Практическое задание _3_1. Программа профессиональной переподготовки Управление охраной труда и обеспечение безопасности условий на рабочих местах (520) new
 Скачать 241.23 Kb.
|
|
Национальный исследовательский институт дополнительного образования и профессионального обучения Программа профессиональной переподготовки Управление охраной труда и обеспечение безопасности условий на рабочих местах (520) new Дисциплина: Основы управления персоналом (Иванова) Практическое задание 3, Модуль 3. Стратегии, технологии и методы управления персоналом Выполнил: слушатель Артемьева Анна Владимировна Преподаватель: Лаврентьева Елена Юрьевна г. Москва - 2020 Задание 1: Приведите пример (кейс) реальной организации с выстроенной стратегией управления персоналом. Стратегия - является главным направлениемпри создании актуальной системмы менеджемента. С помощю нее формируется профессиональный, сплаеный, а также конкурентно спасобный кадровый состав оррганизации. Стратегическое управление персоналом - управление, опирающееся на кадры (людей), то есть на человеческий потенциал как на основу организации, данная модель управления ориентирует деятельность организации на запросы потребителя, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, это позволдяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе. Стратегия управления персоналом в организации призвана связать между собой многочисленные аспекты управления персоналом, чтобы лучше стимулировать и оптимизировать их влияние на работников, особенно на их трудовые качества и квалификацию и создать тем самым единую, соответствующую конкретной целевой группе комбинацию элементов политики управления персоналом. Как только хотя бы один элемент (например, подбор персонала или система оплаты труда) окажется неудачным, следует ожидать неудачи и в использовании остальных инструментов (Блинов А. Кадровая политика: Цели и основные направления // Маркетинг.- 2001.- № 1. - С. 88.) Рассмотрим стратегию управления персоналам на при мере АО "Ч" История АО «Ч» начинается задолго до образования самой компании. Первые корпуса были построены в начале XX века В середине XX века на основе складов создается структура, которая в 1964 году по постановлению Мосгорисполкома была преобразована в Узловую контору транспортно-экспедиционных и складских операций (УКТЭСО) Главмосавтотранса. В настоящее время в управлении предприятия находитсясвыше 120 человек. На сегоднешний день АО "Ч" является один из крупнейших в Москве комплексов. Компания обладет следующими ресурсами: собственные железнодорожные и автомобильные подъездные пути пять филиалов, расположенных в различных районах Москвы современная складская техника долгосрочные отношения с клиентами современные офисные помещения с телефонами, интернетом и охраной на всех филиалах Руководство АО "Ч" чаще всего на практике использует экономические методы управления персоналом, основным экономическим стимулом деятельности применительно к персоналу является оплата труда (зарплата и премия). На рмисунке №1 схематично показано использемая на АО "Ч" система управления персоналом. Заместитель генерального директора Генеральный директор     Отдел кадров Заместитель гекнерального директора по корпоративно прововой работе  Служба охраны      Руководители (директора) филиалов     Главный инженер   Заместител директора по камерческой работе     Технический отдел Финансово экономический отдел Бухгалтерия Отдел по рпботе с клиентами Отдел снабжения     Юридический отдел Рмисунке №1. Схема организационной структуры системмы управления персоналом в АО "Ч" Как видно из представленой схеммы на данном предприятие применяется одноврекменнои линейная - то есть строго организованнаяя структура подчиняющаяся генеральному директору или в случае его отсудствия его заместителю, а также функцианальная - то есть каждый отдел выполняет свои четко описанные и распределенные функции На даном предприятие за функционирование системы управления персоналом отвечает специалист по кадрам (начальник отделп кадров в единственном лице), который подчиняться непосредственно генеральному директору или в случае его отсудствия его заместителю. В АО "Мостранссклад" проводится краткосрочный прогнозом кадровых потребностей, при подборе персонала проводится трех уровневая оценка кондидатов и персонала, а именно: собеседование с сотрудником отдела кадров и непосредственным руководителем будующего сотрудника; собеседование заместител директора по камерческой работе; собеседование с непосредственным руководителем (генеральным директором) При подборе кондидатов используются современные интерне5т ресурсы такие как сайты по подбору персонала например Hh.ru В процессе беседы со специалистом отдела кадров кондидат проходит усное и писменное онкетирование, позволяющее специалисту отдела кадров првести психологическую оценку кондидата, оценить его слабые и сильные стороны, а также возможность применеия навыков, заний и умений данного специалиста в АО "Ч". Отсутствует среднесрочное прагнозирование. Руководство организации пытается понять причины и оценить последствия сложившихся экстренных ситуаций, все конфликтные ситуации разрешаются непосредственно руковадителем с привлечением сотрудника отдела кадров. Таким образом, можно сказать, что в АО "Ч" существует реактивная кадровая политика. Руководство АО "Ч"владеет достаточно большим обемом информации и четко представляет и следит за выполнением всех правил и норм, свойственных данному предприятию, которые лежат в основе кадровых мероприятий.