Индивидуальное задание. Развитие конкурентных преимуществ в различных рыночных ситуациях
 Скачать 52.63 Kb.
|
|
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ ЛНР ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ ЛУГАНСКОЙ НАРОДНОЙ РЕСПУБЛИКИ «ЛУГАНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ им В.ДАЛЯ» Факультет экономики и бизнеса Индивидуальное задание по предмету: «Управление конкурентоспособностью фирмы. Конкурентоспособность предприятия» на тему: « Развитие конкурентных преимуществ в различных рыночных ситуациях» Студентки группы ЭП-20М Васильченко Е.К. Руководитель: Белозерцев Р.В. Алчевск, 2021г. СОДЕРЖАНИЕ 1. Конкурентные стратегии в зарождающихся и быстрорастущих отраслях 2. Конкурентные стратегии в зрелых отраслях 3. Конкурентные стратегии в застойных и затухающих отраслях 4. Конкурентные стратегии в фрагментированных отраслях 5. Конкурентные стратегии на международных рынках 6. Стратегии для лидеров отрасли 7. Стратегии для компаний-преследователей 8. Стратегии для слабых бизнесов (аутсайдеров рынка) ЛИТЕРАТУРА Конкурентные стратегии в зарождающихся и быстрорастущих отраслях Конкурентные стратегии организации формируются в зависимости от состояния отрасли и условий конкуренции в ней, рыночной позиции и возможностей фирмы. Приведение стратегии в соответствие со сложившимися условиями начинается с анализа состояния отрасли: - стадия жизненного цикла отрасли (зарождение, рост, зрелость, спад); - структура отрасли (раздробленная или концентрированная); - характеристика каждой из пяти конкурентных сил, действующих в отрасли; - масштабы деятельности конкурентов (национальный или мировой рынок). Различают пять классических ситуаций в отрасли: 1) конкуренция в зарождающихся и быстрорастущих отраслях; 2) конкуренция в отраслях, находящихся в стадии зрелости; 3) конкуренция в отраслях, находящихся в стадии спада; 4) конкуренция в раздробленных отраслях; 5) конкуренция на международных рынках. Новая отрасль — это отрасль, находящаяся в ранней стадии существования, стадии зарождения. Большинство компаний этой отрасли находится в стадии организации, привлечения персонала, строитель ства или приобретения производственных мощностей, расширения сбытовой сети, привлечения на свою сторону потенциального покупателя. Очень часто такие фирмы сталкиваются с проблемами разработки товара и с технологическими проблемами, которые также должны быть разрешены. Процесс формирования конкурентных стратегий в зарождающихся и быстрорастущих отраслях имеет следующие особенности: - невозможность определения тенденции развития из-за недостатка информации о состоянии рынка и конкурентах; - тщательная охрана своих запатентованных разработок для обеспечения конкурентного преимущества фирмы; - большие различия в применяемых технологиях, качестве и характеристиках товара, путях продвижения товара на рынок и т.д.; - низкие входные барьеры в отрасль; - существенное снижение производственных издержек за счет эффекта «кривой опыта»; - задача маркетинга — убедить потенциального покупателя в необходимости покупки и в преимуществах данного товара по сравнению с товаром конкурентов; - большинство покупателей не стремится сразу приобрести товар, а ждет, пока его модернизируют; - поиск надежных поставщиков сырья и материалов; - большинство компаний испытывают дефицит денежных средств для дальнейшего развития. Стратегическими проблемами ведения бизнеса в новой отрасли выступают: 1) постоянный риск и постоянная необходимость оценивать возможности; 2) осуществление финансирования на первоначальном этапе; 3) выбор рыночных сегментов и конкурентных преимуществ для достижения лидирующих позиций; 4) защита от конкурентов, стремящихся воспользоваться успехами данной фирмы. Для достижения начального конкурентного преимущества наилучшей обычно является широкая или сфокусированная стратегия дифференциации. Одна из главных задач при разработке стратегии — выявление угроз и возможностей формирующейся отрасли, поэтому компаниям предлагаются следующие рекомендации: 1. Необходимо сразу захватить лидерство в отрасли. Оптимальный выбор конкурентной стратегии здесь — стратегии широкой и сфокусированной дифференциации товара на основе технологического или иного превосходства. 2. Совершенствовать технологии, дизайн товара, расширять набор его потребительских свойств. 3. Необходимо быстрое внедрение самой перспективной из выявленных технологий. 4. Создавать стратегические союзы с ключевыми поставщиками, чтобы получить доступ к опыту, технологическим возможностям, важнейшим материалам и комплектующим. 5. Идти на слияния или стратегическое партнерство с компаниями, обладающими сопутствующими или дополняющими технологиями — это позволит выиграть конкурентную борьбу на основе лидерства в технологиях. 