Рейтинговая работа Управление человеческими ресурсами. Приложение 1 Титульный лист рейтинговой работы Кафедра Рекламы и человеческих ресурсов Рейтинговая работа (контрольная работа)
 Скачать 68.16 Kb.
|
|
Приложение 1 Титульный лист рейтинговой работы  Кафедра Рекламы и человеческих ресурсов Рейтинговая работа _______________________________________________ (контрольная работа) по дисциплине _Управление человечекскими ресурсами __________________ Задание/вариант № _6___________ Тема* ______________________________________________________________ Выполнена обучающимся группы _УСс 25.1/Б1-20_________ ___Унольдом Алексеем Сергеевичем ____________________________________ (фамилия, имя, отчество) Преподаватель __Алексеев Сергей Валерьевич ___________________________ (фамилия, имя, отчество) Москва – 2021 г. * при наличии Вариант 6 Контрольные вопросы: Философия управления персоналом организации: сущность и назначение. Японская философия управления персоналом Философия управления персоналом организации: сущность и назначение Сущность философии управления персоналом заключается в том, что работники имеют возможность удовлетворить свои личные потребности, работая в организации, созданы условия для справедливых, равноправных, открытых, доверительный взаимоотношений в организации; каждый сотрудник может полностью использовать свои навыки: каждый работник имеет возможность играть активную роль в принятии важных производственных решений; работники пользуются адекватными и справедливыми компенсациями; созданы безопасные и здоровые условия труда. Но также философия управления персоналом заключается и в наиболее полном удовлетворении потребностей работников. Это и является задачей системы управления персоналом организации в философском смысле. Философия управления персоналом организации является неотъемлемой частью философии организации, ее основой. Философия организации оформляется в отдельный нормативный документ, необходимость которого объясняется тем, что: - в организации работают разные люди, с разными интересами и характерами и отношения между ними для достижения единства должны быть регламентированы общими принципами; - новые работники быстрее адаптируются к существующим моральным ценностям организации и требованиям администрации; - администрация проводит свою кадровую политику, часто отличающуюся от других организаций; - руководящий состав и персонал меняется, но преемственность в достижении целей организации должна сохраняться; - различное вероисповедание влияет на отношение людей к работе, поэтому следует иметь общие правила, обязательные для представителей всех религий. Философия организации разрабатывается на основе: Конституции (Основного Закона), Гражданского кодекса, Трудового Кодекса, Декларации прав человека, Коллективного договора, религиозных писаний (Библии, Корана и др.), устава, опыта лучших организаций, стратегии кадровой политики страны и организации. При её разработке необходимо учитывать: национальный состав работников, тип производства, вид собственности, отрасль народного хозяйства, численность работающих в организации, уровень благосостояния работников, культурный уровень персонала, личные взгляды руководителя. Философия организации как документ имеет разделы: цель и задачи организации, декларация прав работника, требования к поведению сотрудников, деловые и нравственные качества, условия труда и рабочее место, оплата труда, социальные и гарантии, увлечения (хобби). Японская философия управления персоналом Подходы к разработке философии организации и управления персоналом в различных странах различны. Например, японская философия управления персоналом основывается на: традициях уважения к старшему, коллективизме, всеобщем согласии, вежливости и патернализме (системе отношений, основанной на покровительстве, опеке и контроле старшими младших (подопечных), а также подчинении младших старшим). Преобладает теория человеческих отношений и преданность идеалам фирмы, пожизненный найм сотрудников в крупных компаниях, постоянная ротация персонала, создание условий для эффективного коллективного труда, обязательное одобрение принимаемых решений большинством работников. Суть данной модели заключается в том, что работодатель не использует только труд человека, он использует его всего. Цель японской философии – повышение эффективности работы предприятия за счет повышения производительности труда работников. Понятие кадровой политики и кадровой стратегии. Основные составляющие кадровой политики В широком смысле кадровая политика - система правил и норм в области работы с кадрами, которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы, приводящая человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы. В узком смысле кадровая политика - набор конкретных правил, пожеланий и ограничений во взаимоотношениях работников и организации. Также под кадровой политикой подразумевается формирование стратегии кадровой работы, установление целей и задач, определение принципов подбора, расстановки и развития персонала, совершенствование форм и методов работы с персоналом в конкретных рыночных условиях на том или ином этапе развития организации. Её цель заключается в обеспечении оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров, его развития в соответствии с потребностями организации, законами и состоянием рынка труда, а назначение – в своевременной формулировке цели в соответствии со стратегией развития организации, умении ставить проблемы и задачи перед коллективом, а также находить способы их решения. Кадровая политика состоит из: Планирования, прогнозирования, найма, размещения рабочей силы, анализа кадрового потенциала, аттестации, занятости персонала. Обучения, подготовки, повышении квалификации работающих, продвижении по службе, профессиональная и соц.