Вертикальная декомпозиция работ в управлении проектами. Разбиение
 Скачать 39.99 Kb.
|
|
Содержание логистический проект система разбиение Введение 1. Структура разбиения работ логистического проекта 1.1 Контроль проекта 1.2 Основы управления логистическими проектами 1.3 Системный подход к проектированию логистической системы Заключение Использованная литература Введение В отечественной практике это понятие до недавнего времени использовалось преимущественно в технической сфере. Под «проектом» обычно подразумевалась разработка документации для создания каких-либо зданий или сооружений. А сам процесс разработки назывался проектированием. В зарубежных странах для обозначения данного процесса проектирования использовался другой термин - designing (дизайн, проектирование здания, разработка изделия), а понятие project (проект) трактуется более широко. Существует ряд определений понятия «проект», каждое из которых имеет право на существование. Специалисты по управлению проектами пользуются тем из них, что наиболее подходит к решаемой ими задаче. США, Институт Управления Проектами (PMI): «Проект - некоторое предприятие с изначально установленными целями, достижение которых определяет завершение проекта». Великобритания, Английская Ассоциация проект-менеджеров: «Проект - это отдельное предприятие с определенными целями, часто включающими требования по времени, стоимости и качеству достигаемых результатов». Германия, DIN 69901: «Проект - это предприятие (намерение), которое в значительной степени характеризуется неповторимостью условий в их совокупности, например: Мировой Банк, «Оперативное руководство» № 2.20: «Понятие «проект» обозначает комплекс взаимосвязанных мероприятий, предназначенных для достижения, в течение заданного периода времени и при установленном бюджете, поставленных задач с четко определенными целями». Целью данной контрольной работы является изучение процесса управления проектами и рассмотрение на конкретном примере деятельность организации по управлению проектами. 1. Структура разбиения работ логистического проекта Структура разбиения работ (Work Breakdown Structure – WBS) – иерархическая структура последовательной декомпозиции проекта на подпроекты, пакеты работ различного уровня, пакеты детальных работ. Структура разбиения работ является базовым средством для создания системы управления проектом, так как позволяет решать проблемы организации работ, распределения ответственности, оценки стоимости, создания системы отчетности, эффективно поддерживать процедуры сбора информации о выполнении работ и отображать результаты в информационной управленческой системе для обобщения графиков работ, стоимости, ресурсов и дат завершения. Структура разбиения работ представляет собой иерархический граф, узлы которого отражают работы и комплексы работ, а связи – разбиение вышестоящего элемента на нижестоящие. На самом высоком уровне декомпозиции представлен проект в целом. На самом нижнем уровне изображены пакеты работ. Пакет работ является единицей измерения всей деятельности по проекту. Пакеты работ закреплены за определенными лицами, имеют четко обозначенные сроки, стоимость и требования к качеству, отражаются в соответствующей документации. Уровень детализации структуры разбиения работ зависит от содержания проекта, квалификации и опыта команды проекта, применяемой системы управления, принципов распределения ответственности в команде проекта, существующей системы документооборота и отчетности и т. д. Основанием декомпозиции структуры разбиения работ могут служить: компоненты товара (объекта, услуги, направления деятельности), получаемого в результате реализации проекта; процессные или функциональные элементы деятельности организации, реализующей проект; этапы жизненного цикла проекта; подразделения организационной структуры; географическое размещение для пространственно-распределенных проектов. Обычно используются комбинированные структуры разбиения работ, в которых используется несколько оснований декомпозиции. Структура разбиения работ является основанием для разработки матрицы ответственности, соединяющей структуру разбиения работ и организационную структуру управления проектом. Матрица ответственности обеспечивает описание и согласование структуры ответственности за выполнение пакетов работ. Она представляет собой форму описания распределения ответственности за реализацию работ по проекту, с указанием роли каждого из подразделений в их выполнении. Также на основе структуры разбиения работ разрабатываются сетевые модели, используемые в управлении проектами. Выделяют следующие основные этапы построения структуры разбиения работ: на основе информации о плане мероприятий проводится последовательная декомпозиция по заданным признакам (критериям) работ проекта; каждому элементу декомпозиции присваивается уникальный идентификатор (номер), соответствующий уровню и порядковому номеру на