6. Реализовать преимущества первопроходца — раннее внедрение перспективных технологий, создание партнерских союзов с ключевыми поставщиками, совершенствование дизайна товаров, улучшение ассортимента, создание эффективной сети каналов распространения, эффект обучаемости. 7. Привлекать новые сегменты покупателей, предлагать новые возможности использования товара, осваивайте новые географические регионы. 8. По мере роста популярности товара нужно перемещать акценты рекламной кампании с оповещения на поощрение к его более частому использованию; бороться за узнаваемость марки. 9. Использовать последовательное снижение цен для привлечения новых сегментов чувствительных к цене покупателей. Краткосрочные достижения на первых этапах борьбы за долю рынка и лидерство в отрасли следует объединить с долгосрочной стратегией создания устойчивого конкурентного преимущества и завоевания прочного конкурентного положения. 2. Конкурентные стратегии в зрелых отраслях Зрелая отрасль отличается замедлением роста. Зрелость отрасли наступает, когда почти все потенциальные покупатели стали реальными пользователями товаров, спрос формируется большей частью за счет повторных покупок, а темпы роста отрасли поддерживаются за счет притока новых потребителей или увеличения объемов потребления прежними покупателями. Рост зрелых отраслей производства товаров широкого потребления не превышает 5 % в год, что примерно соответствует темпам роста экономики в целом и увеличению численности потребителей. Наступление зрелости может замедлиться из-за появления новых технологий, инновационных товаров или других влияющих на спрос событий, однако вступление отрасли в стадию зрелости и соответствующее замедление темпов роста существенно меняет конкурентную среду в отрасли. 1. Замедление роста потребительского спроса обостряет борьбу за долю рынка. 2. Повышение требовательности покупателей, усиление конкурентного давления с их стороны при совершении повторных покупок. 3. Усиление влияния на конкуренцию издержек и качества обслуживания. 4. Нежелательность введения новых производственных мощностей из-за угрозы перепроизводства. 5. Затруднения с обновлением продукции и разработкой новых вариантов ее использования. 6. Усиление международной конкуренции. 7. Постоянное или временное снижение прибыльности компаний в отрасли. 8. Рост количества слияний и поглощений конкурентов, вытеснение слабых компаний, концентрация производства. С изменением характера конкуренции в зрелых отраслях компании могут укрепить свои позиции с помощью сокращения ассортимента и количества товарных групп, повышения эффективности цепочки ценности, сокращения издержек, наращивания усилий по продвижению, выхода на международный рынок, поглощения конкурентов, создания новых и более гибких возможностей. Самая серьезная стратегическая ошибка, которую может совершить компания в зрелой отрасли, — это пытаться достичь преимущества одновременно по издержкам, за счет дифференциации и на основе сфокусированных стратегий. Из-за таких стратегических компромиссов компания не сможет достичь поставленных целей и сформировать конкурентное преимущество, поскольку стратегия ее расплывчата, устойчивого имиджа в глазах покупателей нет, следовательно, нет и шансов попасть в группу отраслевых лидеров. К другим распространенным стратегическим ошибкам относятся: - запаздывание в адаптации своих компетенций и конкурентных возможностей к усиливающемуся конкурентному давлению; - концентрация на получении краткосрочной прибыли вместо создания долгосрочной конкурентной позиции; - промедление со снижением цен в ответ на аналогичные действия конкурентов; - создание избыточных мощностей в условиях замедления роста отрасли; - чрезмерные затраты на рекламу и продвижение в попытке преодолеть падение объемов продаж; - недостаточно быстрое или недостаточно значительное сокращение издержек. 3. Конкурентные стратегии в застойных и затухающих отраслях Многие компании работают в отраслях, где динамика роста ниже среднего по экономике или вовсе отрицательна. Сворачивание бизнеса с целью получения возможно большей суммы денежных средств, распродажа активов и подготовка к закрытию предприятия — логичное решение слабых компаний с неясными долгосрочными перспективами; однако сильные конкуренты могут продуктивно работать даже в условиях стагнирующего рынка. Выбор оптимальной стратегии в этой ситуации зависит от анализа пяти составляющих: 1) перспективы рынка — предсказуемы ли темпы спада в отрасли, каковы его причины и является ли он временным, существуют ли рыночные ниши, где спрос не уменьшился? 2) интенсивность конкуренции —- наличие в отрасли лидеров; численность конкурентов, намеревающихся уйти из отрасли; дифференцированы ли продукты; существует ли приверженность покупателей к торговой марке; существует ли ценовое давление? 