Проектирование системы. Проектирование систем. Проектирование информационных систем ( на примере методов структурного системного анализа)
 Скачать 1.64 Mb.
|
|
Списки вопросов для интервьюирования и анкетирования составляются по каждому обследуемому подразделению и утверждаются руководителем компании. Это делается с целью: • предотвращения доступа к конфиденциальной информации; • усиления целевой направленности обследования; • минимизации отвлечения сотрудников предприятий от выполнения должностных обязанностей. Общий перечень вопросов (с их последующей детализацией) включает следующие пункты: • основные задачи подразделений; • собираемая и регистрируемая информация; • отчетность; • взаимодействие с другими подразделениями. Анкеты для руководителей и специалистов могут содержать следую- щие вопросы: • каковы (с позиций вашего подразделения) должны быть цели создания интегрированной системы управления предприятием; • организационная структура подразделения; • задачи подразделения; • последовательность действий при выполнении задач; • с какими типами внешних организаций (банк, заказчик, поставщик и т.п.) взаимодействует подразделение и какой информацией обменивается; • каким справочным материалом вы пользуетесь; • сколько времени (в минутах) вы тратите на исполнение основных опера- ций; на какие даты приходятся «пиковые нагрузки» (периодичность в ме- сяц, квартал, год и т.д.); техническое оснащение подразделения (компью- 126 теры, сеть, модем и т.п.); используемые программные продукты для ав- томатизации бизнес-процессов; • какие отчеты и как часто вы готовите для руководства; ключевые специа- листы подразделения, способные ответить на любые вопросы по бизнес- процессам, применяемым в подразделении; • характеристики удаленных объектов управления; • документооборот на рабочем месте. Собранные таким образом данные, как правило, не охватывают всех су- щественных сторон организационной деятельности и обладают высокой степе- нью субъективности. И самое главное, что такого рода обследования не выяв- ляют устойчивых факторов, связанных со специфическими особенностями ор- ганизации, воздействовать на которые можно исключительно методами функ- циональной настройки организационной системы. Анализ опросов руководителей обследуемых организаций и предприятий показывает, что их представления о структуре организации, общих и локальных целях функционирования, задачах и функциях подразделений, а также подчи- ненности работников иногда имеют противоречивый характер. Кроме того, эти представления подчас расходятся с официально декларируемыми целями и правилами или противоречат фактической деятельности. Если структуру информационных потоков можно выявить по образцам документов и конфигурациям компьютерных сетей и баз данных, то структура реальных микропроцессов, осуществляемых персоналом в информационных контактах (в значительной мере недокументированных) остается неизвестной. Ответы на эти вопросы может дать структурно-функциональная диагно- стика, основанная на методах сплошной (или выборочной) фотографии рабо- чего времени персонала. Цель диагностики – получение достоверного знания об организации и организационных отношениях ее функциональных элементов. В связи с этим к важнейшим задачам функциональной диагностики орга- низационных структур относятся: 127 • классификация субъектов функционирования (категорий и групп работ- ников); • классификация элементов процесса функционирования (действий, проце- дур); • классификация направлений (решаемых проблем), целей функциониро- вания; • классификация элементов информационных потоков; • проведение обследования деятельности персонала организации; • исследование распределения (по времени и частоте) организационных характеристик: процедур, контактов персонала, направлений деятельно- сти, элементов информационных потоков – по отдельности и в комбина- циях друг с другом по категориям работников, видам процедур и их направлениям (согласно результатам и логике исследований); • выявление реальной структуры функциональных, информационных, иерархических, временных, проблемных отношений между руководите- лями, сотрудниками и подразделениями; • установление структуры распределения рабочего времени руководителей и персонала относительно функций, проблем и целей организации; • выявление основных технологий функционирования организации (ин- формационных процессов, включая и недокументированные), их целепо- лагания в сравнении с декларируемыми целями организации; • выявление однородных по специфике деятельности, целевой ориентации