|
|
Титульный лист. Практического занятия Мотивация труда и активизация человеческого ресурса
Национальный исследовательский институт дополнительного образования и профессионального обучения
Программа профессиональной переподготовки
Менеджмент логистических процессов. Планирование, реализация и контроль поставок товаров и услуг (620)
Дисциплина: Теория управления
Практическое задание 3, Модуль 3. Организационное управление
Выполнил:
слушатель Зайцева Татьяна Петровна
Преподаватель:
Пешков Дмитрий Николаевич
г. Москва – 2023
Теория управления
Практическое задание 3
Задание проверяется преподавателем. Для получения оценки загрузите свою работу в систему. Максимальный балл за задание 25 баллов.
Тема практического занятия: Мотивация труда и активизация человеческого ресурса
Задание 1. Проанализируйте лекционный материал по теме мотивации персонала в управлении. Охарактеризуйте основные теории мотивации, заполнив таблицу:
Автор и название теории
|
Потребности и мотивы, которые выделяются автором
|
В каких случаях эффективно использование данной теории (пример из вашей практики)
|
Теория потребностей А. Маслоу
|
Это график иерархии человеческих потребностей, представленный в виде пирамиды из 5 или 7 уровней. На нижнем уровне располагаются базовые физиологические потребности тела человека, которые американский психолог А. Маслоу считал наиболее приоритетными для жизни. На последнем уровне – вершине пирамиды – располагаются духовные потребности человека, высшие из всех. Согласно классической теории Маслоу, закрывая один уровень, человек должен переходить к следующему, пока не достигнет полной самореализации в жизни.
|
Например, маркетологу очень важно знать, что мотивирует человека к покупке и что останавливает. Тщательное изучение пирамиды Маслоу позволяет понять, к какому уровню пирамиды относится их предложение, какую потребность закрывает их продукт, с какой стороны к клиенту лучше подойти. Это позволяет составить более точный психологический портрет клиента, его принадлежность к тому или иному сегменту ЦА, и при выборе маркетинговой стратегии правильно определить инструменты влияния, сформировать правильный взгляд на ЦА. Например, если вы продаете дорогие часы, ваш продукт подчеркивает статус владельца, принадлежность к элитарной группе. Если же это железная дверь, покупателем движет стремление обеспечить комфорт и безопасность. Если фармацевтические товары - покупатель хочет восстановить здоровье. Очевидно, что это совершенно разные психологические портреты покупателей, требующие разных подходов.
|
Концепция К. Альдерфера
|
Как и в пирамиде Маслоу, все потребности расположены в порядке важности. Но, по теории иерархии потребностей Клейтона Альдерфера, двигаться по пирамиде можно в любом направлении. Вверх человек движется, если он не смог удовлетворить потребности с низшего уровня. И наоборот. Движение вниз происходит в том случае, когда не удалось удовлетворить желания, расположенные вверху.
|
Например, потребности существования. Если человек все силы отдает на их удовлетворение, вряд ли ему будет интересна суть работы. Единственное, на что он будет обращать внимание: заработная плата, комфорт на рабочем месте, безопасность.
Социальные нужды. Работнику важно чувствовать значимость в рабочем процессе. Осознавая свою ценность как специалиста, он будет работать не только ради зарплаты. Далеко не последнее место займет командная работа на результат.
Необходимость в росте. Если человек удовлетворяет желания, расположенные на этом уровне, — он уверенно идет вперед, занимает лидерские позиции, продвигается по карьерной лестнице. Таких людей нужно как можно чаще хвалить, поощрять за какие-то достижения.
Потребность может стать активной в любой момент, независимо от того, в какой части пирамиды она находится. Главное, чтобы руководство учитывало этот факт. Только так получится мотивировать сотрудников к активной деятельности.
|
Концепция Ф. Герцберга
|
Суть заключается в том, что на рабочем месте можно найти 2 вида факторов: некоторые из них создают условия, когда сотрудники получают удовлетворение от работы, а другие вызывают неудовлетворенность и снижают моральный дух и стремление сотрудников трудиться.
|
Двухфакторная теория мотивации Герцберга явилась новым объяснением механизма мотивации людей в процессе трудовой деятельности. Прежде для повышения мотивации персонала предпринимались попытки улучшения условий труда, увеличения заработной платы, предоставления особых льгот, другими словами, внимание уделялось гигиеническим факторам. Но эти попытки и решения не давали необходимых результатов, т.к. на мотивацию сотрудников они никак не воздействовали. Впоследствии во многих организациях были предприняты попытки реализации базовых положений теории Герцберга, и на деле они показали свою эффективность.
Однако, невзирая на эффективное применение теории Герцберга на практике многими организациями, в сторону теории было выдвинуто несколько критических замечаний:
Источником мотивации могут быть как мотивирующие, так и гигиенические факторы, что зависит от потребностей каждого конкретного человека;
Недостаток мотиваторов способен привести к состоянию неудовлетворённости деятельностью, а удачно сформированные гигиенические факторы могут привести к состоянию удовлетворённости, что зависит от каждой конкретной ситуации;
Далеко не во всех случаях состояние удовлетворённости деятельностью приводит к повышению показателей производительности труда, что существенно расходится с предположениями Герцберга;
Система повышения мотивации должна создаваться с учётом всевозможных поведенческих особенностей людей и характеристик окружающей среды.
