Лидерство и командообразование. Предпосылки и факторы изменения мотивация в течение жизни человека
 Скачать 41.45 Kb.
|
Автономная некоммерческая образовательная организация высшего образования «Сибирский институт бизнеса и информационных технологий»Реферат Дисциплина: Лидерство и командообразование Тема: Предпосылки и факторы изменения мотивация в течение жизни человека Выполнила: Саидахмедова Лобар Эркиновна 40.03.01 «Юриспруденция Уголовное -право» группа: ЮС-220(3) Проверила: _____________________________ _____________________________ Омск 2022 г. Оглавление Введение Изучение мотивации имеет долгую историю развития, первая монография, где упоминается слово «мотивация», называлась «Мотивы и поведение», была написана П. Янгом и вышла в 1936 г. До сих пор не существует единой психологической теории мотивации, которая могла бы охватить все стороны психологии, и, которая была бы достаточной для исчерпывающего понимания его поведения. Каждая из этих теорий удовлетворительно объясняет лишь один из аспектов поведения, но упуская другие стороны того же самого поведения. Термин мотивация имеет два взаимосвязанных, но несколько различных значения: широкое и более узкое. В широком значении мотивация обозначает самостоятельную, сравнительно недавно возникшую новую научную область, которая пытается объяснить поведение человека и животного, выявить его истоки, факторы, определяющие целенаправленность и активность поведения. Узкое значение термина «мотивация» относится к причинам и факторам, управляющим поведением человека, а именно, что инициирует, направляет и поддерживает поведение человека в определенной ситуации. Проблемой мотивации занимались как зарубежные, так и отечественные психологи, относящиеся к различным школам. Главные составляющие мотивационной сферы человека. Деятельность всегда имеет мотив. Более того деятельность имеет сразу несколько мотивов (т.е. быть полимотивированной), тогда она направлена на удовлетворение одновременно нескольких потребностей. Осознанный или неосознанный выбор мотива в данной ситуации - это выбор направленности деятельности, определяемой актуальными потребностями, а также возможностями и ограничениями, заложенными в ситуации. Помимо функции побуждения и направления деятельности мотив выполняет также смыслообразующую функцию, сообщая определенный личностный смысл целям, структурным единицам деятельности (действиям, операциям), а также операциям способствующим или препятствующим реализации мотива. От того каким мотивом побуждается деятельность, нередко зависят ее эффективность и качественные особенности протекания. Мотив также определяет характер познаваемых процессов и структурирует содержание восприятия, памяти. Мышления и т.д. сам мотив, как правило, не осознается: он может проявляться в эмоциональной окраске тех или иных объектов или явлений, в форме отражения их личностного смысла. Нередко осознание мотива подменяется мотивировкой - рациональным обоснованием поступка, не отражающим действительных побуждений человека. Чем полнее и точнее человек осознает свои мотивы, тем сильнее власть над собственными поступками. Мотивацию составляют побуждения - осознаваемые или не осознаваемые психологические факторы, побуждающие индивида к совершению определенных действий и определяя их направленность и цели. Этот термин используется во всех областях психологии, исследуются причины и механизмы целенаправленного поведения человека и животного. Существует три мотивированные формы: Проявление потребностей и инстинктов как источник активности. На что направлена активность организма. Проявление мотивов как причины, определяющей выбор поведения. Регуляция динамики поведения, исследования проявления эмоций, субъективных переживаний и установок поведения субъекта. Мотивация может обозначать систему факторов, такие как: потребности, мотивы, цели, намерения. А также может обозначать и характеристику процесса, который поддерживает и стимулирует деятельность. Потребностью называется состояние нужды человека в определенных условиях. Потребность всегда связана с наличием у человека чувства неудовлетворенности, состояние нужды в том, что необходимо ему для нормального существования. Потребность активирует организм и поддерживает его активность, пока состояние нужды не будет удовлетворено. Количество потребностей зависит от того, на сколько высоко организован организм. Второе понятие после потребности по своей мотивационной направленности - это цель. Цель - осознаваемый результат, на который в данный момент направлено действие, удовлетворяющее актуализованную потребность. Мотивы, потребности и цели - это главные составляющие мотивационной сферы человека. У человека намного больше разнообразных потребностей, чем у остальных живых существ. Это следующие виды потребностей: органические, материальные, социальные, творческие. Нравственного самосовершенствования, психологического развития. Биологическими называются потребности, связанные с самосохранением