3) позиция фирмы — является ли бизнес прибыльным, имеются ли перспективы сохранения доли рынка и уникальные конкурентные преимущества для захвата ключевых рыночных сегментов? 4) взаимосвязь с другими видами бизнеса; 5) барьеры выхода из отрасли. Как правило, компании для достижения успеха в отраслях на этапе застоя или спада выбирают одну из следующих конкурентных стратегий: 1. Сфокусированная стратегия для завоевания самых перспективных сегментов отрасли. Застойные или находящиеся на спаде рынки, как и все остальные, состоят из множества сегментов и рыночных ниш. Часто один или несколько сегментов демонстрируют высокие темпы роста несмотря на то, что отрасль в целом находится на этапе спада. 2. Отчетливая дифференциация товара за счет улучшения его качества и обновления. Значительное улучшение качества и предложение новых модификаций товара способны оживить спрос, создать новые быстрорастущие сегменты рынка или стимулировать покупателей к увеличению покупок. 3. Снижение издержек, завоевание отраслевого лидерства по издержкам. Компании в отраслях на этапе застоя или спада могут повысить окупаемость инвестиций и прибыльность, применяя новаторские методы сокращения издержек: - исключение лишних и неэффективных звеньев из цепочки ценности компании; - аутсорсинг функций и деятельности, которые обходятся дешевле при выполнении независимым компаниям; - перестройка внутренних бизнес-процессов на основе электронных технологий, резко снижающих затраты; - консолидация недогруженных производственных мощностей; - увеличение каналов распространения для повышения объема реализации, обеспечивающего экономию на масштабе; - закрытие высокозатратных торговых точек с небольшими объемами продаж; - отказ от производства непопулярных товаров. Эти стратегии не взаимоисключающие. Самые распространенные стратегические ошибки, допускаемые компаниями в отраслях на этапе застоя или спада: - втягивание в бессмысленную ценовую войну на уничтожение конкурента; - изъятие из бизнеса слишком больших денежных средств в короткий промежуток времени (что отрицательно сказывается на общей эффективности компании); - излишний оптимизм и неоправданно высокие расходы на различные усовершенствования в надежде на скорое улучшение положения. 4. Конкурентные стратегии в фрагментированных отраслях Эти отрасли включают большое количества мелких и средних фирм, причем ни одна из них не является лидером, обладающим огромной долей на рынке и признанным покупателями (книгоиздание, ремонт автомобилей, рестораны и кафе быстрого обслуживания, медицинские услуги, производство мебели, пошив одежды). Причинами появления в отрасли большого количества средних и мелких производителей являются: - низкие входные барьеры; - отсутствие экономии на масштабах производства, позволяющее мелким фирмам конкурировать с крупными при одинаковом уровне издержек; - спрос на какой-либо товар невелик, поэтому объем продаж не может поддерживать производство и сбыт на уровне, необходимом для крупных фирм; - рынок использования товаров (услуг) ограничен географически (химчистка, медицинские услуги, ремонт автомобилей), поэтому местные производители имеют конкурентные преимущества; - спрос на рынке на настолько велик и разнообразен, что требуется огромное количество фирм, чтобы удовлетворить запросы потребителей (рестораны, энергетика, пошив одежды); - высокие транспортные издержки ограничивают радиус действия фирмы (производство бетонных блоков, молока, гравия); - местные условия и обычаи отличают одну географическую зону от другой; - отрасль является еще настолько новой, что ни одна из фирм не имеет достаточно опыта и ресурсов для завоевания крупной доли на рынке. В отрасли данного типа необходимо четко выбрать свой тип стратегии. В фрагментированных отраслях компании могут использовать любую стратегию — широкую и сфокусированную, по издержкам, за счет дифференциации, на основе оптимального сочетания цены и качества. Оптимальными считаются следующие стратегии конкуренции: 1. Создание стандартных подразделений компании. Этот стратегический подход часто применяется в розничной торговле и ресторанном бизнесе с их многочисленными торговыми точками. 2. Завоевание лидерства по издержкам. Если ценовая конкуренция достаточно интенсивна и ведет к снижению прибыльности, компании могут избрать стратегию минимальных издержек, включая снижение накладных расходов, повышение производительности труда при низкой заработной плате, гибкую политику приобретения капитальных активов и формирование корпоративной культуры максимально эффективного функционирования. 