ПД-лекция 5. Проектная деятельность Курс разработан
 Скачать 1.29 Mb.
|
|
Проектная деятельность Курс разработан Кузнецовым П.А., руководителем центра проектного обучения Лектор Овсянникова Г.Л., к.э.н., доцент кафедры ТПТ ВЛАДИВОСТОКСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ЭКОНОМИКИ И СЕРВИСА Основы проектной деятельности: Финансы проекта. Риски проекта. 2 Оценка стоимости 3 Оценка стоимости По ходу проекта приходится оценивать стоимость: Операций Пакетов работ Подпроектов Отдельных фаз и стадий Всего проекта в целом В этом процессе оценивается стоимость ресурсов, используемых при выполнении работ проекта Бюджет проекта 4 Оценка стоимости проекта 5 Первоначальный бюджет проекта проекта Бюджеты отдельны х этапов проекта Бюджеты отдельных задач проекта Окончате льный бюджет проекта Детализация оценки Детализация оценки Детализация оценки Точность оценок +100% +30% +15% -50% -20% -10% Порядок величины (Order of Magnitude) Предварительная (бюджетная) оценка (Preliminary/Budget) Точная оценка (Definitive) 6 Точность оценок Не то чн о сть о ц е нки Длительность оценки Порядок величины Предварительная Точная 1 час 1 день 3 недели Сколько времени нужно для оценки здания стоимостью < $2 млн. 7 Платежи подрядчику с лагом Об ъе м вы плат График платежей (месяцы) Платежи программы подрядчику 0 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Затраты подрядчика } Прибыль подрядчика Риски проекта и возможности проекта 9 Управление рисками проекта Что такое Риск? © PMI PMBOK® 2008. Русская редакция. Стр. 275 Величина риска = Возможность наступления риска х Величина влияния риска Риск проекта – это неопределенное событие или условие, которое, в случае возникновения, имеет позитивное или негативное воздействие, по меньшей мере, на одну из целей проекта, например сроки, стоимость, содержание или качество. Возможности наступления рисков и ущерб (выгода) от рисков Риск и стоимость Время Величина влияния Возможность наступления риска Инициация Завершение Контрольный список: анализ рисков 12 ФАКТОРЫ РИСКА Да Нет Точно ли определены проектные цели? Реален ли проект? Гарантировано ли его выполнение? Будут ли эффективны запланированные мероприятия и вспомогательные средства? Будут ли они предоставлены в нужное время? Возможна ли неоплата проекта? Подобран ли персонал к назначенному времени? Если у персонала необходимое ноу-хау? Если у проекта противники? Соблюдаются ли установленные сроки? Надежен ли поставщик? 13 Управление рисками проекта Резерв на возможные потери (Contingency Reserve) Известные риски Неизвестные риски Планирование реагирования Резерв руководства (Management Reserve) 15 Логика работы с рисками проекта Планирование реагирования Придумать меры реагирования и включить их в расписание Анализ Оценить и упорядочить. Выявить самые опасные Мониторинг и контроль Не потерять до самого конца проекта Выявлять новые Выполнить планы реагирования Идентификация Выявить как можно больше рисков Планирование Спланировать как будет организована дальнейшая работа с рисками © ПМ Эксперт Планирование управления рисками План управления рисками • Методология управления рисками • Роли и ответственности участвующих в управлении рисками • Бюджет для управления рисками • Определение периодичности процедур управления рисками • Симптомы риска (Пороговые критерии для распознавания наступления риска) • Категории рисков (Risk Breakdown Structure) • Матрица вероятности и воздействия рисков • Уровень толерантности • Форматы и шаблоны отчетов Планирование управления рисками Иерархическая структура рисков (Risk Breakdown Structure) ПРОЕКТ Технический Внешний Требования Организационный Управление проектом Технология Степень сложности и интерфейсы Эффективность и надежность Качество Субподрядчики и поставщики Предписания контролирующих органов Рынок Заказчик Погодные условия Организации, от которых зависит проект Ресурсы Финансирование Расстановка приоритетов Оценки Планирование Контроль Коммуникации Список всех возможных рисков и их источник РИСКИ Вероятность возникнове- ния рисков Возможны й ущерб Предупреди - тельные меры Меры по исправле- нию ПРИМЕР: Поставщик не может поставить комплекту ющие Высокая Просрочка проекта Предусмотреть санкции в договоре Выбрать