и развитием организма. В их число входят потребности в пище, воде, кислороде, определенной температуре, половая. К числу биологических иногда относят потребность в условиях, обеспечивающие безопасность существования организма [18; С., 34]. Материальными называют потребности, которые удовлетворяют при помощи вещей, созданных самими людьми. Это потребность в том, что необходимо людям в быту. То есть, речь идет о предметах человеческой материальной культуры. Социальными называют потребности, связанные с определенным образом жизни и положение человека в обществе. Это потребность во внимании, общении, признании, уважении. Такие потребности появились в результате развития человеческого общества. Творческими называют потребности, удовлетворяемые в различных видах человеческой творческой деятельности. Уже после рождения у ребенка начинают формироваться первые потребности, как известно они являются составляющими мотивации. Первая небиологическая мотивация младенца зависит от влияния взрослого. Мотивация непосредственно влияет на деятельность. В зависимости от мотива происходят изменения деятельности, меняется её динамика, течение и т.д. Мотив окрашивает структурные единицы деятельности. Мотив (сформировавшийся) - «это ради чего совершается деятельность» [11; С., 23]. Мотив (сформировавшийся) - «это источник действия, его порождающий» [19; С., 64]. Человеку свойственно испытывать страхи и страсти, огромно их влияние на мотивацию и соответственно деятельность. Все развитие человечества можно обозначить как служение страстным тенденциям. Страсти рождают технологическую культуру: развитие технологий - стремление облегчить себе жизнь, страсти забирают много человеческих сил. В этих публикациях об особенностях различных поколений делались попытки описать типичные черты и ценности, свойственные различным возрастным группам и поколениям. Мотивация в течение жизни человека: в разном возрасте - разные потребности Знаменитая книга Гейл Шии (Gail Sheehy) «Пути» («Passages»), изданная в 1984 г., привлекла внимание широкой публики к влиянию проблем, связанных с различными этапами развития и изменениями в жизни. В работе Шии описаны проблемы и трудности, с которыми сталкиваются различные возрастные группы. Эти группы, которые определяются десятилетиями жизни (от двадцати до двадцати девяти, от тридцати до тридцати девяти и т.д.), будут следующими: «Пытливые двадцатилетние», которые характеризуются стремлением к поиску, желанием пробовать, исследовать и экспериментировать; «Беспокойные тридцатилетние», для которых может быть свойственен внутренний разлад по мере уточнения их самоидентификации и того, в каком направлении они движутся; «Процветающие сорокалетние», которые ощущают, что они являются хозяевами собственной жизни, и приходят к зрелому пониманию самих себя. «Сияющие пятидесятилетние» - переход от состояния конкуренции с другими людьми к поиску взаимопонимания и растущему чувству связанности с другими. «Спокойные шестидесятилетние» - период, когда человек стремится в своей работе достичь гармонии, привнести элемент игры и «жить минутой». Кроме того, в этот период люди также планируют, как именно они собираются встретить свою старость. Не все проходят через подъемы и спады в соответствии с этой четкой схемой прохождения жизненных этапов, однако эти категории все же могут дать менеджеру проекта, заинтересованному в том, чтобы эффективно сформировать мотивацию у членов команды, относящихся к разным возрастным группам, важную информацию и позволят придти к определенным выводам. Принимая во внимание описанные Шии проблемы, характерные для разных возрастных групп, менеджер проекта может разработать такой подход к формированию мотивации, который будет нацелен на следующие особенности каждой возрастной группы. Двадцатилетние. Мотивацией для члена команды, принадлежащего к данной возрастной группе, скорее всего будет являться разнообразие видов деятельности и заданий. Представители данной возрастной группы изучают основы профессии и должны заинтересоваться возможностью попробовать в себя в различных ролях, а также в исполнении различных обязанностей, которые помогут им исследовать этот новый для них мир. Разнообразие заданий и ролей может быть ключевым фактором мотивации для этой возрастной группы. Для формирования мотивации у представителя этой возрастной группы менеджер проекта может: дать ему возможность делать что-то новое, изучать профессию и исследовать ее возможности; вводить его в новые для него ситуации, знакомить его с новыми методами и инструментами, а также с некоторыми участниками проекта. Тридцатилетние. Жизнь тридцатилетних не всегда является беспокойной, однако когда специалист начинает пытаться разобраться с тем, что он может делать хорошо, а что - не может, его жизнь может стать беспокойной. Для этой возрастной группы овладение профессией часто составляет основной стимул. Как менеджер проекта вы можете формировать мотивацию у этой возрастной группы: назначая их на такие роли в проекте, которые дадут им возможности отточить профессиональное мастерство в определенных областях и показать себя компетентными и умелыми перед своими коллегами; дать им возможность участвовать в работе профессиональных объединений по управлению проектами, либо вести или участвовать во внутренних занятиях, таких, например, как «Обучение в обеденный перерыв», посвященных различным аспектам управления проектами. Сорокалетние. В этот период обычно завершается овладение профессиональным мастерством. Теперь человек знает, что он сможет выжить в своей профессиональной сфере, и начинает искать способы «размять профессиональные мышцы». Очень часто такая «разминка» подразумевает желание взять на себя «взрослую» роль лидера или менеджера проекта. Переход идентификации в роль лидера часто является отражением того факта, что этот человек комфортно ощущает себя и в роли родителя. Чтобы сформировать мотивацию у члена команды этой возрастной группы менеджер проекта может дать ему возможность: выступать в роли лидера; быть признанным, как умелый технический исполнитель в свой области; пройти профессиональную сертификацию и получить профессиональное признание. Пятидесятилетние. В профессиональной сфере интересы этой возрастной группы часто уходят от конкуренции и смещаются в сторону достижения ощущения связанности с другими. Такой человек, если у него есть выросшие дети и он пытается приспособиться к состоянию «опустевшего гнезда», может также стремиться к тому, чтобы придать своей карьере новый смысл. Представителя этой возрастной группы можно заинтересовать: предлагая ему возможность по-новому заинтересоваться своим профессиональным ростом; назначая его на такую роль, которая будет в основном заключаться в сплочении команды и установлении связей и союзов с другими участниками проекта. Шестидесятилетние. В этот период член команды стремится к таким условиям работы, в которых он может испытывать чувство гармонии, немного повеселиться, получить удовольствие от происходящего, а также работать с теми вещами, которые он ценит. В этом возрасте люди начинают задумываться о том, например, каким будет их профессиональное наследие и как будет происходить их уход из профессиональной жизни. Представителей этого поколения можно заинтересовать: предлагая им выполнять такие функции и задания, которые будут много значить для них лично; помогая им заняться такой работой, которая с их точки зрения могла бы дать им возможность «оставить свой след» в профессии; способствуя их признанию как ведущих методологов или в качестве технических сотрудников высокого ранга. Шии также призывает нас рассматривать отдельных людей сквозь социальную призму принадлежности к определенному поколению, при этом подразумевая влияние того периода, когда они родились, а не просто их возраст. Мотивация как инструмент воздействия. Мотивация - это очень мощный инструмент воздействия, сфера влияния которого выходит далеко за пределы традиционных представлений о ней как средстве стимуляции персонала к работе. С ее помощью, например, можно изменить настроение близких людей, если, например, скучно проходит отпуск. Или заставить человека более упорно трудиться, а команду людей действовать более сплоченно. Можно убедить персонал компании принять на веру амбициозные планы и устремления ее директорского совета. В чем же суть проблемы? При циничном взгляде на мотивацию она представляется в виде некоей утонченной манипуляции людьми; другими словами, мотивация есть способ заставить других делать то, что хочешь, при этом, в идеальном случае, они не должны этого даже осознавать. Такой была точка зрения на мотивацию у одного нашего знакомого менеджера, который считал, что его сотрудники будут более продуктивно трудиться, если им внушить, что он о них очень заботится. Поэтому, утверждал он, очень важно всеми правдами и неправдами убедить их в этом. Однако неискренняя, показная мотивация будет «работать» до определенного момента, но в конечном счете потерпит крах [7; С., 36]. Чтобы мотивирующее воздействие было глубоким и длительным, оно должно стать чем-то большим: что-то вроде награды за труд всем участникам этого процесса. Безусловно, все лица, участвующие в мотивации других людей хотят извлечь из нее какую-то пользу для себя, а не просто повысить эффективность труда или улучшить качество выпускаемой продукции, и уж, конечно, они не стремятся создать команду роботов, слепо подчиняющихся «линии партии» [6; С., 71]. Они хотят, чтобы люди, побуждаемые к действию, получали настоящее удовлетворение от своего труда. По-настоящему успешная мотивация не может только на словах апеллировать к чувствам и желаниям стимулируемых людей - в ней должно быть заложено действительное, неподдельное участие в них как личностях. Независимо от применяемых приемов мотивации нужно учитывать определенные правила управления мотивацией, которые базируются на особенностях человеческой психики. Они отражают накопленный