3. Товарная специализация. Если сегментированная отрасль включает обширный перечень услуг или товаров с широким модельным рядом, то концентрация на одном виде товара или услуги может оказаться очень эффективной. 4. Потребительская специализация. Компания может сосредоточиться на обслуживании той или иной группы потребителей, например, с высокой ценовой чувствительностью или требующих специфических потребительских свойств товара, специального обслуживания и пр. 5. Географическая специализация. Если компания в сегментированной отрасли не может рассчитывать на большую долю отраслевого рынка, ничто не мешает ей бороться за лидерство на географическом рынке. 5. Конкурентные стратегии на международных рынках Когда внутренний рынок отрасли вступает в стадию зрелости, компании стремятся к выходу на рынки зарубежных стран, где сохраняется потенциал роста, а конкурентное давление не столь велико. Многие мультинациональные компании расширяют свое присутствие на рынках развивающихся стран с привлекательными долгосрочными перспективами экономического роста — Китая, Индии, Бразилии, Аргентины, Малайзии. Выход на международный рынок имеет смысл также в ситуации, когда завоеванные на внутреннем рынке репутация, навыки и престиж торговой марки компании можно легко перенести на рынки других стран. Например, когда внутренний рынок безалкогольных напитков в США вступил в фазу зрелости, Coca-Cola сохранила темпы роста, направив усилия на освоение зарубежных рынков, где быстро растет потребление безалкогольных напитков. Основные причины выхода фирм на мировой рынок: - освоение новых рынков; - получение доступа к месторождениям природных ресурсов других стран, достижение более низких издержек. Основные отличия рынка одной страны от другой: 1) различия в уровнях производственных издержек за счет дешевой рабочей силы, за счет законодательства, способствующего развитию производства или уникальных природных ресурсов (дешевая рабочая сила — Тайвань, Юж. Корея, Мексика, Бразилия); 2) колебания обменных курсов (могут изменяться на 20...40% ежегодно); 3) торговая политика национальных правительств разных стран, направленная на регулирование международной торговли и деятельности иностранных фирм (введение импортных тарифов и квот, установление определенных требований к товарам, производимым иностранными компаниями, регулирование цен на импортные товары, льготные кредиты и субсидии национальным компаниям или иностранным компаниям). Формы международной конкуренции: 1. Многонациональная конкуренция — конкуренция на одном национальном рынке не зависит от конкуренции на другом национальном рынке (конкуренция в каждой стране протекает независимо от конкуренции в других странах). Например, банковские услуги предоставляются и во Франции, и в Бразилии, и в Швеции, но условия конкуренции в банковской сфере в этих странах различные. Репутация, круг клиентов и конкурентная позиция банка в одной стране практически не влияют на успех его действий в других странах. В отраслях, где преобладает многонациональная конкуренция, действия эффективной стратегии фирмы ограничивается пределами данного рынка и не распространяется на другие страны, где имеет филиалы данная фирма. Многонациональная конкуренция распространена в таких отраслях, как розничная торговля, производство продуктов питания, страхование жизни, пошив одежды. 2. Глобальная конкуренция — цены и конкурентные условия разных национальных рынков тесно связаны между собой, что позволяет создать мировой рынок, и конкурентная позиция фирмы в одной стране существенно влияет на ее позицию в других странах. Компании-конкуренты борются друг с другом на рынках различных стран. Конкурентное преимущество фирмы обеспечивается ее деятельностью на всех рынках. Глобальная конкуренция существует в таких отраслях, как выпуск гражданских самолетов, телевизоров, часов. В одной и той же отрасли могут выделяться сегменты, характеризующиеся как национальной конкуренцией (гостиничном бизнесе выделяется сегмент, который составляют недорогие гостиницы — конкуренция в пределах одной страны), так и глобальной (гостиницы для деловых встреч, гостиницы высшего класса — Шератон, Хилтон). В ходе многонациональной конкуренции фирмы борются за лидерство на многонациональном рынке. В глобальных отраслях фирмы борются за мировое господство. Виды международных стратегий: 1. Продажа лицензий на использование технологий или патентов иностранным фирмам, если фирма не имеет организационных структур на зарубежных рынках и не располагает ресурсами для самостоятельного выхода на эти рынки. 