, достижение высоких конечных результатов при оптимальном использовании материальных, трудовых и финансовых ресурсов; занимается нормированием расхода материалов Юрист осуществляет разработку учредительных документов, обеспечивает регистрацию юридических лиц, внесение изменений в учредительные документы; определяет правовые основы органов предприятия, разрабатывает положение о сделках, связанных с приобретением или отчуждением имущества. Организует работу по обеспечению предприятия законами, нормативными правовыми документами, необходимыми для осуществления деятельности предприятия; по учету и ведению баз нормативных правовых актов. Специалист по снабжению налаживает торговые связи, занимается закупкой исходного материала и ведет контроль над отгружаемой продукцией, заключает договора и контракты. Менеджер по персоналу: - организует работу с персоналом в соответствии с общими целями развития организации и конкретными направлениями кадровой политики для достижения эффективного использования и профессионального совершенствования работников; - обеспечивает укомплектование предприятия, учреждения, организации работниками необходимых профессий, специальностей и квалификации; - определяет потребность в персонале, изучает рынок труда с целью определения возможных источников обеспечения необходимыми кадрами; - осуществляет подбор кадров, проводит собеседования с нанимающимися на работу, в том числе с выпускниками учебных заведений, с целью комплектования штата работников; - организует обучение персонала, координирует работу по повышению квалификации сотрудников и развитию их деловой карьеры; - совместно с руководителями структурных подразделений участвует в принятии решений по вопросам найма, перевода, продвижения по службе, понижения в должности, наложения административных взысканий, а также увольнения работников; - и многое другое. Генеральный директор - руководит всеми видами деятельности предприятия. Организует работу и эффективное взаимодействие производственных единиц, цехов и других структурных подразделений предприятия, направляет их деятельность на достижение высоких темпов развития и совершенствование производства; повышение производительности труда, эффективности производства и качества продукции на основе широкого внедрения новой технологий, научной организации труда, производства и управления. ООО «Стиль» имеет линейно-функциональную организационную структуру управления. Руководителем фабрики является генеральный директор. В руководстве фабрикой ему помогают линейные и функциональные руководители. Организационная структура приведена на рис. 1. Предприятие имеет цеховую структуру управления, которая базируется на типовой схеме линейного управления. В каждом цехе имеется начальник цеха, в его подчинении находятся мастера цеха, у каждого мастера в подчинении находится бригада рабочих. Мастера осуществляют организацию и руководство производственным процессом, на начальника цеха кроме руководства производственным процессом возложено и административное руководство цехом. внутренний среда организация руководитель  Рис. 1. Организационная структура предприятия ООО «Стиль» Не требует доказательств тот факт, что каждая организация представляет собой весьма сложную в техническом и экономическом плане структуру. И от выбора стратегии ее работы, от конкретного способа взаимодействия и сопряжения звеньев ее составляющих, зависит если не успех предприятия целиком, то очень значительная его часть. Сегодня, в России, многие швейные производства буквально завалены заказами, даже не успевают отшивать выгодные предложения. Некоторые компании и фирмы, ранее отшивавшие свои заказы в Китае, пытаются разместить свои предложения в Москве, Подмосковье и других регионах. В первую очередь, это связано с изменением ситуации внутри Китая, на их фабриках, выгодно размещать, заказы на большие партии. Так, к примеру, заказ на одну модель сумки (в разной цветовой гамме), должен быть не менее 5 тысяч штук. А при заказе рюкзаков, не менее 3 тысяч. Так, же выросли цены на доставку и изменились таможенные правила ввоза товара. Все это способствует повышению спроса на производство в России. Еще одна причина размещения заказов на российских производствах - это контроль качества продукции и удобство доставки. Все эти предпосылки, способствуют развитию бизнеса швейного производства в России и открытию новых предприятий. Российский производственный рынок сильно ослаб много лет назад из-за дешевого импорта, многие фабрики разорились. Только благодаря хорошо налаженной сети производителей и Заказчиков по промо-материалу (косметички, сумочки, чехлы и т.