уровне; для каждой части проекта, выделенной таким образом, определяются имеющие к ним отношение данные (поставщики, ответственные исполнители, продолжительность, объёмы, бюджет и затраты, оборудование, материалы и т. д.). Разработка структуры разбиения работ может осуществляться двумя основными методами: при дедуктивной структуризации проекта элементы структуры разбиения работ определяются на основе подхода сверху вниз, т. е. анализируется из чего состоит элемент; при индуктивной структуризации проекта элементы структуры разбиения работ складываются из элементов предшествующего уровня на основе подхода снизу вверх, т. е. определяется результат выполнения совокупности элементов. Чаще всего оба метода используются попеременно для одного и того же проекта. Необходимо отметить, что дедуктивный метод более систематичен, но при его использовании не всегда достигается необходимая конкретность представления работ. Индуктивный метод, напротив, характеризуется высокой степенью конкретности представления проекта, но при его применении системность и целостность отходят на второй план. Построение структуры работ может начинаться как индуктивным, так и дедуктивным методом. 1.1 Контроль проекта Основной целью контроля проекта является обеспечение выполнения плановых показателей и повышение общей эффективности функций планирования и контроля проекта. Содержание контроля проекта состоит в определении результатов деятельности на основе оценки и документирования фактических показателей выполнения работ и сравнения их с плановыми показателями. Система контроля проекта представляет собой часть общей системы управления проектом, между элементами (подсистемами) которой имеются обратные связи и возможность изменения ранее заданных показателей. Требования к системе контроля вырабатываются до начала реализации проекта с участием всех заинтересованных сторон и определяют состав анализируемой информации, структуру отчётов и ответственность за сбор данных, анализ информации и принятие решений. Для создания эффективной системы контроля необходимы: тщательное планирование всех работ, выполнение которых необходимо для завершения проекта; точная оценка времени, ресурсов и затрат; учёт фактического выполнения и затрат во временном разрезе; периодическая переоценка времени и затрат, необходимых для выполнения оставшейся работы; многократное, периодическое сравнение фактического выполнения и затрат с графиком и бюджетом. При этом система управления проектом должна обеспечивать корректирующие воздействия в случае необходимости. Коррекция плана может быть ограничена пересмотром параметров работ, а может потребовать разработки совершенно новой сетевой модели, начиная с текущего состояния и до момента окончания проекта. Существует несколько основных принципов построения эффективной системы контроля: наличие конкретных планов (планы должны быть содержательны, четко структурированы и фиксированы, для того чтобы обеспечивать основу для контроля); наличие информативной системы отчётности (отчёты должны отображать состояние проекта относительно исходных планов на основании единых подходов и критериев); наличие эффективной системы анализа фактических показателей и тенденций, которая на основе собранной информации позволяет руководству оценить соответствие текущей ситуации запланированной, а в случае несоответствия определить размер и последствия отклонений; наличие эффективной системы реагирования, необходимой для преодоления негативных тенденций в рамках проекта. Обычно при управлении проектом контролируются три основные количественные характеристики: время, общем работ и стоимость. Процессы контроля проекта включают в себя следующие: - общий контроль изменений – отслеживание изменений по проекту в целом; - ведение отчётности по проекту – сбор и передача отчётной информации о ходе реализации проекта, включая отчеты о выполненных работах, о выполнении плановых показателей, прогноз с учетом имеющихся: результатов, контроль изменений содержания, контроль изменений расписания, контроль затрат, контроль качества, контроль риска. Методы контроля фактического выполнения подразделяются на: метод простого контроля, по которому отслеживаются только моменты завершения работ, т. е. считается, что работа выполнена только тогда, когда достигнут её конечный результат; метод детального контроля, который предусматривает оценку промежуточных состояний выполнения работы (например, выполнение работы на 70%). В рамках детального контроля также могут применяться методы 50/50 и контроля «по вехам». В соответствии с методом 50/50 степень завершённости работы определяется в момент, когда работа израсходовала 50% бюджета. Контроль «по вехам» применяется для длительных работ. Веха – событие или дата в ходе осуществления проекта. В контексте проекта менеджеры используют вехи для того, чтобы обозначить важные промежуточные результаты, которые должны быть