Ежемесечно руководство проволдит совещание со своими сотрудниками (начальниками и ракувадителями отделов и филиалов). В случае кризисной сетуаций руководство принемает меры по локализации кризиса, онулизирует причины, приведшие к вознекновению кадровых проблем. Влияние управленческого аппарата на кадровую политику в организации сводится к прямому указанию директора предприятия на определенный способ реагирования на то или иное событие. Согласно всему выше изложенному можно сделать выводо том, ч в данной организациииспользуеться реактивная кадровая политика. Также можно дабавить, что в рассматриваемой оранизации применяются кадровая палитика открытого типа открытая кадровая палитика - АО"Ч" готов принять на работу лубого специалиста, в случае если он обладает соответствующей квалифекацией и имеет необходимые навыки. В данную компаню можно прейтии начать работать как с самой низкой должности так, так и с должности на уровне руководства (заместитель директора филиала). Так на должность Заместителя одного из филиалов был преглашон сотрудник Павел, который ранее в данной организации не работал, ранее он в данной организации не работал и не имел опыта руководящей работы, но при этом отличался такими личными качествами ка октивность, инициотвность в прнинятии решений. Приведем важнейшие элементы философии управления персоналом в АО "Ч". 1. Приоритет в подборе персонала и продвижении кадров отдается жителям Москвы и ближайшего подмосковья. 2. Формируются семейные династии, когда несколько поколений работают в организации на должностях разного оровня. При расстановке персонала делается акцент на семейные династии. 3. Поддерживается высокий имидж ккомпании в средствах массовой информации, администрации области и на российском рынке. 4. На заводе высокая трудовая и исполнительская дисциплина, время прихода и ухода фиксируется с помощью электронных пропусков. Все перемещения сотрудников такие как камандировки, отпуск, отгул и прочее строго фиксируются в корпаротивной базе данных. 5. Идет непрерывное повышение квалификации и рост профессионального мастерства работников по средставам их обучения, прохождения стажеровок, как в компании так и за ее приделами с привлечением специализированных обучающих центров. 6. Формирование требований к таким деловым и нравственным качествам работников общества, как дисциплинированность, организованность, исполнительность, хозяйственность, трудолюбие, доброжелательность, преданность, честность, скромность, отраженных в нормативных документах. Стремление коллектива воспитывать эти качества в каждом. Поддержание работоспособности и здорового образа жизни за счет ежегодного профилактического медицинского обследования. 7. Гибкая политика в оплате труда, обеспечивающая материальное благосостояние работника. Уровень средней заработной платы — выше прожиточного минимумав городе Москве. Для служащих применяется повременно-премиальная система оплаты труда, а для рабочих — сдельно-премиальная система. 8. Превращение работников в собственников организации началось после акционирования данного предприятия в сереиненачале 1992 г. Практически все работающие и пенсионеры стали акционерами. 9. Предоставление социальных благ для работников акцианерного общества: материальная помощь к отпуску, компенсация расходов на питание, бесплатный проезд на общественном транспорте (выдется единый билет), подарки к дням рождения и юбилеям, выдоча сотрудникам имеющим детей детских подарков. 10. Социальные гарантии выполняются строго в соответствии с законодательством России: оплата отпусков, больничных листов, дополнительные пенсии, оплата расходов в случае смерти сотрудника и др. 11. Поддержание культурных и производственных традиций АО "Мостранссклад" В организации функцианирует: совет ветеранов,; профком. Все это обеспечивает организацию квалифицированным персоналом, который работает на в организации семьями начиная с середины 90-х годов. Определите тип кадровой стратегии управления персоналом в данной организации. АО "Ч" чаще всего в процесе своей деятельности использует различные элементы двух кадровых стратегий: Предпринемательскую стратегию -Стратегия прибыльности. Из предпринемательской стратегии используется элемент клеентоорнтированности. Главная задача при этом удовлетворение потребностей клиента (арендатора складских и офисных помещений); Из стратегии прибылности используется четко определенным процедурам, правилам установленным в калективе. Набор персонала узконаправленный.Развитие сотрудников в каллективе происходит за счет выполнения четко поставленых задач, ореентированных на результат. Участие сотрудников в управление минимально. Весь процесс систематизирован: и зарплата, и дополнительное денежное стимулирование (премии). Оцените взаимосвязь кадровой политики, стратегии с миссией и корпоративной культурой выбранной организации. Содержание стратегии можно представить следующим образом. 