д.) данное предприятие осталось в работе. Фабрики по изготовлению сумок и рюкзаков существенно отличается от фабрик по производству одежды. В производстве сумок и рюкзаков не используются отпариватели и утюги. Существенно увеличивается ассортимент и количество комплектующих. Так для изготовления женской юбки, необходимо 7 позиций для укомплектовки: основная ткань, подкладка, нитки, молния, корсажная лента, застежка (или пуговица), этикетка. А для изготовления стандартного городского рюкзака, необходимо 48 позиций, от нескольких видов основной ткани, до люверсов, хольнитенов и пуклей. Для фабрики пошива сумок потребуется специализированный парк швейных машин, множество приспособлений и средств малой механизации. Всё это имеется в ООО «Стиль». Мощности которого позволяют отшивать от 5 до 9 тысяч изделий в месяц: в зависимости от сложности моделей. Можно сделать вывод, что отсутствует отрицательное влияние факторов внешней среды косвенного воздействия на ООО «Стиль». Незначительное отрицательное влияние оказывают социальные факторы внешней среды, среди которых особо можно выделить: увеличение уровня безработицы и в связи с этим снижение покупательной способности населения. Политические, экономические и технологические факторы оказывают положительное влияние на ООО «Стиль». Одни покупатели предпочитают товары из натуральных материалов, другие - более дешевые из заменителя кожи или даже из ткани. ООО «Стиль» уважает любой выбор потребителя, выпуская и то, и другое. Конкуренция с подобной продукцией производства велика, среди которых швейная фабрика «Арион», «БЕЖ», «Кузнецкая», «Тексум», фабрика ООО «Фабрика по пошиву одежды и сумок оптом» и многие другие, которые так же оперативно подстраиваются под рынок и потребителей, тем не менее предприятие ООО «Стиль» продолжает расширять число изготавливаемых наименований и продолжает завоевывть новых покупателей. При этом стоимость кожгалантерейных изделий, чемоданов, сумок на колесах и других аксессуаров остается вполне доступной конкурентной. Все виды сумок, которые производятся на предприятии ООО «Стиль», ничем не уступают импортным аналогам. На всех уровнях производства ведется контроль над работой и, соответственно, качеством продукции. Упор на производство стильной, практичной и относительно недорогих товаров, безусловно, способствует быстрой реализации изделий, поскольку недорогие и качественные вещи, выполненные с фантазией и любовью, неизменно пользуются успехом у покупателей. Годы работы на рынке показали, что продукция нравится покупателям и пользуется постоянным спросом. Выбор поставщиков ООО «Стиль» осуществляет с учетом рационального соотношения цены и качества. Именно эти поставщики гарантируют стабильное качество своей продукции при умеренной цене Предприятие ООО «Стиль» готово сотрудничать с торговыми компаниями и предприятиями. Постоянным партнерам предлагают гибкую систему скидок на приобретение продукции. Внедрение высокопроизводительного оборудования, систем автоматизированного проектирования, транспортных систем, новых форм организации производства позволило повысить технический уровень предприятия, обеспечить выпуск продукции высокого качества. Главным фактором успешной работы предприятия стало формирование заинтересованного коллектива единомышленников, специалистов, профессионалов своего дела. Высокое качество и конкурентоспособность продукции обеспечиваются согласованными усилиями всех служб и подразделений - от производства до сбыта и сервиса эксплуатируемых изделий, включая их в число другие средства и методы управления и контроля качества, способы транспортирования и хранения, предпродажное и послепродажное обслуживание. Кадровый потенциал предприятия составляют высоко подготовленные специалисты: менеджеры, технический персонал, работники массовых профессий. ООО «Стиль» связывают тесные партнерские отношения с колледжами, которые готовит специалистов для швейного производства. Проводится обучение руководителей и специалистов в рамках Европейской программы "Тасис" и других международных проектов. В интересах работников предприятия получила развитие социальная инфраструктура, осуществляются программы материальной помощи работникам. На предприятии действуют разнообразные творческие коллективы, созданы условия для оздоровления работников и их семей. В ООО «Стиль» ежегодно заключается коллективный договор, в котором отражаются повышение эффективности производства и направление использования прибыли, принципы трудового коллектива и обеспечение занятости, организации труда и заработной платы, социально-экономические гарантии, условия работы, охрана и безопасность труда, организация социальной программы работников. Удовлетворенность персонала повышается также за счет создания здоровой рабочей атмосферы в коллективе, организации технически оснащенных рабочих мест, участия в управлении изменениями в деятельности предприятия. Примером высокой удовлетворенности условиями работы может служить минимальный уровень травматизма и заболеваний на предприятии, очень низкая текучесть кадров, наличие широкого спектра удобств и услуг, предоставляемых предприятием