2. Использование заводов внутри страны в качестве производственной базы для экспорта товаров на иностранные рынки. Придерживаясь этой стратегии, производитель может заключать соглашения с зарубежными оптовыми фирмами о передачи им функций по обеспечению сбыта и маркетингу, как в своих странах, так и в других различных регионах мира. Фирмы-производители также могут сами организовать сбытовые сети. Таким образом, за счет расположения производств в своей стране и разумной экспортной стратегии фирмы-производители снижают до минимума прямые инвестиции в иностранные государства (распространено среди корейских и итальянских компаний). Эта стратегия не всегда является результативной: если производственные издержки в своей стране гораздо выше, чем в других странах, где разместили свои заводы конкуренты, компания будет нести убытки. 3. При использовании многонациональной стратегии необходимо разрабатывать особую стратегию для каждой страны, где фирма осуществляет свою деятельность, главная задача состоит в необходимости приспособления стратегии к условиям конкретной страны. Общая международная стратегия компании представляет собой совокупность стратегий по странам. 4. Глобальная стратегия низких издержек — стремление обеспечить низкозатратное производство на основных рынках мира. 5. Глобальная стратегия дифференциации — дифференциация своего товара по одним и тем же характеристикам в разных странах для создания постоянного имиджа фирмы в мировом масштабе и для завоевания прочных конкурентных позиций. 6. Глобальная стратегия фокусирования — обслуживание однотипных ниш на каждом стратегически важном национальном рынке. 6.Стратегии для лидеров отрасли Задача адаптации стратегии фирмы к сложившейся ситуации является достаточно сложной, так как при этом необходимо взвесить множество внешних и внутренних факторов. Однако в то время как число различных показателей и переменных, которые необходимо принять во внимание, велико, наиболее важные факторы, влияющие на стратегию фирмы, можно разделить на две большие группы: - факторы, характеризующие состояние отрасли и условия конкуренции в ней; - факторы, характеризующие конкурентные возможности фирмы, ее рыночную позицию и ее возможности. Конкурентные позиции лидеров отрасли обычно изменяются в пределах от сильных (выше среднего уровня) до очень сильных. Лидеры обычно хорошо известны, а занимающие прочное положение лидеры ориентируются на проверенные стратегии (либо на лидерство по издержкам, либо на дифференциацию). Основной стратегией является поддержание лидирующих позиций и, возможно, превращение из просто лидера в доминирующего лидера. Для лидеров отрасли возможны три стратегические линии: 1. Стратегия постоянного наступления. Эта стратегия основывается на принципе, что лучшая оборона — хорошее наступление. Агрессивно настроенные лидеры стараются быть первыми в создании существенных конкурентных преимуществ (низкие затраты или дифференциация) и солидной репутации лидера. Фирмы, ориентирующиеся на низкие затраты, агрессивно следуют политике снижения затрат, а фирмы, ориентирующиеся на дифференциацию, постоянно ищут новые пути позиционирования своей продукции, отличные от конкурентов. Ключом к постоянному наступлению является неустанная гонка за непрерывным совершенствованием и инновациями. Борьба за то, чтобы первым выйти с новым продуктом, за более хорошие показатели, совершенствование качества, улучшение обслуживания покупателей и поиск путей снижения производственных издержек не только помогают лидеру избежать опасности остановиться на достигнутом, но также заставляют соперников обороняться и пытаться изо всех сил не отстать. Набор наступательных средств может также включать в себя мероприятия по увеличению общего спроса в отрасли — открытие новых способов применения товара, привлечение новых потребителей, инициирование более частого использования товара. Кроме того, умный лидер, осуществляющий наступательные действия, постоянно следит за тем, как сделать более легким и менее дорогостоящим для потенциальных клиентов переход от покупки продукции следующих за лидером компаний к покупке продукции его собственного производства. Если только доля лидера отрасли на рынке не настолько велика, чтобы привести к принятию антимонопольных мер (обычно безопасная доля на рынке составляет до 60 %), стратегия постоянного наступления представляет собой попытку роста более быстрыми темпами, чем по отрасли в целом, для того чтобы вырвать у соперника долю рынка. Лидер, чьи темпы роста отстают от средних темпов роста по отрасли, теряет позиции на рынке. Лидеры отрасли могут усилить свои долгосрочные конкурентные позиции, используя стратегии агрессивного наступления, агрессивной обороны или заставляя более слабых соперников играть роль последователей (следующих за лидером). 