1. Определение целей использования человеческих ресурсов Цели кадровой политики разрабатываются на основе миссии и бизнес-целей компании. Миссия - это полезность бизнеса для общества, она уникальна для каждой конкретной компании; цели бизнеса - то, чего хочет добиться компания при реализации своей миссии. 2. Постановка задач, решение которых обеспечит достижение целей 3. Разработка средств достижения целей Практическое воплощение в жизнь кадровой стратегии осуществляется путем системного применения средств воплощения. Средства предполагают способы (последовательный порядок действий достижения целей, результатов) и методы действий (совокупность приемов воздействия на объекты управления). Успешность воплощения кадровой стратегии базируется на применении совокупности обозначенных способов и методов управления кадровыми ресурсами. 4. Расчет ресурсов для достижения целей В кадровой стратегии должны быть предусмотрены необходимые ресурсы для ее реализации в рамках обозначенных задач. При этом финансовые ресурсы выделяются в рамках операционного и инвестиционного бюджетов. Любая организация представляет собой сочетание различных профессиональных групп. Работники организации включены в определенную систему межличностных отношений в составе групп. Группа может выступать в качестве управляющей, управляемой или самоуправляемой структуры с различной степенью сплоченности ее членов — от неорганизованной толпы до единого коллектива. Чтобы считаться коллективом, группа должна удовлетворять следующим признакам: наличие общей цели у всех ее членов, психологическое признание членами группы друг друга,отождествление себя с группой. Кроме того, признаком коллектива можно также считать наличие определенной культуры, выраженной в общих ценностях, символике, нормах и правилах поведения в коллективе, вступления или выхода из него, требованиях к физическому и моральному облику его членов. Каждая компания сталкивалась с вопросом: соответствует ли существующая в компании стратегия ее корпоративной культуре? Как только стратегия выработана, необходимо привести в строгое соответствие с ней культуру фирмы и в дальнейшем удерживать в таком состоянии. Чтобы в сложной рыночной среде достигнуть устойчивых конкурентных преимуществ, современные организации должны ориентироваться не только реализацию имеющегося трудовой потенциала сотрудника, но и на формирование его предпринимательской активности и творческого потенциала, мотивации к межличностным коммуникациям внутри компании и непрерывному образованию. Для эффективного функционирования организации необходим процесс стратегического управления персоналом и наличие корпоративного портала, который будет существенно увеличивать эффективность работы каждого сотрудника, а, следовательно, влиять и на производительность компании в целом. Организационную культуру можно рассмотреть как систему ценностей, принципов, образцов поведения и представлений, разделяемых всеми членами коллектива или их большинством. Каждый сотрудник должен осознавать, что представляет собой данное предприятие, его роль и место в отношении покупателей и конкурентов, миссию и стратегию, чтобы, работая, понимать свои непосредственные задачи и цели. Рассмотрим корпоративную культуру, как принятые в организации правила или модели поведения, которые сотрудники соблюдают (или стараются придерживаться). Эти правила устанавливаются относительно: • коммуникации; • рабочих процессов; • отношений в коллективе; • решения конфликтов; • процессов взаимодействия вовне (с клиентами, партнерами и другими представителями внешней среды). Выделяют два аспекта организационной культуры: объективный и субъективный. Объективный аспект обычно связывается с физическим окружением, создаваемым в организации (само здание, его дизайн, месторасположения, оборудование, мебель, цвет и объем пространства, удобства и пр.). Субъективный аспект исходит из разделяемых работниками образов, предположений, веры, ожиданий, а также группового восприятия организационного окружения с его ценностями, нормами, ролями, существующими вне личности. Сюда включают ряд элементов символики, особенно ее «духовной части» (герои организации, мифы, истории,обряды и ритуалы и пр.) В АО "Ч" вся кадровая палитика проводимая в организации нацелина на общий результат получение прибыли, как организацией в целом так и ее движующей силой "человеческими ресурсами", т.е сотрудниками. В рассматриваемой компании имеет место быть высокоорганизованная культура, которая поддерживает стратегию, мотивирует и воспитывает сотрудников, со временем превращая работу в смысл жизни, обеспечив приверженность персонала к идеалам компании. В организации имеются устаявшиеся традиции и правила поведения колектива, имеются установившиеся с годами принцыпы формального и неформального общения в коллективе. Данную организацию можно отнисти к организации с сильной карпоративной культурой по еее оттношению к пожилым сотрудникам, в компании применяется такая мера как дополнительные выплоты сотрудникам вышадшим на пенсию и проработавшим в компании достаточно больший срок, приемущественно со дня ее основания. В данной организации распостранен как обективный так и субъективный аспекты организационной (карпаротивной) культуры. Однако нельзя не отметить тот факт , что АО "Ч" является организацией с устойчивой корпоративной культурой в следствие чего она как бы отделяется от людей и становится атрибутом организации, ее