 
Программа профессиональной переподготовки
«Современные технологии управления персоналом организации»
Раздел 1. «Современная концепция управления человеческими ресурсами. Навыки эффективного HR-менеджера»
ТЕМА 2
«МЕТОДОЛОГИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ»
Практические задания
Философия управления персоналом
1. Ознакомьтесь с приложенной научной статьей Васильевой О.В. и Поленовой А.А. "Сравнение японской и американской систем управления персоналом", раскрывающей основные положения и особенности японской и американской философий управления персоналом.
2. На основе представленной статьи заполните пустые ячейки столбцов 2 и 3 в
таблице №1.
3. Попробуйте коротко охарактеризовать философию управления персоналом в нашей стране по аналогичным критериям (столбец 4).
Таблица 1.
1
|
2
|
3
|
4
|
Критерии
организации работы
|
Японская философия
|
Американская философия
|
Российская философия
|
Основа организации, цель деятельности организации, главная идея
|
Цель японской философии - это умелое управление человеческими ресурсами, повышающее эффективность предприятия, в том числе качество продукции или услуг.
|
Главной целью американской компании является получение наибольшей прибыли. Самоцелью американской модели является получение выгоды. Данной модели свойственны меньшая гибкость, прагматичность, четкость, стандартизованность, довольно выраженная иерархия, жесткость.
|
Цели российской модели являются смешением американской и японской философии. В большей степени это зависит от выбора самой компании.
|
Отношение к работе, цель деятельности сотрудников
|
Находясь на работе, японец прежде всего ощущает себя частью группы/коллектива, чем индивидом с эгоистичными поступками и мыслями. Работа для японцев становится своего рода семьей и домом, где можно проводить большую часть жизни и переживать все проблемы как свои собственные, относиться к работе с огромной ответственностью и трепетом, что более всего и ценится в культуре.
|
Основой данной стратегии является индивидуализм, свойственный всей американской культуре. Главное это реализация задания.
|
В российской модели, так же как и в американской, главным является выполнение задания. Налаживание гармоничных отношений с коллегами и трепетное отношение к работе не стоит на первом месте.
|
Конкуренция между сотрудниками
|
Более того, в Японии превалирует горизонтальное перемещение по карьерной лестнице: примерно раз в 4–6 лет человек переходит в другой отдел, овладевает новыми компетенциями, знаниями других коллег. В результате, специалисты становятся в принципе легкозаменяемыми и в определенных ситуациях, когда необходимо принять решение, могут принять участие не единицы, а целая группа людей, знакомых со спецификой работы над подобным вопросом. Таким образом, конкуренции между сотрудниками практически нет.
|
Американская система предполагает стремительное продвижение в карьере, причем не горизонтально, как в Японии, а вертикально. Конечно, продвижение осуществляется при условии повышения квалификации и достижения определенных результатов в работе. То есть занимаемая должность и уровень заработной платы в этой модели совершенно не зависят от возраста и времени работы в компании. Появляется достаточно высокая конкуренция.
|
В российской модели конкуренция тоже невелика. Существует взаимозаменяемость и взаимообучение у сотрудников.
|
Гарантии для сотрудников
|
Гарантия занятости для каждого сотрудника;
Гарантия доверительной обстановки;
Гласность и прозрачные ценности компании;
Качество как управленческая парадигма;
Информационный подход к управлению;
порядок и чистота на рабочем месте.
|
Низкие социальные гарантии для сотрудников. Уволить американца могут за малейшую провинность. Премии и дополнительные выплаты предусмотрены не во всех компаниях.
|
Гарантии средние. Не увольняют за малейшую провинность, но и за работников сильно не держатся. Обычно, особенно в государственных учреждения, зарплаты и премии выплачиваются вовремя и регулярно. Это чаще зависит от конкретной компании.
|
Направление принятия решений
|
Данная система имеет название «ринги» и подразумевает принятие решений коллективом, а не единолично, с обязательным достижением консенсуса. Каждый участник должен быть согласен с принимаемым решением, если есть даже один несогласный, работа над поиском решения вопроса возвращается инициатору. Окончательное согласование происходит только при полном единодушии — 100 % «за» [1]. Таким образом, принятие решений в Японских организациях происходит «снизу-вверх»: при выявлении какой-либо проблемы права на ее решение передаются «вниз», где каждый участвует в обсуждении, затем проект решения возвращается руководителям, которые его согласовывают и возвращают подчиненным уже для исполнения [2]. Другими словами, во многом сами работники решают, на что будет нацелена их работа, что предвещает возникновения недовольств управленческими решениями и деятельностью руководящего состава.