альтернатив- ного поставщика Качественный анализ рисков Влияние (относительная шкала) Очень низкое Низкое Умеренное Высокое Очень высокое Влияние (численная шкала) 0.05 0.10 0.20 0.40 0.80 Две шкалы для оценки степени влияния риска Качественный анализ рисков Численная оценка 0.05 0.10 0.20 0.40 0.80 Влияние на стоимость Незначительное увеличение Увеличение <10 % Увеличение <10-20 % Увеличение <20-40 % Увеличение >40 % Влияние на сроки Незначительное увеличение Увеличение <5 % Увеличение <5-10 % Увеличение <10-20 % Увеличение >20 % Влияние на содержание Изменения незаметны Незначительные изменения Значительные изменения Неприемлемое для клиента изменение Достижение конечных результатов невозможно Влияние на качество Изменения незаметны Незначительные изменения Изменения требуют согласия клиента Неприемлемое для клиента изменение Достижение конечных результатов невозможно + 4 шкалы для оценки влияния на отдельные цели (© PMI PMBOK® 2008. Русская редакция. Стр. 292) Качественный анализ рисков Вероятность Величина риска = Вероятность х Воздействие 0.9 0.05 0.09 0.18 0.36 0.72 0.7 0.04 0.07 0.14 0.28 0.56 0.5 0.03 0.05 0.10 0.20 0.40 0.3 0.02 0.03 0.06 0.12 0.24 0.1 0.01 0.01 0.02 0.04 0.08 0.05 0.1 0.2 0.4 0.8 Степень воздействия Критические (≥ 0,18) (>0,05) Умеренные (< 0,18) Незначительные (≤ 0,05) Матрица вероятности и последствий Качественный анализ рисков Вероятность 0.9 0.05 0.09 0.18 0.36 0.72 0.7 0.04 0.07 0.14 0.28 0.56 0.5 0.03 0.05 0.10 0.20 0.40 0.3 0.02 0.03 0.06 0.12 0.24 0.1 0.01 0.01 0.02 0.04 0.08 0.05 0.1 0.2 0.4 0.8 Степень воздействия Миграция рисков A A B B A B Количественный анализ рисков Цель процесса – количественный анализ вероятности каждого риска и влияния его последствий на результаты и цели проекта. Количественный анализ рисков Как производится количественный анализ рисков? 1. Собираются 3 оценки: пессимистическая, оптимистическая и вероятная. 2. Априори задается плотность вероятности различных исходов (обычно бета- или треугольное распределение). 3. Определяются количественные оценки рисков. Оценка стоимости проекта Элемент ИСР Оптимистическая Наиболее вероятная Пессимистическая ТЗ 4 000 000 руб. 6 000 000 руб. 8 000 000 руб. Создание 16 000 000 руб. 20 000 000 руб. 24 000 000 руб. Тестирование 11 000 000 руб. 15 000 000 руб. 19 000 000 руб. По проекту 41 000 000 руб. Планирование реагирования на риски • Уклонение от риска (Avoidance) – изменение плана проекта, способное устранить угрозу, защитить цель проекта от воздействия риска или, хотя бы, ослабить опасность (например, можно добавить времени или сократить содержание ) • Передача риска (Transference) – перенос негативных последствий риска и владение риском на третью сторону. Передача не устраняет угрозу, а просто передает ответственность за управление риском другой стороне. Использование страхования, исполнительного залога (performance bond), гарантии, поручительства и т.д. • Снижение риска (Mitigation) – снижение вероятности наступления риска или его последствий до приемлемого уровня Стратегии для негативных рисков и угроз проекту Планирование реагирования на риски • Использование риска (Exploit) – попытка устранить связанную с риском неопределенность и сделать так, чтобы благоприятная возможность реализовалась. Если есть риск, что результат проекта окажется ценнее, чем думали ранее, то можно привлечь самые лучшие ресурсы, чтобы ускорить получение результата проекта и улучшить его качество • Совместное использование риска (Share) – передача распоряжения риском третьей стороне, способной наилучшим образом использовать благоприятную возможность на пользу проекта. Пример – создание партнерства, совместного предприятия и т.д. • Усиление риска (Enhance) – изменение «размера» риска путем увеличения его вероятности и/или позитивного влияния на проект Стратегии для позитивных рисков и потенциальных возможностей Планирование реагирования на риски Общая стратегия реагирования на угрозы и благоприятные возможности Принятие риска (Acceptance) – стратегия, при которой риск принимается. Команда проекта не пытается повлиять на риск. Применяется для ситуаций, возможности воздействия на которые ограничены либо влияние риска несущественно. Планирование реагирования на риски |