частью, оказывающей активное воздействие на членов организации, модифицирующей их поведение в соответствии с теми нормами и ценностями, которые составляют ее основу. Именно ценности, разделяемые и декларируемые основателями и наиболее авторитетными членами организации, зачастую становятся тем ключевым звено, от которого зависит сплоченность сотрудников, формируется единство взглядов и действий, а, следовательно, обеспечивается достижение целей организации. Каждая организация осуществляет свою деятельность в соответствии с теми ценностями, которые имеют существенное значение для ее сотрудников. Полная идентификация сотрудника с компанией означает, что он не только осознает идеалы компании, четко соблюдает правила и нормы поведения в организации, но и внутренне полностью принимает корпоративные ценности. В этом случае культурные ценности организации становятся индивидуальными ценностями сотрудника, занимая прочное место в мотивационной структуре его поведения. Неоспорим факт, что сильная корпоративная культура – это одно их самых эффективных средств привлечения и мотивации сотрудников. Как только работник удовлетворяет потребности первого уровня – материальные (согласно пирамиде А. Маслоу), у него возникает потребность в утверждении своего положения в коллективе, общности ценностей, нематериальной мотивации. Желание идентифицировать себя с обществом, коллективом – одна из самых ярких мотиваций человека. На более высоком уровне потребностей огромную роль играет корпоративная культураорганизации. В этой связи мотивационный подход Маслоу можно рассматривать с позициисоциотехники управления на основе манипулирования потребностями сотрудников. Учитывая роль корпоративной культуры, будет правомерно рассматривать ее как инструмент манипуляции поведением сотрудников в организации. Организации с четко выраженной корпоративной культурой гораздо эффективнее в использовании человеческих ресурсов. Задание 2. Перечислите основные типы кадровой стратегии управления персоналом. Перечисленных типов должно быть пять. 1.Предпринемательская стратегия Данная стратегия характерна для молодых коллективов или новой деятельности организации. Данная стратегия является клеетоореентированой.В коллектив подбираются проактивные сотрудники, нацеленные на долгосрочное сотруднечества Стимулирование таких работников как правило происходить индивидуально. По системме. Сделал – получи, нет – нет и денег. При данной стратегии персонал участвует в разработке и реализации стратегии. Они формируют решения. В данной стратегии крайне высокий уровень мотивации и возможность индивидуального развития. Также большон значение в данной стратегии уделяется наставнечеству, развитию личности и интересам сотрудника. 2.Стратегия динамического роста Данная стратегия как правило применяется при заложении фундамента будущего организации.Данная стратегия представляетсвоего рода баланс между изменениями и стабильностью При подборе персонала ориентируются на гибких и лояльных кандидатах В данном случае, важно умение вливаться и обособляться в коллективе. Оценка сотрудников просходит по четко установленным критериям. Акценты делаются на развитие и справедливое взнаграждение с учетом заслуг каждого сотрудникуа в виде оклада и премии 3.Стратегия прибыльности Данная стратегия направлена на сохранение прибыли и как правило применяется в организациях достигших проеделенного уровня. Политика подбора персонала отличется жостким отбором и расстоновкой кадров. Данная стратегия подчиняется четко определенным процедурам, правилам установленным в калективе. Набор персонала узконаправленный.Развитие сотрудников в каллективе происходит за счет выполнения четко поставленых задач, ореентированных на результат. Участие сотрудников в управление минимально. Весь процесс систематизирован: и зарплата, и стимулирование. 4.Стратегия ликвидации Данная стратегия применяется в период кризиса ворганизации, когда происходит продажа акций компании и сокращение штата. В данном случае положение персонала крайне не выгодно (сотродники находятся в ожидание увольнения или сокращения. Прсонал в данной сетуации не принимает участия в процессе разработки и выполнения управленческого решения). В данном случае не предусмотрен набор новых сотрудников, уровень зароботной платы не повышается, полностью отсудствует система примирования или другого стимулирования, оценка достижений сотрудников носит формальный характер. Не передусмотрено обучение перонала и его развитие, меры социальной защиты сотрудников проявляются только в «замедленном» сокращении работников. 5.Стратегия круговорота Данная стратегия нацеленна на сохранение организации. Для "выживания" организации принемаются меры по сокращению штата и затрат на персонал. При даанной стратегии подпирают разнасторонне развитых, квалифицированных специалистов. Оплата труда производится по системме стимулов, проверки заслуг и достижений. Оценка труда производится с учету результатов данного сотрудника. При данной стратегии для персонала существуют перспективы карерного ролста и продвижения по служебной леснице. Задание 3. Заполните таблицу «Технологии управления персоналом». В таблице перечислены технологии управления персоналом. Опишите краткую характеристику технологии своим словами. Образец таблицы для заполнения:
|