достигнуты в процессе реализации проекта. Последовательность вех, определённых менеджером, часто называется план по вехам. Даты достижения соответствующих вех образуют календарный план по вехам. Важным отличием вех от работ является то, что они не имеют длительности. Из-за этого свойства их часто называют событиями. В случае отклонения проекта от плана чаще всего используются следующие основные варианты действий: нахождение альтернативного решения (повышение эффективности работ за счѐт новых технологических или организационных решений); пересмотр стоимости (увеличение объёмов работ и назначение дополнительных ресурсов, применяется в случае необходимости устранения временных задержек проекта); пересмотр сроков (увеличение сроков выполнения работ в случае жестких ограничений по стоимости); пересмотр содержания работ (объём работ по проекту может быть уменьшен, и поэтому лишь часть запланированных результатов проекта будет достигнута, при этом качественные характеристики результатов проекта не пересматриваются); прекращение проекта (в том случае, если прогнозируемые затраты по проекту превышают ожидаемые выгоды, при этом могут быть нарушены интересы различных участников проекта). Таким образом, учитывая итеративный характер управления, контроль предусматривает корректировку результатов реализации проекта в соответствии с планом, а в случае серьёзных отклонений фактических результатов от запланированных или жёстких ограничений по времени и другим ресурсам – пересмотр плана. 1.2 Основы управления логистическими проектами Следует различать управление проектами в логистике и управление логистикой проекта соответственно тому, как различаются логистические проекты и проекты с логистическим обеспечением. Потенциальные возможности использования логистики в управлении проектами обусловливаются наличием множества потоковых процессов, нуждающихся в управлении. Это, в свою очередь, связано с тем, что осуществление проекта поддерживается различными видами обеспечения, в составе которых выделяются такие как: МТО – закупка и поставка материалов, приобретение машин и оборудования и т. д.; финансовое – поиск источников и привлечение инвестиций; кадровое – подбор «команды», прием и расстановка персонала, увольнение; информационное – накопление, систематизация и обновление информации по этапам и видам обеспечения проекта; правовое – юридическое сопровождение проекта на всех этапах его ЖЦ; математическое и программное обеспечение экономико-математические модели, программы и базы данных. По сути логистический подход к управлению проектами полностью соответствует системному подходу в управлении проектами в области обеспечения. Тем не менее, реализация концепции логистики в управлении проектами представляется значительно шире, чем просто управление ресурсами проекта, – как стратегическая концепция управления проектом на основе системного подхода. Таким образом, логистика, имея целью повышение эффективности функционирования системы управления проектом, является его неотъемлемой частью и занимается управлением потоками ресурсов при управлении проектами в различных предметных областях. Важнейшими общими задачами логистики в управлении проектами являются: создание интегрированной системы управления материальными потоками на основе информационных потоков; разработка методов управления движением ресурсов и контроля материальных потоков; определение стратегии и технологии физического распределения ресурсов по работам проекта; стандартизация полуфабрикатов и упаковки; прогнозирование объемов поставок, перевозок и складирования; выявление дисбаланса между потребностями и возможностями закупки и поставок; оптимизация технической и технологической структур транспортно-складских комплексов. Тем не менее, логистика в управлении проектами не ограничивается в функциональном плане только сферой обеспечения, а в ресурсном – только материальными потоками, и охватывает весь ресурсно-функциональный спектр потоковых процессов, возникающих в ходе осуществления проекта. Управление этими процессами на основе логистики находит свое выражение в понятии «проектный логистический менеджмент» которое интерпретируется как «содержательно адаптированный, системно организованный процесс управления инвестиционными и инициируемыми ими материальными, сервисными, финансовыми, информационными потоками проекта, реализуемого в последовательности фаз, этапов и работ жизненного цикла в соответствии с правилами логистики посредством построения цепей взаимодействия участников» [32, с. 67]. Следует отметить, что наряду с традиционными видами потоков, рассматриваемых логистикой, проектный логистический менеджмент, учитывая инвестиционную природу проектов, предполагает также выделение в качестве объекта управления инвестиционного потока, который может существовать в различных формах (денежной, товарной, интеллектуальной). Управление проектами в логистике, в