своим сотрудникам. Таким образом, видно, что система стимулирования на предприятии четко определяет свои цели, устанавливает виды стимулирования в соответствии с достигаемыми результатами, определять систему оценки, период и сроки выплат вознаграждения. Любые виды стимулирования должны быть целевыми и гласными, потому что ожидать от работников улучшения эффективности и качества выполняемой работы можно только тогда, когда они знают, что их труд оплачивается справедливо. Говоря о системе стимулирования работников ООО «Стиль», можно выделить основные требования к ней. 1) ясность и конкретность системы стимулирования в целом, положений о заработной плате и дополнительных выплатах; 2) четкое изложение трудовых обязанностей работника; 3) создание системы объективной оценки работников и исключение субъективности в оценке; 4) зависимость размера заработной платы от сложности и ответственности работы; 5) возможность роста заработной платы с ростом индивидуальных результатов работника; 6) учет в оплате труда уровня значимости тех или иных работ для предприятия; 7) равная оплата работников с одинаковой сложностью и ответственностью выполняемых работ в различных подразделениях предприятия. Функция руководителя - объединять людей в коллектив, планировать и координировать их действия и осуществлять контроль над исполнением своих распоряжений. Для этого мало быть профессионалом - здесь нужно качество, именуемое "лидерством". Подчиненные должны признавать бесспорный авторитет начальника-лидера, который: - способен видеть дальше и быть проницательнее любого из них; - умеет брать на себя инициативу; - признанный арбитр в межличностных отношениях; - не боится риска (принимать решения - значит рисковать). Лидерство - понятие многоплановое. Первый план - профессиональные качества: второй - степень информированности (и умения добывать информацию) и третий - эмоциональная сфера. В ООО «Стиль» руководитель - это сильный, эмпатичный и открытый мужчина, умеющий слушать и которым движет идея. Он умело дает задания, отдает распоряжения. Поддерживает в компании нужную температуру, используя в полной мере способность, устанавливать и поддерживать эмоциональный контакт. Так вышел из рабочих. То использует личный пример. Он справедливо оценивает труд работников. Выполняет свои обязанности в демократичном стиле руководства. Демократичный руководитель делегирует властные полномочия на все уровни управления, привлекает подчиненных к процессу принятия решений и поощряет свободный обмен информацией между сотрудниками, но при этом отчетливо дает понять, что последнее слово всегда останется за ним. Демократичный стиль руководства предполагает относительно небольшую степень контроля, и он наиболее эффективен в том случае, когда подчиненные -- первоклассные профессионалы, что и имеется в ООО «Стиль». Контрольные вопросы Что такое миссия и каково ее значение? Миссия — это главная идея, предназначение организации, обстоятельно сформулированное в виде текста. В миссии заложен весь смысл создания и существования компании, объясняется, что она собой представляет, чем занимается и для чего ей это нужно. Как соотносятся миссия, цели и задачи организации? В миссии не принято указывать в качестве главной цели получение прибыли, миссия не должна зависеть от текущего состояния организации, форм и методов ее работы. Миссия формулируется высшим руководством путем постановки и реализации целей организации. Итак, если миссия задает общие ориентиры, направления функционирования организации, выражающие смысл ее существования, то конкретные конечные состояния, к которым стремится организация, фиксируются в виде целей. Другими словами, цель - это предполагаемый результат деятельности организации, к достижению которого направлены усилия ее членов. В чем заключается разница «точечной» и «траекторной» целей? При формировании целей различают точечную и траекторную их формулировки. При точечной – цели задаются в виде количественно – определенных характеристик т.н. целевых параметрах. При траекторной – они определяют направление развития или спектр траекторий. Приведите примеры операциональных целей Конкретные результаты, которых должны достичь отделы, рабочие группы и индивидуальные работники, называются операционными (оперативными) целями. Эти цели точны и измеримы. «Обработать в течение рабочей недели 150 заказов», «90% заказов доставляется в соответствии с графиком», «сократить в текущем месяце (в сравнении с предыдущим) объем сверхурочных работ на 10%» — вот типичные примеры операционных целей. Практическая работа 2. Решение ситуационных задач планирования деятельности менеджера Цель работы - научить студентов планировать свою деятельность по руководству организацией (предприятием) или его подразделением. Задание. Определить на основе этих вопросов и ответов на них положительные и отрицательные стороны в поведении