и реальной подчиненности групп работников, формирование реальной модели организационной структуры и сравнение ее с декларируемой; • определение причин рассогласования декларируемой и реальной струк- туры организационных отношений. Сплошной «фотографией» рабочего времени называется непрерывное наблюдение и регистрация характеристик работников в процессе функциони- рования в течение всего рабочего дня. Информация последовательно вносятся в 128 заранее заготовленную рабочую таблицу, которая по окончании процедуры об- следования пополняется дополнительными характеристиками: технологическая ветвь, системная функция, предмет, аспект, эмоциональный фон и др. Часть по- казателей, те, что помечены звездочкой, заполняются в процессе обследования, остальные – после. Содержание рабочей таблицы может быть следующим: • номер (по порядку); • агент (должность обследуемого работника); • время, в течение которого выполнялась процедура; • процедура (наименование содержания совокупности элементарных дей- ствий, объединенных общностью решаемой частной задачи); • содержание (суть процедуры, которая должна быть классифицирована); • информация (направление движения информации между агентом и контрагентом); • инициатива (инициатор начала выполнения данной процедуры); • контрагент (должность работника, который находится с обследуемым в контакте); • отношение (отражающая субординацию агента и контрагента форма вза- имодействия в данной процедуре); • проблема (словесная характеристика решаемой проблемы). Результатом предпроектного обследования должен явиться «Отчет об экспресс-обследовании предприятия», который включает следующее: • краткое схематичное описание бизнес-процессов (например: управление закупками и запасами, управление производством, управление продажа- ми, управление финансовыми ресурсами); • основные требования и приоритеты автоматизации; • оценка необходимых для обеспечения проекта ресурсов заказчика; • оценка возможности автоматизации, предложения по созданию автомати- зированной системы с оценкой примерных сроков и стоимости. 129 Документы, входящие в отчет об обследовании, могут быть представлены в виде текстового описания или таблиц с описанием операций, исполнителей и документов бизнес процессов. Информация, полученная в результате предпроектного обследования, анализируется с помощью методов структурного и/или объектного анализа и используется для построения моделей деятельности организации. Модель ор- ганизации предполагает построение двух видов моделей: • модели «как есть», отражающей существующее на момент обследования положение дел в организации и позволяющей понять, каким образом функционирует данная организация, а также выявить узкие места и сформулировать предложения по улучшению; • модели «как должно быть», отражающей представление о новых техноло- гиях работы организации. Каждая из моделей включает в себя полную функциональную и инфор- мационную модель деятельности организации, а также модель, описывающую динамику поведения организации (в случае необходимости). В качестве основного каркаса, объединяющего и систематизирующего все знания по бизнес-модели, можно использовать различные эталонные (рефе- рентные) модели. 3.3. Описание сведений Процедура СА для описания предметной области Процедура системного анализа для описания предметной области вклю- чает нижеследующие этапы: 1. Определение аспекта рассмотрения системы, т.е. определение точки зрения, с которой рассматривается объект. 2. Определение объекта. В качестве системы может изучаться целое пред- приятие или его подсистема, например, отдельное подразделение. Здесь 130 определяется основная деятельность, например выпуск определенных из- делий и главная цель функционирования, например, получение прибыли, если объект функционирует за счет собственных средств. 3. Выделение элементов. Элементы должны быть выделены с точки зрения поставленной задачи на объекте. Элементами в системе могут являться подразделения и должности. Например: • руководитель предприятия (он же является Главным директором) – главная функция которого принимать главные управленческие реше- ния по различным вопросам: о найме и увольнении персонала, и за- ключать договоры с потенциальными клиентами; • главный бухгалтер предприятия. Основной функцией является ведение бухгалтерского учета на предприятии, распределение средств, выплата заработной платы; • бухгалтер (работники бухгалтерии) – осуществляют бумажную и учетную работу по ведению бухгалтерии; • заведующий хозяйственной частью предприятия – распределяет мате- риальные ресурсы по цехам и отделениям; • литейщики – осуществляют выплавку и создание ТМЦ; • слесари – осуществляют мелкий ремонт и обслуживание производ- ственного оборудования и другой техники; • работники отдела компьютерного обеспечения – обеспечивают работу офисной техники на предприятии; • охранники – обеспечивают безопасность на предприятии; • инженеры – ведут расчеты, связанные с улучшением старой продук- ции и введения новой. 