2. Стратегия обороны и укрепления. Смысл данной стратегии заключается в том, чтобы затруднить доступ на рынок новым фирмам, а претендентам на лидерство — укрепить позиции. Задачами прочной обороны являются удержание существующей доли рынка, укрепление существующего положения на рынке, защита всех имеющихся у фирмы конкурентных преимуществ. Конкретные оборонительные действия могут включать в себя: - попытки поднять конкурентный барьер для претендентов на лидерство и новичков через увеличение затрат на рекламу, более высокий уровень сервисного обслуживания и более значительные расходы на исследования и разработки собственных товарных марок на продукцию, на которую претендент на лидерство уже имеет товарные марки или, возможно, будет иметь; - переход к более выраженной персонализации обслуживания и использованию других дополнений для усиления лояльности потребителей и усложнения или удорожания их перехода к продукции конкурентов; - расширение параметрического ряда продукции с целью закрыть для конкурентов возможные свободные ниши; - сохранение разумных цен и привлекательного качества; - создание новых мощностей, чтобы опередить рост рыночного спроса и блокировать потенциал расширения мелких конкурентов; - осуществление инвестирования, обеспечивающего конкурентоспособность по издержкам и технологическое развитие; - патентование альтернативных технологий; - заключение эксклюзивных контрактов с лучшими поставщиками и дилерами. Стратегия обороны и укрепления больше подходит для фирм, которые уже достигли доминирующего положения в отрасли и не хотят подвергнуться риску применения к ним антимонопольных мер. Она также идеально подходит для ситуаций, когда фирма хочет максимально выгодно использовать свое нынешнее положение для получения наибольшей прибыли, так как перспективы роста отрасли непривлекательны или будущее расширение доли рынка кажется не настолько прибыльным, чтобы за него бороться. Но данная стратегия всегда подразумевает попытки роста такими же быстрыми темпами, как рынок в целом (чтобы не упустить свою долю рынка), а также достаточные капиталовложения для поддержания конкурентоспособности лидера. 7.Стратегии для компаний-преследователей Стратегия в отношении фирм, следующих за лидером. В этом случае стратегическая позиция лидера предполагает использование конкурентного давления (честного и этичного) на фирмы, не являющиеся лидерами, чтобы способствовать их превращению в послушных последователей (следующих за лидером), а не в агрессивных претендентов на лидерство. Лидер попадает в трудное положение, когда более мелкие конкуренты «раскачивают его лодку», снижая цены, или предпринимают другие наступательные действия, представляющие прямую угрозу его положению. Ответные действия лидера могут включать в себя быстрое снижение цен (до уровня цен претендента на лидерство или даже ниже), используя широкомасштабную кампанию по продвижению своих товаров на рынок, чтобы противостоять попыткам претендента завоевать долю рынка и предложить более хорошие условия основным потребителям фирм, действующих на рынке самостоятельно. Лидеры могут также усердно обхаживать дистрибьюторов, отговаривая их от реализации товаров фирм-соперников и снабжая документально подтвержденной информацией о слабых сторонах продукции «агрессоров», или стремиться заполнить вакантные места на своей фирме, переманивая лучших специалистов у тех конкурентов, которые «слишком высовываются». Когда лидер постоянно подобным образом реагирует на все попытки проникнуть в его бизнес, он ясно дает понять, что наступление на его позиции будет встречено во всеоружии и не даст результата. Тем не менее, лидеры, придерживающиеся такой стратегии, должны выбирать средства борьбы. Может быть, стратегически более целесообразно наблюдать, сложив руки, а не использовать тяжелую наступательную артиллерию, когда небольшие фирмы борются друг с другом за потребителей, если эта борьба не затрагивает интересов лидера. Стратегии фирм, находящихся на вторых ролях. Фирмы, находящиеся на вторых ролях, занимают более слабую позицию на рынке по сравнению с лидерами отрасли. Некоторые из них являются напористыми претендентами —- используют наступательные стратегии для укрепления своих позиций и расширения доли рынка. Другие ведут себя как «послушные» последователи, удовлетворенные своим положением, так как получают стабильную прибыль. Они не проводят политику конфронтации и озабочены лишь следованием политике лидера. Претенденту, бросающему вызов лидеру и заинтересованному в улучшении своего положения необходима стратегия, нацеленная на создание своих собственных конкурентных преимуществ. В редких случаях имитация политики лидера приводит к успеху. В редких случаях фирме, находящейся на вторых ролях, удается успешно бросить вызов лидеру отрасли, копируя его стратегию Главное — не атаковать лидера, используя имитационную стратегию, независимо от ресурсов и силы фирмы. Более того, если претендент добивается расширения доли рынка с 5 до 20 %, ему