руководителя и написать выводы. Проанализировать сильные и слабые стороны поведения руководителя (моего поведения как руководителя). Чѐткое планирование работы руководителя должно обеспечить эффективность использования его рабочего времени, что даѐт возможность руководителю восстановить силы после работы для успешного продолжения деятельности. Эффективность работы руководителя зависит как от него самого, так и от его подчинѐнных. Ниже приводятся факторы, снижающие эффективность работы руководителя и зависящие от него самого: не планирует работу (ни свою, ни своего подразделения); выполняет сначала приятную и знакомую работу; не доверяет своим подчинѐнным и выполняет их работу сам; не умеет использовать в интересах работы своих подчинѐнных; направляет работу персонала непосредственно, вместо того чтобы руководить путѐм постановки целей и задач, опираясь на самоуправление; принимает слишком много решений за своих подчинѐнных, считая, что таким путѐм держит все нити управления в своих руках, а на самом деле тормозит развитие своих сотрудников в вопросах принятия решений и перегружает себя работой; не знает своих подчинѐнных и не интересуется их работой, их личными планами на будущее; не хочет или не умеет разговаривать откровенно со своими подчинѐнными; не верит в способности своих подчинѐнных; не определяет порядок срочности и важности своих работ и не составляет плана рационального использования рабочего времени. Факторы, снижающие эффективность работы руководителя, зависящие от подчинѐнного: не готовит должным образом вопрос, с которым намерен обратиться к своему начальнику, и отнимает рабочее время у обоих; боится сам принимать решения и постоянно обращается к руководителю; не планирует использование своего рабочего времени и выполнение порученных ему заданий и этим самым мешает плановой работе руководителя; не знает точно своего задания, своих полномочий и назначения своей работы; не умеет апеллировать к своему руководителю и берѐтся за выполнение заданий, не относящихся к нему, или работ, с которыми он заведомо не справится; не умеет разговаривать со своим руководителем; не привык сам разбираться в полученных заданиях, а любит получать всегда готовые инструкции от других; сам не знает, к чему стремится в жизни. Контрольные вопросы Проанализируйте сами или вместе с коллегами следующие вопросы, имеющие непосредственное отношение к эффективной работе руководителя: 1. Как должен быть организован труд, чтобы руководитель мог работать эффективно? В процессе управления используется множество разнообразных способов, подходов и приемов, позволяющих упорядочить, целенаправить и эффективно организовать выполнение функций, этапов, процедур и операций, необходимых для принятия решений. Труд менеджера связан с постоянным разрешением проблем, поэтому принятие решений является основой управления. Решение - это выбор наиболее приемлемой альтернативы из возможного многообразия вариантов. Управленческое решение — это выбор альтернативы, осуществлённый руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации. Организация труда руководителя -использование эффективной системы приемов и методов личной работы на базе рациональной организации рабочего места, создания оптимальных условий труда и отдыха, планирования рабочего дня и ликвидации нерациональных этапов выполнения работ и операций. На организацию труда руководителя влияют стиль работы, используемые формы и методы управления коллективом, уровень руководства, техническое оснащение рабочего места и др. факторы. Эффективность работы организации (структурного подразделения) во многом определяется эффективностью повседневной работы руководителя. В свою очередь эффективность его деятельности обеспечивается рациональной организацией труда. Организация процессов труда руководителя включает проектирование и внедрение рациональных систем и методов выполнения возложенных на него функций с учетом применения необходимых технических средств и предполагает определенную степень регламентации труда по содержанию и времени. 2.. Чего ждут от эффективного руководителя подчиненные, т.е. какого руководителя персонал считает эффективным? Эффективный руководитель — это сильная поддержка со стороны подчиненных. эффективный руководитель внимателен к людям. Он всегда анализирует ситуации, в которых с ними взаимодействует. Он знает, когда коллектив ждет от него той или иной линии поведения, решимости или уступчивости. Секрет эффективности руководителя в том, чтобы не ограничивать себя жесткими рамками одного стиля, а также придерживаться основных принципов руководства человека. 