4. Определение подсистем. Подсистемами могут являться отделы, работа- ющие самостоятельно, но для достижения основной деятельности – вы- пуска продукции: • руководство предприятием; • отдел инженеров; 131 • отдел сбыта и продажи продукции; • отдел маркетинга; • бухгалтерия; • финансовый отдел; • отдел компьютерного обеспечения; • хозяйственный отдел; • отдел кадров; • отдел курьерской доставки. 5. Определение внешней среды. Определяются субъекты внешней среды, оказывающие существенное влияние на предприятие, например, конку- ренты, поставщики, потенциальные потребители и др. 6. Определение функциональной структуры предприятия (функцио- нальных областей и их деятельности). 7. Выделение и описание бизнес процессов (процессное описание пред- метной области). Процессное описание предметной области Основные понятия процесса Ниже приведен список основных понятий процесса: • процессв терминах ISO 9000:2000 – это совокупность взаимосвязанных или взаимодействующих видов деятельности, преобразующих «входы» в «выходы». • владелец процесса – должностное лицо, несущее ответственность за ход и результаты процесса; • ресурсы – ресурсы, выделенные в распоряжение владельца процесса для его проведения; могут включать – оборудование (производственное, кон- трольно-измерительное, офисное и др.), персонал, помещения, среду, 132 транспорт, связь, материалы (вспомогательные), финансы, документация и т. д.; • параметрыпроцесса – характеристики (информация) по которым Владе- лец процесса и высший руководитель могут судить о том, насколько эф- фективно выполняется процесс и достигаются ли запланированные ре- зультаты; • поставщик – субъект, предоставляющий ресурсы. • потребитель – потребитель результатов процесса, степень удовлетворен- ности которого также предназначена для оценки эффективности Процес- са; • входыпроцесса – входные объекты (сырье, продукция, комплектация, информация или услуга), которые преобразуются в выходы процесса в ходе выполнения процесса. Часто входы одного процесса являются выхо- дами другого; • выходыпроцесса – продукция, информация или услуга ради которой су- ществует процесс. • сетьпроцессоворганизации – объединение взаимосвязанных и взаимосо- гласованных процессов организации в единую систему. Правила процессного описания предметной области 1) все процессы делятся на основные и вспомогательные ( см. «Классификация бизнес процессов»). Через основные процессы про- ходят производимая продукция и/или услуги и их компоненты (марке- тинг, проект, входящие материалы и др.). Вспомогательные процессы предназначены для нормального функционирования основных процессов (работа офиса, хозяйственная деятельность, обучение персонала, подго- товка документации); 2) основных процессов должно быть не более чем 7±2; 3) каждый Процесс должен иметь только одного владельца; 133 4) владельцу должны быть выделены все необходимые ресурсы и полномо- чия и установлены показатели эффективности процесса, основные из которых: затраты на осуществление процесса; расчет времени на осу- ществление процесса; показатели качества процесса; 5) приоритет в установлении требований к выходам процесса имеет потре- битель результатов Процесса. «Клиент всегда прав». При этом потреби- тель может быть как внешним, так и внутренним, то есть выход одного процесса может являться входом другого в пределах одной организации; 6) владелец процесса и только он один несет ответственность: • за выявление и выполнение требований Потребителя, в том числе внутреннего; • за эффективность процесса; • за результат процесса; • за его своевременную доставку Потребителю. 