управленческий опыт и обеспечивают эффективность применяемых методов мотивации. Наиболее важные из этих правил могут быть сформулированы следующим образом. . Положительное подкрепление эффективнее и конструктивнее отрицательного, особенно в долгосрочной перспективе. Американский психолог Б. Скиннер пишет: «Человек, который был наказан, не становится в силу этого менее склонным вести себя по-прежнему, в лучшем случае он учится, как избегать наказания». Положительное подкрепление активно формирует поведение в желаемом направлении, повышает самооценку, мотивирует овладение новыми навыками, увеличивает инициативность. Люди редко считают, что их наказали справедливо, поэтому в долгосрочном аспекте негативное подкрепление вызывает открытое либо скрытое сопротивление. . Непредсказуемые и нерегулярные поощрения стимулируют лучше, чем ожидаемые и прогнозируемые. Люди быстро привыкают к сложившейся системе стимулирования. Если поощрение становится ожидаемым, оно быстро теряет свою мотивирующую силу - человек просто перестает реагировать на него. Более того, отсутствие ожидаемого поощрения будет восприниматься как несправедливость. Так что вместо стимулирующего наступает тормозящий эффект. Ярким примером действия данного правила является широко применявшаяся в предыдущие годы система «прогрессивок», когда за выполнение плана предприятием все его работники получали определенную надбавку к заработной плате. Так как план выполнялся практически всегда, данная надбавка рассматривалась как составная часть заработной платы и мало стимулировала работников. Ее же редкое отсутствие вызывало недовольство среди работников. Следовательно, даже доказавшие свою эффективность системы поощрения работников необходимо время от времени менять. . Поощрение должно быть конкретным и безотлагательным; чем больше временной интервал, тем меньше эффект. Человеку должно быть совершенно точно известно за что конкретно произошло поощрение. Тогда эти желательные действия будут закреплены и получат дальнейшее развитие. Немедленное поощрение сильнее стимулирует работников и их окружающих, чем отложенное на длительный срок. Оно может принимать различные формы. Например, президент компании IBM Т. Уотсон ввел практику выписывания чеков прямо на месте событий за достижения, которые он обнаруживал во время своих обходов предприятий. . Большие и редко кому достающиеся награды обычно вызывают зависть, небольшие и частые - удовлетворение. Свои достижения люди преимущественно оценивают путем сравнения с результатами других, а не по абсолютным показателям. Разница между собственным заработком и заработком коллеги является подчас более устойчивым фактором удовлетворенности, чем сам заработок. Высокие, редко кому достающиеся награды, обескураживают остальных сотрудников, всех тех, кто их не получил. Они вызывают напряженность среди персонала, приводят к ухудшению взаимоотношений. В то же время небольшие, часто и многими получаемые поощрения оказывают положительное воздействие на индивида и коллектив в целом. Нужно подчеркнуть, что помимо денег существует также множество форм мотивации работников, не предусматривающих денежных вознаграждений, давно известно и обосновано в рассмотренных теориях мотивации. Неденежные формы мотивации можно сгруппировать следующим образом: Общественное признание отдельной личности: . Планирование карьеры (т.е. план служебного роста). . Внутренняя планировка кабинета, его размеры. . Поездки на предприятия заказчика. . Специально отведенные места для парковки машин. . Ежегодные конференции, на которых отмечаются заслуги сотрудника перед фирмой. . Специальные статьи во внутрифирменной прессе. . Специальные задания. . Почетные награды, вручаемые в присутствии коллег сотрудника. . Пластинка с фамилией и фотографией сотрудника, вывешиваемая у входа в фирму. Общественное признание деятельности группы: . Статьи о достижениях группы сотрудников в информационном бюллетене фирмы с фотографией всех участников группы. . Пластинки отдела с фамилиями сотрудников. . Организация обедов с руководством высшего звена. . Вручение сувениров всем сотрудникам группы. Личное признание со стороны высшего руководства: . Благодарность в письменной форме на справках и отчетах, подготовленных сотрудниками. . Письмо, направленное на дом сотруднику его руководителем, с выражением благодарности за конкретный вклад этого сотрудника в деятельность фирмы. . Открытки, направляемые сотруднику на дом по случаю его дня рождения или круглых дат трудовой деятельности с выражением признательности за его труд в последний год. Вполне вероятны случаи, когда деньги не имеют стимулирующего влияния вовсе не потому, что человек увлечен исключительно самим содержанием трудового процесса либо на первый план выдвигает для себя вопросы карьеры и социального престижа. Есть причины иного свойства. Две из них обнаружены еще Ф. Тейлором и Э. Мэйо. Заключение В современной психологии в настоящее время существует множество различных