|
Принятие решений, ожидаемо, завязывается на руководителях, по сути единолично принимающих решения. Безусловно, зачастую это происходит с опорой на результаты обсуждений с другими представителями руководящих постов, но о принятии стратегических решений нижестоящими рядовыми служащими не идет и речи в данной культуре управления. Верхние же слои управления ставят цели и полностью организуют весь механизм работы. Иначе говоря, принятие решений полностью происходит «сверху вниз», начиная от инициативы, заканчивая утвержденным, согласованным решением [6].
|
Направление принятие решения такое же, как и в американской модели, т.е. идет от руководства «сверху вниз».
|
Возможность делегирования власти
|
Не распространено
|
Распространено
|
Распространено
|
Отношения с подчиненными
|
Японские менеджеры приучены часто отходить от своих основных задач и вникать в дела своих подчиненных, чтобы лучше узнать людей, прислушиваться к их идеям и чувствам. Поощряется ситуация, когда менеджер знает всех своих нижестоящих сотрудников лично. Такой подход способствует повышению трудовой активности, а время, которое человек готов посвятить работе, причем не принудительно, увеличивается.
|
Здесь нет тесного «душевного» взаимодействия, каждый ответственен только за себя. Сотрудник является маленьким звеном в системе, выполняет свой свод функций и не принимает большого участия в глобальных решениях и совещаниях, влияющих на существование компании. Менеджеры американских компаний ощущают себя выше подчиненных, взаимодействие происходит строго лишь с людьми, стоящими на один уровень ниже и сугубо в деловом формате, а эффективность работы определяется выполнением лично человеком возложенных на него задач, без привязки этих обязанностей к целой группе людей, коллективу.
|
Смешанная форма. Зависит от отношения в конкретном коллективе. Изначально чисто формальные, по мере пребывания в коллективе возможен переход на более «семейные».
|
Методы найма новых сотрудников
|
Тесная связь обусловлена также часто встречающейся системой пожизненного найма. Компании принимают выпускников университетов, планируя их путь и роль в компании вплоть до достижения пенсионного возраста. Помимо того, что считается нормой проработать в одной компании всю жизнь, компании ожидают, что сотрудники будут работать сверхурочно, зачастую по шесть дней в неделю. Взамен, помимо описанного выше отношения, они готовы тратить время и деньги на обучение каждого сотрудника. Если человек не готов на такие «жертвы» или не справляется со своими обязанностями, его могут перевести на выполнение менее значимой работы. При принятии решения покинуть компанию, что является в некотором роде «табу», человек строго наказывается, например, ему будет крайне сложно найти место работы такого же уровня. Велика вероятность, что заработная плата и почет будут гораздо меньше. Использование пожизненного найма объясняется духом коллективизма, единения себя с группой.
|
Естественно, на Западе, в Америке не может быть и речи об условии работы, подобном системе пожизненного найма. Для американского прогрессивного, демократичного народа такая система подобна бремени, ведь уже на подступах к их земле стоит «статуя Свободы». Американскими работниками ценится свобода выбора места работы по окончанию университета, ведь это может быть, как другой штат, так и страна, а также любая сфера деятельности компании и условия труда в ней.
|
Схожи с американской моделью. В России нет системы пожизненного найма. Отбор проходит по деловым качествам. Человек выбирает место работы по окончанию университета в каком угодно городе. Можно устраиваться и не по специальности.
|
Оплата труда персонала
|
Система оплаты труда и продвижение по службе зависят от стажа, а именно от выслуги лет. Такой подход обоснован мнением, что с годами человек начинает работать более эффективно. Также заработок в Японии увеличивается при достижении определенных «жизненных пиков», когда ответственность и необходимость в деньгах возрастают. К таким событиям относятся свадьба, рождение ребенка и др. Очевидный плюс такой системы в стабильности как для компании, так и для сотрудника, минус состоит в том, что вновь прибывший талантливый, одаренный работник будет также заложником времени, которое должно пройти для достижения определенных ступеней, то есть способности и квалификация оказываются не решающими факторами. Хотя, к примеру, при начислении заработной платы возраст и стаж являются определяющими, имеют значение также должность и квалификация. Тем не менее, молодое население против сложившего уклада и часто предпочитает иностранные корпорации с отличными от закоренелых японских, правилами. Более того, такая традиция экономически нецелесообразна: поскольку население Японии стареющее, выплаты в совокупности достигают огромных размеров.
|
Соединенным Штатам свойственна почасовая оплата труда, выплата служащим годового жалования и единовременные вознаграждения. Минимальная оплата также регулируется законом и не может быть меньше средней по своему географическому району.
|
Оплата труда смешанная. В каких-то организациях почасовая, в каких-то по выслуге лет. В государственных организациях больше ценится стаж работы. В частных, чаще всего почасовая оплата.
|
|
Скачать 31.89 Kb.