свою очередь, представляет собой применение концепции и методов управления проектами в процессе создания (проектирования) логистических систем или проведения изменений (преобразований) в них, а также решения задач управления потоками ресурсов в логистических системах. При этом, как известно, общая цель логистики – создание эффективной интегрированной системы функционального менеджмента материальных, информационных, финансовых, кадровых и прочих потоков, обеспечивающей высокое качество поставок продукции. В то же время концептуальная идея логистики – достижение с наименьшими возможными в данных условиях затратами максимальной приспособленности фирмы к изменяющейся рыночной обстановке, расширение рыночного сегмента фирмы и получение преимуществ перед конкурентами. Таким образом, концепция управления проектами в логистике как деятельность по управлению изменениями в логистических системах отвечает содержанию концептуальной идеи логистики и заключает в себе инструментарий адаптации фирмы к изменяющейся рыночной среде. Кроме того, инвестиционная деятельность в сфере логистической инфраструктуры предполагает оценку эффективности инвестиций, осуществление инвестиционного процесса, отбор и оценку инвестиционной привлекательности конкретных проектов и др. В этих условиях высокоэффективной методологией управления инвестициями в логистическую инфраструктуру становится совокупность методов и средств управления проектами. Таким образом, логистический проект представляет собой неповторяемое сложное мероприятие, направленное на создание (или преобразование) логистической системы, ее подсистем и отдельных элементов, включая объекты логистической инфраструктуры, а также на решение задач в области логистики для достижения определенных результатов в соответствии с заданными целями. В результате управление проектами в логистике может быть рассмотрено в двух аспектах, которые не являются взаимоисключающими: в узком – как подход к управлению инвестициями в логистическую инфраструктуру, и в широком – как управленческая концепция, в наибольшей степени отвечающая необходимости постоянного приспособления фирмы к изменяющейся внешней среде. Первый аспект отражает направленность на решение отдельных тактических и оперативных задач, тогда как второй представляет собой стратегическую концепцию управления фирмой, и содержательная сторона применяемой концепции будет, таким образом, зависеть от целей, на достижение которых направлен конкретный проект и деятельность фирмы в целом. 1.3 Системный подход к проектированию логистической системы Проектирование, создание и управление логистическими системами сопровождается представлением их в виде целостного множества элементов в совокупности отношений и связей между ними. Подход к социально-экономическим структурам как к системам выражает одну из главных особенностей логистики – и науки, и сферы практической деятельности. Система – это созданная с определённой целью природой или человеком самодостаточная структура, состоящая из взаимодействующих и взаимосвязанных элементов, которая существует относительно самостоятельно и устойчиво, постоянно развивается и совершенствуется в зависимости от взаимодействия с окружающей средой. При этом любые два подмножества элементов в системе не могут быть независимыми. Деятельность системы в общем виде определяется двумя основными характеристиками: а) функцией (миссией), определяющей назначение, потребность в системе; б) структурой, т.е. определённой организацией связей между элементами. Понятие «структура» трактуется как расположение и связь частей, составляющих целое, или совокупность внутренних связей, строение, внутреннее устройство объекта. Функция (назначение системы) определяет собой множество всех возможных состояний системы. Признается ведущая роль функции по отношению к системе. В этом смысле говорят о функции как о системообразующем факторе. Тогда цель системы – это одно из еѐ состояний. Для идентификации системы необходимо определить её границу. Любая система имеет границу, которая отделяет ее от внешней среды или другой системы. Система характеризуется рядом свойств, таких как автономность, целостность, адаптивность, эмерджентность. Содержание свойств представлено в табл. 1. Системы делятся на живые и неживые, общественные и технические, естественные и искусственные, с регулятором и без регулятора. Также выделяют системы открытые (которые обмениваются информацией, энергией или веществом с окружающей средой) и закрытые (если они не имеют такого обмена). Закрытые системы подвержены энтропии. Открытые системы должны извне получать не менее того, что отдают в сумме с тем, что используют на собственное функционирование. Поведение системы может быть детерминированным и случайным. Таблица 1. Свойства системы