придется использовать более обдуманный подход к конкуренции, чем просто «идти напролом». В тех отраслях, где большие объемы производства позволяют значительно снизить издержки на единицу продукции и создать для фирм с большой долей рынка преимущество по издержкам, фирмам с меньшей долей рынка остаются два выхода: попытаться увеличить свою долю рынка (и достигнуть паритета по издержкам с более крупными конкурентами) или уйти из бизнеса (постепенно или быстро). Конкурентные стратегии, используемые для увеличения доли рынка, основываются на: - снижении издержек и использовании низких цен для привлечения потребителей продукции слабых фирм-конкурентов, имеющих более высокие издержки; - использовании стратегий дифференциации, основанных на качестве, технологическом превосходстве, лучшем обслуживании клиентов и инновациях. Достижение лидирующей позиции по уровню издержек возможно для побежденного только тогда, когда лидеры рынка еще не до конца упрочили свои позиции в отрасли как производители продукции с низкими затратами. Но и в противном случае фирма с маленькой долей может добиться снижения издержек путем слияния или приобретения меньших фирм и, используя общие доли рынка, может достичь желаемого результата экономии за счет масштабов. Другие методы включают в себя изменение цепочки ценностей компании с целью обеспечения экономии затрат и улучшения управления издержками. В тех случаях, когда экономия на масштабах или эффект кривой опыта невелики, а размер доли рынка не дает значительных преимуществ по издержкам, фирмы, находящиеся на вторых ролях, обладают большей гибкостью в принятии стратегических решений и могут применить любой из следующих подходов: 1. Стратегия вакантной ниши. Данная версия стратегии фокусирования означает концентрацию на клиенте или конечных потребителях, проигнорированных или не замеченных крупными фирмами. Идеальная вакантная ниша должна обладать значительной емкостью для получения прибыли, потенциалом роста, соответствовать собственным возможностям фирмы и находиться за пределами интересов лидера. 2. Стратегия специалиста. Фирма-специалист направляет свои конкурентные усилия на один рыночный сегмент, определенный продукт, определенный способ конечного использования, группу потребителей с особыми потребностями. Целью в данном случае является создание конкурентных преимуществ за счет уникальности продукта; компетентность, хорошее знание товаров специального назначения или предоставление клиентам специальных услуг. 3. Стратегия фирмы «у нас лучше, чем у них». Данный подход использует стратегию фокусирования, базирующуюся на дифференциации и ориентированную на превосходное качество товара либо на его уникальные свойства. Маркетинговые усилия направлены непосредственно на потребителей, которые придают большое значение качеству и исполнению товара. Прекрасная обработка товара, престижное качество, редкие новые свойства и / или тесная связь с клиентами для получения от них информации необходимой для дальнейшего совершенствования товара, — все это сопутствует подходу «сверхкачественная продукция». 4. Стратегия «послушного последователя». Последователи воздерживаются от инициативных стратегических ходов и от агрессивных попыток переманить клиентов у лидера. Последователи предпочитают использовать подходы, не вызывающие обострения конкурентной борьбы, зачастую выбирая стратегии фокусирования и дифференциации, не нарушающие сферу влияния лидера. Они скорее реагируют и обороняются, чем инициируют и атакуют. Предпочитая защиту нападению, они редко переходят дорогу ценовым лидерам. Последователь концентрирует свои усилия на особых сферах использования товаров, выпускаемых для определенных групп потребителей; уделяет больше внимания научным исследованиям, разработкам и прибыльности, чем рыночной доле; ориентируется на осторожное, но эффективное руководство. 5. Стратегия «рост за счет приобретения». Одним из путей укрепления позиций фирмы является слияние со слабыми компаниями или приобретение их с целью формирования предприятий с более сильной конкурентной позицией и большей долей рынка. 