реферат экон. Предприятие как организационноэкономическая система
 Скачать 24.96 Kb.
|
|
Предприятие как организационно-экономическая система Введение Предприятие как организационно-экономическая система Одним из важнейших системных параметров жизнедеятельности предприятия является его целостность. Целостность предприятия способствует наилучшему выполнению всех его основных функций. С нарушением целостности предприятия меняются набор, содержание экономических отношений. В условиях высокой динамичности и неопределенности внешней среды предприятие вынуждено адаптироваться к изменениям. Направление такой адаптации определяет стратегии предприятия. В рамках тех или иных стратегий возможно изменение целостности предприятия. Оно может быть разделено по решению собственника, антимонопольного комитета, в рамках реализации стратегии сокращения или расширения бизнеса, а также в результате усилий конкурентов и других непредсказуемых внешних обстоятельств. Выделяют несколько групп факторов, которые являются существенными с точки зрения управления и сохранения предприятия как целостного системного комплекса. Первая группа связана с технико-технологическими особенностями конкретного промышленного предприятия. Они порождены производственными особенностями и являются результатом проектно-конструкторских, технологических и реинжиниринговых решений, которые в конечном итоге формируют организационную, производственную, информационную, финансовую структуры предприятия. Ошибки в проектировании, строительстве и реинжиниринге предприятия неизбежно будут влиять на эффективность его работы. Вторая группа факторов связана с правовым статусом предприятия, юридическими вопросами собственности и управления предприятием, финансовыми стратегиями собственника, т.е. тем, что определяет цели и функции предприятия, возможности изменения его статуса. Базовыми факторами из этой группы можно выделить следующие: наличие собственника предприятия (единоличного или коллективного), который вправе распоряжаться принадлежащим ему имуществом в соответствии со своими интересами; наличие других внутренних интересов со стороны членов Совета директоров, топ-менеджмента, акционеров; наличие внешних интересов к предприятию, прежде всего со стороны конкурентов; влияние предприятия на производственный и технологический потенциал в отрасли и регионе; роль предприятия в формировании финансовой среды территории; роль предприятия в социальной жизни города и региона. Предприятие как субъект хозяйственной деятельности является объектом интересов многих социально-экономических групп, что довольно серьезно определяет стратегию и тактику его поведения. Третья группа факторов связана с отраслевыми особенностями и стадией жизненного цикла самого предприятия. В зависимости от положения, в котором на данный момент находится отрасль, т.е. в стадии роста, насыщения или спада, а также от стадии жизненного цикла самого предприятия, оно будет выбирать ту или иную корпоративную стратегию. Эта стратегия может быть связана с: - интеграцией предприятия — укреплением его целостности; - дезинтеграцией — разделением предприятия, выделением отдельных бизнес-процессов, производств, территориальных подразделений и т.д. При этом могут выбираться следующие корпоративные стратегии: концентрированного или диверсифицированного роста; горизонтальной, прямой или обратной вертикальной интеграции; сокращения издержек. Перечисленные стратегии в той или иной степени влияют на целостность предприятия. Четвертая группа факторов связана с уровнем менеджмента на предприятии. Качество управления на стратегическом, тактическом и оперативном уровнях придает структурированность и системность. Качество управления на уровне функций — управления маркетингом, производством, финансами, логистикой, персоналом, информационно-коммуникационными процессами формирует целостность предприятия как системы управления. С качеством управления непосредственно связана нормальная, штатная работа предприятия по достижению стратегических и текущих целей. Слабый менеджмент ведет к сбоям в работе, дезорганизованности, разрушению связей и отношений между структурными элементами, нарушению координации и согласованности. Это напрямую ведет к потере целостности функционирования предприятия. Пятая группа факторов связана со степенью развития обслуживающей инфраструктуры во внешней среде предприятия, в том числе развитости предприятий малого и среднего бизнеса. Чем развитее внешняя инфраструктура, тем проще предприятию воспользоваться услугами других фирм для реализации вспомогательных и обслуживающих процессов (аутсорсинг, аутстаффинг, лизинг, хед-хантинг). Это в свою очередь повышает эффективность работы предприятия за счет специализации, эффекта масштабов производства, эффекта кривой опыта и т.