теорий, подходы которых изучению проблемы мотивации настолько различны, что порой их можно назвать диаметрально противоположными. Сама сложность данного понятия, многоуровневая организация мотивационной сферы человека, сложность структуры и механизмов ее формирования, открывает широкие возможности для применения всех упомянутых мною теорий. То есть утверждения отдельных теорий могут направляться на различные элементы мотивационной структуры и именно в этих направлениях будут наиболее компетентными и валидными. Целостная картина может сложиться только при интегрированном подходе к изучению проблемы мотивации на современном этапе развития психологической мысли, с учетом прогрессивных идей различных теорий. При изучении различных теорий мотивации, при определении механизма и структуры мотивационной сферы профессиональной деятельности, я пришел к заключению, что действительно мотивация человека является сложной системой, имеющей в своей основе как биологические, так и социальные элементы, поэтому и к изучению мотивации профессиональной деятельности человека необходимо подходить, учитывая данное обстоятельство. Мотивация человека, с одной стороны, имеет много общего с мотивацией животных, в части удовлетворения своих биологических потребностей. Но, с другой стороны, имеется ряд специфических особенностей, присущих только человеку, что так же необходимо учитывать при изучении именно человеческой мотивационной сферы. Нельзя умолять влияния ни той, ни другой части мотивационной сферы человека, на систему мотивационной направленности личности в целом, так как это может привести к искажению целостного понимания данного вопроса. Структура мотивационной сферы человека в процессе жизнедеятельности проходит этапы формирования и становления. Это формирование представляет собой сложный процесс, происходящий как под влиянием своей внутренней работы, так и под влиянием внешних факторов окружающей его среды. Поэтому большое внимание в работе уделено и индивидуальным различиям, так как сформировавшаяся система мотивации человека оказывает большое влияние не только на его поведенческие особенности, но и, как динамическая характеристика личности, на структуру личности человека в целом. Определяет общую направленность личности, стремления человека, его жизненный путь, и, конечно же, профессиональную деятельность. Важно также отметить значимость знаний о мотивации в управленческой деятельности руководства организации, заинтересованной в повышении производительности труда своих сотрудников, их полной отдаче на предприятии. Понимание и применение на практике системы мотивации своих работников приведет не только к общему повышению эффективности организации, но и к удовлетворенности работой самих сотрудников, улучшению психологического климата, общий настрой работников. И как следствие, опять же, увеличение производительности самой организации. Грамотный руководитель должен четко знать, что не все сотрудники мотивированны одинаково. Поэтому он должен точно распознавать актуальные мотивы каждого из своих сотрудников и стараться по возможности удовлетворить потребности каждого. Итак, сфера применения знаний по мотивации очень обширна. А результат от практического применения этих знаний действительно огромен в различных областях профессиональной деятельности. Список источников мотивация поощрение персонал трудовой Зерниченко, А.Н., Гончаров, Н.В. Мотивационный процесс, структура личности и трансформация энергии потребностей. - М.: Гардарики, 2002. - 146 с. Ковалев, В.И. Мотивация персонала. - М.: БЕК, 2008. - 120 с. Левин, К. Мотивация и восприятие в норме и патологии. - М.: Просвещение, 2001. - 330 с. .Леонтьев, А.Н. Мотивы и эмоции: Курс лекций. - М.: Наука, 2008. - 230 с. Мэйо, Э. Мотивация / Пер. под ред. В.А. Бакунина. - М.: Экзамен, 2004. - 328 с. Психологические механизмы мотивации человека / Под ред. В.К. Вилюнаса, Ю.Б. Гиппенрейтер. - СПб.: НЕВА, 2007. - 432 с. Робин, Ж.-М. Гештальт-терапия. - М.: Статут, 2003. - 248 с. Рубинштейн, С.Л. Основы общей психологии. - М.: Логос, 2009. - 672 с. Скиннер, Б. Теория усиления мотивации. - М.: Флинт, 2006. - 234 с. Тейлор, Ф. Теории мотивации: Научное управление. - М.: Дрофа, 2003. - 240 с. Тихомиров, О.К. Мотивационный профиль должности и оценка мотивации сотрудника // Вопросы психологии. - №4. - 2002. - С. 21-25. Хекхаузен, Х. Мотив и мотивация: восемь основных проблем. - М.: Филинъ, 2007. - 230 с. Хекхаузен, Х. Мотивация и деятельность. - М.: Филинъ, 2006. - 187 с. Чирков, В.И. Мотивация трудовой деятельности. Критический анализ зарубежной теории трудовой мотивации. - М.: Наука, 2002. - 134 с. Шадриков, В.Д. Введение в психологию: мотивация поведения: Учебник. - М.: Наука, 2009. - 549 с. . Шварц, С. Психология мотивации: Учебное пособие. - М.: БЕК, 2009. - 310 с. Фланнес, С. Навыки работы с людьми для менеджеров проектов / С. Фланнес, Д. Левин; пер. с анг. М. М. Клавдиевой– Москва: Технологии управления Спайдер, 2004. – 380 с. |