3. На основании чего следует оценивать работу руководителя, его эффективность? Наиболее универсальным критерием оценки работы руководителей является показатель чистой прибыли, причем чем выше позиция, которую занимает руководитель в организационной структуре, тем больший удельный вес имеет этот показатель в критериях оценки. Критерии эффективности руководителя также оценивают по результатам внедрения и использования новых технологий и оборудования, темпам освоения новой продукции. Одним из важнейших инструментов управления эффективностью предприятия является оценка эффективности деятельности его руководителей. Важными факторами успешного функционирования на предприятии системы оценки являются: - четкая постановка цели проведения конкретной оценочной процедуры (например, среди отечественных организаций распространена такая ошибка: работникам объявляют, что мероприятие по оценке проводится с целью определения потребности в их обучении, а по итогам оценки увольняют часть сотрудников как не соответствующих должности, в результате это приводит к негативному отношению работников к оценке); - выбор адекватного метода оценки (например, встречается такая ошибка: при принятии решения о продвижении руководителя среднего звена на должность руководителя предприятия используют метод оценки эффективности деятельности, который хорошо демонстрирует, насколько успешен сотрудник в нынешней должности, но не прогнозирует, как он справится с руководством всем предприятием). Метод оценки эффективности деятельности имеет ряд неоспоримых преимуществ. Он способствует объединению целей организации и целей ее руководителей, что ведет к развитию как самого предприятия, так и его руководителей. Но это происходит только в том случае, если поставленные цели обоснованно высокие и достижимые. При соблюдении этих условий у управленцев появляется вкус к победе, что стимулирует их к новым и новым свершениям. Хорошо поставленные цели и оценка результатов деятельности — это один из эффективных инструментов мотивации менеджеров, т.к. людям нравятся сложные, но выполнимые задачи, а также то, что их достижения оценивают и отмечают. Практическая работа 3. Составление схем организационных структур управления Цель работы - научить студентов оценивать преимущества и недостатки различных организационных структур управления предприятиями Задание. Выбрать один из типов организационной структуры управления для своей организации, обосновав свой выбор (преимущества и недостатки) Составить конкретную схему организационной структуры управления для своей организации Проанализировать эффективность различных организационных структур управления для выбранной студентом конкретной коммерческой организации (по профилю своей специальности). Ответить на контрольные вопросы. С точки зрения качества и эффективности управления выделяют следующие основные типы структур управления предприятием: - иерархический тип, к которому относятся линейная организационная структура, функциональная структура, линейно-функциональная структура управления, штабная структура, линейно-штабная организационная структура, дивизиональная структура управления; - органический тип, включающий бригадную, или кросс-функциональную структуру управления; проектную структуру управления; матричную, или программно-целевую структуру управления. Характер структуры аппарата управления, как правило, определяется: • объёмом выполняемой работы; • сложностью изготовляемой продукции; • численностью работающих; • уровнем специализации производства; • степенью технологической оснащённости. иерархический тип Контрольные вопросы Каковы достоинства и недостатки линейного типа структуры управления? Достоинства структуры: • чёткая система взаимных связей; • ясная ответственность; • быстрая реакция и обратная связь в ответ на указания вышестоящего руководства. Недостатки структуры: • отсутствие подразделений по планированию производства и подготовке решений; • тенденция к волоките при решении смежных проблем подразделений; • перегрузка менеджеров верхнего уровня. Каковы достоинства и недостатки функционального типа структуры управления? Достоинства структуры: • освобождение руководителей производственных подразделении от необходимости решения специальных вопросов; • возможность использования опытных специалистов, уменьшение потребности в экономистах. Недостатки структуры: • усложнение взаимосвязей; • затруднение координации действий по управлению; • проявление тенденций к чрезмерной координации. Каковы достоинства и недостатки линейно-функционального типа структуры управления? Достоинства структуры: • освобождение линейных руководителей от несвойственных нм функций обеспечения производства ресурсами; • возможность координации действий между линейными н функциональными подразделениями; • высокая степень специализации структурных подразделений предприятия. Недостатки структуры: • необходимость для линейных руководителей постоянного согласования при решении текущих вопросов производства, экономики, кадров как с соответствующими функциональными службами, так и высшим руководством; • длинная цепь команд и как следствие, искажение коммуникаций. Каковы