д. Данная группа факторов не относится к свойствам самого предприятия, но является свойством внешней среды, в которой ему приходится работать. Шестая группа факторов связана с требованиями логистической распределительной системы, в которую встроено предприятие. Это определяется необходимостью контролировать длинные каналы распределения продукции во всех звеньях: предприятие — производитель — оптовики — ритейлеры — конечные потребители продукции. Предприятие может выбрать стратегию формирования прямых каналов распределения. Особенно это важно, если предприятие выпускает уникальную, сложную в эксплуатации продукцию, что требует особых отношений с клиентами. Седьмая группа факторов связана с требованиями технологической, экономической безопасности и минимизации рисков. Требования безопасности в равной степени относятся как к государственным, так и к частным предприятиям. Минимизация рисков также может быть связана с необходимостью проведения единой политики управления рисками. Когда система не может сохранить устойчивость, наступает системный кризис. Под системным кризисом понимают переходную стадию развития, когда жизненно важные параметры приближаются к предельно допустимым значениям и существование системы оказывается под вопросом. В случаях системного кризиса возможны три варианта развития: система разрушается; система выходит из кризиса; система какое-то время находится в хронической стадии1. Рис. 1.2. Специфические группы факторов, определяющие особенности функционирования предприятия в рыночной среде Пригожин И. Философия нестабильности // Вопросы философии. 1991. № 6. Развитие кризиса, приводящего к разрушению предприятия, происходит в следующем порядке: - происходят сбои в целевой ориентации, нарушается согласованность действий, распадаются иерархические связи, нарастают тенденции к автономии, размываются и теряются ценности накопленной корпоративной культуры, растет конфликтность; - происходят сбои в функционировании; нарушается нормальное протекание процессов и взаимосвязь между частями системы, начинаются провалы в управлении процессами; к нарушению целевой целостности добавляются функциональные кризисы в виде нарушения основных видов деятельности; - начинается физическое разрушение системы; развиваются процессы прямого нарушения вертикальных и горизонтальных связей, автономизации и отделения частей системы, захвата ресурсов, потеря управляемости, нарастает дезорганизованность; системный кризис подходит к одному из возможных вариантов завершения — физическому разрушению системы; - на заключительном этапе исчезает генетическая целостность; меняются назначение и смысл деятельности предприятия; разрываются старые связи и отношения с внешней средой; для предприятия это выражается в следующем; исчезает технологическая, организационная и управленческая преемственность, уничтожается нормативно-справочное хозяйство, правовая и другая документация, архивы; полностью заменяется персонал предприятия; предприятие перестает существовать во всех его прежних проявлениях. Можно прийти к следующему выводу: нарушение любого вида целостности есть проявление системного кризиса предприятия. Полное разрушение системы — один из возможных вариантов разрешения системного кризиса — это суммарное нарушение ее целевой, функциональной, физической, генетической целостности. По такому сценарию произошло разрушение ОАО «Уральский завод тяжелого машиностроения». Рассмотренные этапы разрушения целостности дают основания для проведения мониторинга целостности предприятии и предотвращения неблагоприятного развития событий. Понятно, что превентивные меры по предотвращению системного кризиса гораздо более эффективны, чем аварийные усилия по возрождению того, что уже распалось. При разработке и использовании методов управления целостностью нужно учитывать три главных задачи управления целостностью: первая задача — создавать, поддерживать и усиливать системообразующие факторы, влияющие на предприятие; вторая задача — нейтрализовать, минимизировать и устранять системоразрушающие факторы, влияющие на предприятие; третья задача — поддерживать преимущество системообразующих факторов над системоразрушающими. Целостность предприятия может выявляться и оцениваться двумя методами: прямым и косвенным. Прямой метод сводится к обнаружению и оценке степени проявления целостности в результате мониторинга предприятия на соответствующем уровне (процесс, структура, совокупность структур или вся система). Информационной базой для прямого метода могут служить регламенты процессов, положения об отделах и службах предприятия, целевые программы и проекты, стратегические и тактические планы предприятия. Косвенный метод выявления и оценки целостности предполагает исследование интегративных показателей предприятия, прежде всего экономических, на соответствующих уровнях. Своевременное обнаружение целостности предприятия позволяет вовремя вмешаться в развитие системного кризиса и направить события в нужном для предприятия направлении. |