7) все отклонения от нормального течения процесса должны фиксироваться и рассматриваться как база для улучшений с учетом экономической целе- сообразности корректировки процесса. Классификация бизнес процессов Реализация процессного подхода требует четкой структуризации бизнес процессов. Первой попыткой классифицировать бизнес-процессы была разработка модели цепочки создания добавленной стоимости (Value Chain), предложенная Майклом Портером (табл.) в 1980 году. БП было предложено делить на основ- ные и вспомогательные. Классификация М. Портера получила развитие в ре- зультате реализации норвежского проекта TOPP (The Productivity Program of the Technology Industry – программа повышения производительности промышлен- ности) по сравнительному бенчмаркингу. Так же посредством бенчмаркинга Американский центр производительности и качества APQC (American 134 Productivity & Quality Center) разработал кросс-отраслевую структуру класси- фикации процессов PCF (Process Classification Framework). В настоящее время многие предприятия используют классификацию, предложенную в стандарте ГОСТ Р ИСО 9001-2008. Таблица 3.2. Подходы к классификации БП М. Портер TOPP APQC ГОСТ Р ИСО 9001-2008 • основные; • вспомогатель- ные. • первичные; • поддерживаю- щие; • развития. • операционные; • управления и поддержки. • процессы высшего руко- водства; • процессы менеджмента ресурсов; • процессы измерения, анализа и улучшения; • процессы жизненного цикла продукции. По APQC делятся на 12 категорий (каждая категория разбивается на группы), из которых 5 категорий – операционные процессы, 7 – процессы управления и поддержки: категории операционных процессов (operating processes): • разработка стратегии (Develop Vision and Strategy); • разработка и управление продуктами и услугами (Develop and Manage Products and Services); • рынок и продажа продуктов и услуг (Market and Sell Products and Ser- vices); • доставка продуктов и услуг (Deliver Products and Services); • управление обслуживанием клиентов (Manage Customer Service); категории процессов управления и поддержки (management and support ser- vices): • разработка и поддержка человеческого капитала (Develop and Manage Human Capital); • управление информационными технологиями (Manage Information Technology); 135 • управление финансовыми ресурсами (Manage Financial Resources); • приобретение, строительство и управление собственностью (Acquire, Construct, and Manage Property); • управление охраной окружающей среды (Manage Environmental Health and Safety (EHS)); • управление внешними связями (Manage External Relationships); • управление знаниями, улучшениями и изменениями (Manage Knowledge, Improvement, and Change). Существуют другие способы классификации БП: по степени сложности, детализации, по месту в оргструктуре, иерархии целей и т.д. Наиболее распространена следующая классификация процессов в зави- симости от их назначения: основные, управления и обеспечения, в соответствии с которой модель деятельности организации можно представить следующим образом (рис. 3.1.) Рис. 3.1. Упрощенная модель деятельности компании Основные процессы – это процессы ЖЦ продукции компании. Это «го- ризонтальные» процессы, направленные на создание и реализацию товара или услуги, представляющих ценность для клиента и обеспечивающие доход ком- пании. Основные процессы принято описывать по следующей производственно- коммерческой цепочке: Основные БП (предоставле- ния продукции и услуг) Процессы управления Процессы обеспечения Постав- щики Потреби- тели 136 1) первичное взаимодействие с клиентом и определение его потребностей; 2) реализация запроса (заявки, заказа, контракта и т.п.) клиента; 3) послепродажное сопровождение; 4) мониторинг удовлетворения потребностей. Процесс «реализация (запроса клиента)» может быть декомпозирован на следующие подпроцессы (процессы более низкого уровня): • разработка (проектирование) продукции; • закупка (товаров, материалов, комплектующих изделий), в том числе: o транспортировка (закупленного); o разгрузка, приемка на склад и хранение (закупленного); • производство (со своим технологическим циклом и внутренней логисти- кой); • приемка на склад и хранение (готовой продукции); • отгрузка, в том числе, консервация и упаковка, погрузка, доставка); • пуско-наладка; • оказание услуг (предусмотренных контрактом на поставку или имеющих самостоятельное значение) и т.п. Эти этапы цепочки также стандартны, например, в стандарте ISO редак- ции 1994 г. приведены многие из этих процессов в качестве обязательных и подлежащих сертификации). Проверить, какие бизнес-цепочки существуют на предприятии, можно с помощью проекции каждого из выделенных «бизнесов, продукции и услуг» на вышеуказанный (стандартный) библиотечный класси- фикатор жизненного или уже производственного цикла. Для оценки этапов работы с любым документом можно использовать также анализ «жизненного цикла документа», который может выглядеть сле- дующим образом: • предоставляет исходные данные; • подготавливает, разрабатывает; • заполняет; • корректирует; |