В то же время такой принцип логистики как превентивность, обусловливает необходимость управления логистической системой на основе предвидения и прогнозирования воздействия внешней среды и поведения самой системы. Для любой фирмы (хозяйственной системы) могут быть рассмотрены три большие системы, во взаимодействии с которыми она осуществляет свою деятельность: система внешней среды, определяющая общие социальные, культурные, политические, экономические условия, в которых протекает предпринимательская деятельность фирмы; система конкурентных отношений, отражающая отраслевую и региональную структуру, взаимоотношения между конкурентами, отношения между производителями и потребителями, поставщиками и покупателями, характерные для отдельных отраслей региона, в которых данная фирма конкурирует с другими; система внутренней организации, характеризующая организационную структуру фирмы, ее цели и политику, функциональные отношения между подразделениями, т. е. всю совокупность свойств, отличающих данную фирму от других. Структура поведения системы. Внешняя среда и те её характеристики, которые требуют особого внимания как источники новых возможностей, могут быть разделены на такие основные области, как экономическая, политическая, техническая, идеологическая, психологическая и социологическая. Все динамичные, способные к саморазвитию системы обязательно обладают регулятором. В хозяйственно-экономических и производственных системах роль регуляторов выполняют руководители и управляющие структуры отделов, служб, цехов, фирм, предприятий, объединений, правительства. Наличие регуляторов в этих системах делает их саморегулирующимися, т.е. в процессе развития система сама изменяет и совершенствует свою структуру, адаптируется к внешней, рыночной среде. Заключение Структура разбиения работ является базовым средством для создания системы управления проектом, так как позволяет решать проблемы организации работ, распределения ответственности, оценки стоимости, создания системы отчетности, эффективно поддерживать процедуры сбора информации о выполнении работ и отображать результаты в информационной управленческой системе для обобщения графиков работ, стоимости, ресурсов и дат завершения. Уровень детализации структуры разбиения работ зависит от содержания проекта, квалификации и опыта команды проекта, применяемой системы управления, принципов распределения ответственности в команде проекта. Структура разбиения работ является основанием для разработки матрицы ответственности, соединяющей структуру разбиения работ и организационную структуру управления проектом. Матрица ответственности обеспечивает описание и согласование структуры ответственности за выполнение пакетов работ. Она представляет собой форму описания распределения ответственности за реализацию работ по проекту, с указанием роли каждого из подразделений в их выполнении. Также на основе структуры разбиения работ разрабатываются сетевые модели, используемые в управлении проектами. Разработка структуры разбиения работ может осуществляться двумя основными методами: при дедуктивной структуризации проекта элементы структуры разбиения работ определяются на основе подхода сверху вниз, т. е. анализируется из чего состоит элемент; при индуктивной структуризации проекта элементы структуры разбиения работ складываются из элементов предшествующего уровня на основе подхода снизу вверх, т. е. определяется результат выполнения совокупности элементов. Чаще всего оба метода используются попеременно для одного и того же проекта. Необходимо отметить, что дедуктивный метод более систематичен, но при его использовании не всегда достигается необходимая конкретность представления работ. Индуктивный метод, напротив, характеризуется высокой степенью конкретности представления проекта, но при его применении системность и целостность отходят на второй план. Построение структуры работ может начинаться как индуктивным, так и дедуктивным методом. Использованная литература 1. Верзух Э. Управление проектами: ускоренный курс по программе МВА / пер. с англ. – М.: ООО «И. Д. Вильямс», 2007. – 480 с. 2. Долгов А. П., Козлов В. К., Уваров С. А. Логистический менеджмент фирмы: концепция, методы и модели: учебное пособие. – СПб.: Изд. дом «Бизнес-пресса», 2005. – 384 с. 3. Дыбская В. В., Зайцев Е. И., Сергеев В. И., Стерлигова А. Н. Логистика: Учебник / под ред. В. И. Сергеева. – М.: Эксмо, 2008. – 944 с. 4. Лич Л. Вовремя и в рамках бюджета: Управление проектами по методу критической цепи. – М.: Альпина Паблишер, 2010. – 353 с. 5. Мазур И. И., Шапиро В. Д., Ольдерогге Н. Г., Полковников А. В. Управление проектами: учеб. пособие. – 5-е изд., перераб. – М.: Издательство «Омега-Л», 2009. – 960 с. 6. Романова М. В. Управление проектами: учеб. пособие. – М.: ИД «ФОРУМ»: ИНФРА-М, 2007. – 256 с. 7. Троцкий М., Груча Б., Огонек К. Управление проектами / пер. с польск. – М.: Финансы и статистика, 2006. – 304 с. 8. Управление проектом. Основы проектного управления / под ред. Разу М. Л. – М.: Кнорус, 2007. – 760 с. |