достоинства и недостатки «шахтной» структуры управления? Достоинства структуры: • качественная подготовка планов и вариантов решений; • высокая степень специализации деятельности; • профессионализм персонала. Недостатки структуры: • тенденция к чрезмерной централизации управления; • снижение персональной ответственности сотрудников за результаты работы. Каковы достоинства и недостатки линейно-штабной структуры управления предприятием? Достоинства линейно - штабной структуры: более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов; некоторая разгрузка высших руководителей; возможность привлечения внешних консультантов и экспертов; при наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура - хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления. Недостатки линейно - штабной структуры: недостаточно четкое распределение ответственности, т. к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении; тенденции к чрезмерной централизации управления; аналогичные линейной структуре, частично - в ослабленном виде. Каковы достоинства и недостатки дивизиональной структуры управления? Преимущества дивизионной структуры: она обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями; обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно - штабной; при расширении границ самостоятельности отделений они становятся "центрами получения прибыли", активно работая по повышении эффективности и качества производства; более тесная связь производства с потребителями. Недостатки дивизионной структуры: большое количество "этажей" управленческой вертикали; между рабочими и управляющим производством подразделения - 3 и более уровня управления, между рабочими и руководством компании - 5 и более; разобщенность штабных структур отделений от штабов компании; основные связи - вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки - волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т. д.; дублирование функций на разных "этажах" и как следствие - очень высокие затраты на содержание управленческой структуры; в отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно - штабная структура со всеми их недостатками. Каковы достоинства и недостатки матричного типа структуры управления? Преимущества матричной структуры управления: -Возможность быстро реагировать и адаптироваться к изменяющимся внутренним и внешним условиям организации. -Повышение творческой активности административно-управленческого персонала за счет формирования программных подразделений, активно взаимодействующих с функциональными структурами. -Рациональное распределение ответственности, прав, функций между линейными, функциональными и программно-целевыми органами. -Является наиболее гибкой формой управления. Недостатки матричной структуры управления: -Сложная структура соподчинения, в результате чего возникают проблемы, связанные с установлением приоритетов заданий и распределением времени на их выполнение. -Трудность приобретения навыков, необходимых для работы по новой программе. -Трудности установления четкой ответственности за работу подразделения. -Возникновение конфликтов между менеджерами функциональных подразделений и управляющими проектами. Каковы достоинства и недостатки проектного типа структуры управления? В качестве важнейших преимуществ такого вида структур управления можно назвать: интеграцию различных видов деятельности компании в целях получения высококачественных результатов по определенному проекту; комплексный подход к реализации проекта, решению проблемы; концентрацию всех усилий на решении одной задачи, на выполнении одного конкретного проекта; большую гибкость проектных структур; активизацию деятельности руководителей проектов и исполнителей в результате формирования проектных групп; усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект в целом, так и за его элементы. К недостаткам проектной структуры управления можно отнести следующее: при наличии нескольких организационных проектов или программ проектные структуры приводят к дроблению ресурсов и заметно усложняют поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала компании как единого целого; от руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной компании; формирование проектных групп, не являющихся устойчивыми образованиями, лишает работников осознания своего места в компании; при использовании проектной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании; наблюдается частичное дублирование функций. Каковы достоинства и недостатки бригадной (кросс- функциональной) структуры управления? Недостатки бригадной структуры сложность координации действий по горизонтали между взаимосвязанными рабочими группами высокие расходы на организацию деятельности. Преимущества бригадной структуры Замыкание основных процессов внутри бригады, высокая эффективность работы автономность бригадной деятельности; гибкость взаимосвязей;  |