- психологическая адаптации принятых в организацию новых сотрудников, адаптации назначенных на новую должность. Условий найма, методов и стандартов оплаты труда, нормирования производственного процесса, трудовой мотивации. Соц. условий для сотрудников, организации отдыха, программы социального благополучия работников, обеспечения услуг и льгот. Информационного обеспечения системы кадровой политики, учета кадров, профориентации. Реструктуризации, распределения и перераспределения функций, должностных обязанностей, разработки штатного расписания. Организационной культуры – стратегического инструмента, позволяющего ориентировать персонал па общие цели, мобилизовать инициативу работников и облегчить общение между ними. Кадровая политика определяет, какой производственный коллектив нужен организации и как должна быть организована работа с ним, чтобы предприятие могло успешно реализовать свои стратегические цели. Кадровая стратегия, в свою очередь, определяет методы, при помощи которых организация может получить необходимый персонал, связывает между собой множество аспектов управления персоналом, дабы лучше стимулировать их влияние на работников, их трудовые качества и квалификацию и создать единую, соответствующую конкретной целевой группе комбинацию элементов политики управления персоналом. Кадровая стратегия представляет собой управление формированием конкурентоспособного трудового потенциала организации с учетом происходящих и предстоящих изменений в ее внешней и внутренней среде, позволяющее организации выживать, развиваться и достигать своих целей в долгосрочной перспективе. Она должна учитывать: - долгосрочное развитие организации; - сохранение ее рыночной независимости; - получение соответствующих дивидендов; - непрерывный необходимый рост организации; - самофинансирование роста; - сохранение финансового равновесия; - закрепление достигнутой прибыли. Понятие формирования человеческих ресурсов. Цели и задачи кадрового планирования. Развитие (формирование) человеческих ресурсов – система взаимосвязанных действий, направленных на реализацию трудового потенциала работников, развитие их способностей, деловых, проф. и личностных качеств, включающая обучение персонала, его переподготовку, повышение квалификации, управление карьерой и проф. ростом и т.п. Развитие человеческих ресурсов есть комплексный и непрерывный процесс формирования у работников нужных компетенций (умения применять на практике знания и навыки, успешно решать задачи в определенной области профессиональной деятельности) для повышения эффективности их работы. Концепция развития человеческих ресурсов реализуется на трех уровнях: Орг. уровне – организация является саморазвивающейся открытой системой, испытывающей влияние внешних и внутренних факторов и адаптирующейся к изменениям условий среды; Групповом уровне – уровне формирования работоспособных устойчивых команд, коллективов, выполняющих свои функции; Индивидуальном уровне – на нем работники обладают определенным психофизиологическим и интеллектуальным потенциалом, реализующемся в процессе трудовой деятельности, и приобретают новые знания, умения, навыки для выполнения поставленных перед ними задач. Кадровое планирование – деятельность организации, направленная на предоставление рабочих мест в нужное время в нужном количестве в соответствии со способностями, склонностями работников и предъявляемыми к ним требованиями. Это комплексная задача, включающая в себя: новые изобретения, изменения населения, сопротивление изменениям, потребительский спрос, вмешательства государства в бизнес, иностранная конкуренция и прежде всего конкуренция на нац. рынке. Цели кадрового планирования состоят в: Предоставлении работающих на рабочие места в нужное время и в нужном количестве в соответствии с их способностями и склонностями, а также в соответствии с требованиями производства. Создании условий для мотивации более высокой производительности труда и удовлетворенности работой. Наилучшем использовании потенциала своего персонала. Предвидении проблем, возникающих из-за возможного избытка или нехватки персонала. Процедура планирования включает три этапа: Постановка кадровой проблемы (оценка будущих потребностей) – здесь идет постановка и ответ на вопрос, что нужно организации с точки зрения кадрового обеспечения, разрабатывается требования к конкретным рабочим местам постоянно уточняются на основе анализа работ, функций, должностных инструкций, кадры группируются по отдельным параметрам. Определение источников решения проблемы (ресурсов) – идут ответы на вопросы – что есть на данный момент, что должно быть, и в чем несоответствие первого второму. Данный пункт содержит 3 направления оценки кадровых ресурсов организации: Первое - анализ состояния наличных ресурсов: их количество, текучесть, качество, результативность труда, заслуги, компетентность, оптимальность их загрузки и т.д. Второе - оценка внешних источников под углом «зоны интересов» организации в процессе нововведений: работников других предприятий, выпускников учебных заведений, учащихся и т.д. Третье – оценка потенциала указанных источников с точки зрения нацеленности на перспективу. Решение кадровых проблем - составление конкретных графиков проведения мероприятий по привлечению, найму, подготовке и продвижению работников, требующихся для реализации потребностей предприятия. Данный пункт содержит ответы на все поставленные ранее вопросы, т.е. конкретные программы по реализации требований производства с учетом имеющихся ресурсов: найм, адаптация, подготовка и повышение квалификации, вертикальное и горизонтальное продвижение, увольнение и т.д. Контрольные задания: 1. Заполните таблицу:
2. Заполните таблицу:
3. Кейс Концерн «Калина» является косметической компанией, выпускающей и предлагающей своим потребителям в России, странах Европы и СНГ большое разнообразие косметической продукции и бытовой химии. Миссия Компании - создание лидирующих брендов на рынке косметики и парфюмерии. «Мне нравится бамбуковой палкой лупить человека» - владелец «Калины» Тимур Горяев сделал свою компанию лидером косметического рынка, построив ее по армейскому принципу. Но для конкуренции с глобальными корпорациями одной дисциплины может оказаться мало. Как у всякой компании, которую возглавляет менеджер, увлеченный процедурами, у концерна «Калина» есть корпоративный кодекс. Там, например, написано: «… не приветствуется установление личных взаимоотношений с подчиненными и обращение с подчиненными, которое может быть отмечено другими как неделовое». Еще в концерне издана своя синяя книга, в которой для каждого расписаны «приоритеты» – главные показатели, по которым оцениваются результаты деятельности, по два-три на человека. Работе над приоритетами предписано отводить не меньше 75% времени. За невыполнение плана по приоритетам лишают премии. За перевыполнение не хвалят, потому что ведь в «Кодексе» написано – подвиги никому не нужны. Выполняй то, что указано в инструкции, и будешь получать указанную в договоре зарплату. О всяких строгостях и говорить нечего: дресс-код, за опоздание на работу – штраф, на обед – тридцать минут в отведенное тебе время. Определить тип кадровой политики предприятия. Аргументировать ответ. Оценить правила Кодекса, представленные в ситуации, эффективны ли они? Предложить альтернативу. Вопрос №1. В компании присутствует реактивная модель кадровой политики, т.к. руководство концерна стремится контролировать факторы возникновения негативных ситуаций в отношениях с собственными кадрами и причины их возникновения. Факторами являются: конфликты, - в компании не приветствуется обращение и общение с подчиненными, которое может быть отмечено как неделовое, - данная мера снижает процент вероятности возникновения конфликтных ситуаций между начальством и подчиненными; также контролируется вопрос отсутствия высококвалифицированной рабочей силы для решения стоящих перед компанией задач, - в концерне издана синяя книга, в которой для каждого работника расписаны «приоритеты» - показатели, по которым оцениваются результаты деятельности, - это значит, что есть возможность выявить показатели, по которым работник отстает от плана, выяснить причину отставания и ликвидировать её. Вопрос №2. Лично я считаю, что в современном мире, когда на первые позиции выходит забота о человеческих ресурсах, правила Кодекса концерна «Калина» не просто неэффективны, но даже и недопустимы. Судя по описанным выше пунктам Кодекса, в отношении персонала в данной компании используется правило «кнута», но без наличия какого-либо пряника, т.е. поощрений за работу. В данной ситуации это не может не привести к отсутствию мотивации у работников, потому что не ясно, зачем сотруднику работать лучше, чем он может, если при этом он будет получать зафиксированную в договоре при приёме на работу зарплату, что явственно следует из фразы: «Выполняй то, что указано в инструкции, и будешь получать указанную в договоре зарплату». За перевыполнение рабочего плана в компании также какое-либо вознаграждение не предусмотрено, что также не прибавляет у сотрудников желания работать лучше, чем они могли бы, но при этом руководство компании каким-то способом хочет создать лидирующие бренды на рынке косметики и парфюмерии. Также не известна ситуация со штрафами за опоздания. Я не спорю, что штрафы за опоздания должны быть, иначе опоздания будут систематическими. Но нужно понимать, что ситуации, из-за которых человек опоздал, могут быть разные. Лично я, например считаю, что опоздания на 5 – 15 мин вообще не должны караться штрафом, либо он должен быть минимальным, а уже если человек опоздал более, чем на 15 мин, то тогда и следует штрафовать его на более крупную сумму. Альтернативой ситуации на концерне «Калина», на мой взгляд, может быть составление иного, более адекватного свода правил, чем есть сейчас, в котором будут четко прописаны не только «приоритеты» в работе и наказания за невыполнение плана, но и поощрения за его выполнение и его перевыполнение, но при этом нельзя допустить, чтобы перевыполнение стало систематическим. По моему мнению, нынешняя ситуация в организации напоминает сжатую пружину и будет работать только до того момента, пока сдерживающие силы руководства «Калины» не начнут ослабевать. |