Все эти замечания являются доказательством того, что мотивация должна рассматриваться в качестве вероятного процесса. То, что будет мотивировать одного человека в определённой ситуации, может не оказать никакого воздействия на него в другой ситуации или на другого человека в аналогичной ситуации.
|
Теория МакКлелланда
|
Макклелланд определяет потребность во власти как стремление к контролю над другими людьми для достижения собственных целей и для реализации определенных идей (к примеру, идеи "общего блага"), и описывает людей, требующих от остальных не признания и не чувства принадлежности, но лишь лояльности и послушания.
|
В системе приобретенных потребностей наиболее приоритетным желанием является власть. МакКлелланд выделяет два вида такой потребности.
1.Власть ради власти.
В этом случае человеком овладевает желание контролировать других людей, оказывать влияние на их деятельность, выбор, решения. Ощущение собственного могущества дает мотивацию работать усерднее, чтобы влиять на еще большее количество людей.
Лидеры, мотивация которых следует из этого типа потребностей могут быть тиранами и считать собственное мнение единственно верным. История знает немало случаев, когда правителями государств становились жестокие деспоты, угнетающие народ.
В работе компании такие лидеры могут приносить как пользу, так и вред. Важно распознать, на какой мотивации основывается деятельность личности по завоеванию власти.
2.Власть ради результата.
Человек, который ставит перед собой задачи повышенной сложности, может требовать их решения и от других членов коллектива. Личность, черпающая мотивацию из желания властвовать ради достижения общих целей, более лояльна по сравнению с первым тиТакой человек стремится к лидерству, поскольку уверен в своих способностях и видит пути решения определенных задач. Он знает, что его вклад в общее дело позволит добиться больших успехов. Лидер не станет устрашать коллег, а предложит эффективные методы совместной работы.
Отличие этих двух типов состоит в преобладании внутренних качеств определенного человека. Если он стремится к власти ради власти, возможно, он не реализовал свой потенциал в других сферах. Если же стремление к лидерству обусловлено желанием получения результата, личности может быть свойственен альтруизм
|
Теория справедливости
|
Согласно мотивационной теории справедливости сотрудник организации в случае недооценки своей деятельности руководством будет уменьшать затрачиваемые усилия. Если же посчитает, что его труд переоценен, то, скорее всего, сохранит объем затрачиваемых усилий и даже увеличит его.
|
Именно сравнивая свой труд и его оценку руководством с трудом, затраченным коллегами, и их оценкой, человек и чувствует себя удовлетворенным или неудовлетворенным. юбой работник, независимо от занимаемой им должности, рассчитывает на соответствие затраченных усилий и полученного вознаграждения. В этом и состоит теория справедливости С. Адамса.
Человек, считающий, что ему несправедливо недоплачивают, относится к работодателю соответствующим образом. Его взгляды распространяются и на коллег. Здесь не идет речь о лояльном отношении к компании. У такого работника у самого нет мотивации. Отнимает он ее и у других.
Если человеку переплачивают за работу, он испытывает некое чувство вины. Он считает, что на него возложили слишком много надежд. Но он их не оправдал. Отчасти так и есть. Компания несет определенные убытки, выплачивая большее, чем нужно вознаграждение. А неудовлетворенный работник разлагает дисциплину, плохо влияет на других сотрудников
|
Задание 2. Решите задачу, используя знания теорий мотивации персонала. Внимательно прочитайте условия.
Условие задачи: «Вы – руководитель крупного производственного подразделения. Допустим, у Вас в подчинении работает Ваш заместитель, который несколько перерос свою должность. Однако из-за различных объективных причин карьерный рост его невозможен, а доход достаточно высок, есть премирование по результатам работы. В связи с тем, что, по мнению этого сотрудника, он достиг максимума в карьере на вашем предприятии, сейчас его показатели в работе снизились до плановых. Нередко он отказывается от выполнения дополнительной работы под разными предлогами и делает только то, что необходимо».
Найдите пути дополнительной мотивации такого сотрудника. Предложите возможные варианты действий руководителя с целью удержания сотрудника и повышения его производительности. Обоснуйте свои предложения, использую положения мотивационных теорий, рассмотренных в первом вопросе задания.
Еще одна особенность теории мотивации. При движении снизу вверх человек переходит от потребностей конкретизированных к менее конкретизированным. Если вверху что-то не получается, он переходит к удовлетворению более конкретных желаний. В психологии этот процесс называется фрустрацией или несовпадением желаний и возможностей.
Как сказано выше, по пирамиде Альдерфера можно двигаться в двух направлениях. Это особенно удобно при мотивации работников. Если руководитель по тем или иным причинам не может удовлетворить их потребность в росте и развитии, он может переключить их внимание на потребности связи. Развиваясь в этом направлении, сотрудник повысит свою квалификацию, потенциал и станет более мотивированным.
Например, я бы могла предложить изменение рабочего графика вплоть до перехода на удаленный, если это не помешает предприятию, или изменение часов работы, при условии хороших результатов. Этот случай имел место быть в моей жизни. На удаленке результат моей работы повысился в разы, а фирма сэкономила деньги на зарплату и повышения в должности быть не могло. Я не ушла из фирмы по причине созданного комфорта и ликвидации затрат на дорогу до офиса.
Нужно иметь в виду, что монотонная работа не приносит удовлетворения, а творческая и разнообразная по содержанию деятельность, напротив, стимулирует к росту, предупреждает опоздания, прогулы и т.п. Кроме того, для многих людей прекрасным мотиватором служит наличие дополнительной ответственности. |
|
|
Скачать 105.83 Kb.