6. Стратегия характерного имиджа. Некоторые постоянно находящиеся на вторых ролях фирмы строят свои стратегии, используя различные окольные пути с тем, чтобы выделить себя среди конкурентов. Они используют множество стратегических подходов: - создавая себе репутацию фирмы, предлагающей товары по самым низким ценам; - обеспечивая престижное качество по приемлемым ценам; - используя все возможности для превосходного обслуживания клиентов; - разрабатывая уникальные свойства товара; - лидируя в выведении на рынок новой продукции; - творчески подходя к разработке рекламы. В отраслях, где большие размеры являются ключевым фактором успеха, фирмам с незначительной рыночной долей придется преодолеть ряд препятствий: 1) меньше возможности экономии на масштабах производства, распределения и продвижения товаров; 2) трудности в завоевании признания у потребителей; 3) невозможность организации массированной рекламной кампании в средствах массовой информации; 4) сложности в обеспечении необходимого финансирования. Но ошибочным является мнение, что находящиеся на вторых ролях фирмы обязательно низкоприбыльные и неспособны противостоять лидеру. Множество фирм с маленькими рыночными долями получают высокую прибыль и имеют солидную репутацию у клиентов. Часто незначительные помехи могут быть преодолены, и конкурентная позиция может быть упрочена за счет: - фокусирования на отдельных сегментах рынка с целью достижения конкурентных преимуществ; - развития института технической экспертизы, что будет высоко оценено потребителями; - агрессивного продвижения новых продуктов в целевых сегментах; - использования инновационных предпринимательских подходов и достижения превосходства в управлении по сравнению с неповоротливыми и медленно изменяющимися в этой области лидерами. Фирмы, играющие вторые роли, получают идеальный шанс для завоевания рыночной доли в случае: 1) технологического прорыва их компании; 2) неудачи лидера или его благодушного настроения; 3) если у них хватит терпения в течение длительного времени понемногу отбирать клиентов у лидеров и создать собственный круг потребителей. 8.Стратегии для слабых бизнесов (аутсайдеров рынка) Если компания находится на спаде или на пороге кризиса и теряет свои конкурентные позиции, целесообразно выбрать одну из четырех следующих стратегий. Компания с достаточным финансовым ресурсом может применить наступательную стратегию выхода из кризиса: радикально снизить издержки или пойти на оригинальную дифференциа цию товара; вложив в это деньги и талант, компания может переломить ситуацию и в течение ближайших пяти лет войти в число лидеров. Компания может также применить стратегию активной обороны с использованием некоторых элементов своей прежней стратегии; при этом ей придется вести тяжелую борьбу за удержание объема продаж, доли рынка и конкурентной позиции на текущем уровне. Компания может избрать стратегию немедленного выхода и уйти с рынка, либо продав бизнес, либо прекратив операции, если покупателя не нашлось. Наконец, компания может избрать стратегию последнего тайма, поддерживая реинвестирование средств в бизнес на минимальном уровне и добиваясь максимизации прибыли в краткосрочной перспективе, готовясь уйти с рынка. Стратегии выхода из кризиса. Успешно вывести компанию из кризиса можно с помощью следующих действий: - распродажа части активов для получения наличных средств и спасения оставшейся части бизнеса; - пересмотр текущей стратегии; - принятие комплексных мер для резкого увеличения доходов; - сокращение издержек; - одновременное применение нескольких вышеперечисленных мер. Стратегия распродажи части активов приносит успех в ситуации, когда компании жизненно необходимо получить свободные денежные средства; два самых реальных источника этих средств — продажа части активов компании (предприятий, оборудования, земли, патентов, товарно-материальных запасов, прибыльных подразделений и пр.) и введение чрезвычайных мер по экономии (прекращение выпуска малорентабельных видов товаров, закрытие или продажа устаревших предприятий, сокращение штатов, уход с отдаленных рынков, сокращение количества услуг потребителям). Если плохие результаты обусловлены неудачной стратегией, надо пересмотреть стратегию, в частности: изменить стратегию конкуренции; пересмотреть внутреннюю организацию бизнеса и функциональные стратегии и привести в соответствие с общей бизнес-стратегией; объединиться с другой компанией на условиях слияния и разработать новую стратегию с учетом сильных сторон новой компании; сократить ассортимент выпускаемой продукции или количество обслуживаемых сегментов для соответствия с конкурентными возможностями и преимуществами компании. Цель стратегии резкого увеличения доходов — максимальное повышение объема продаж. Для ее реализации применяются ценовые скидки, активизация усилий по продвижению, расширение штата торговых работников, расширение обслуживания потребителей, быстрое обновление моделей товара. Стратегия выхода из кризиса с помощью сокращения издержек дает оптимальные результаты, если можно радикально пересмотреть цепочку ценности и структуру издержек компании; если неэффективность операционной деятельности очевидна и корректируема. Иногда кризис слишком глубок или спасать компанию нецелесообразно из-за чрезмерной затратности этого мероприятия либо сомнительности стабильной прибыли в будущем. В таком случае закрытие компании и ликвидация ее активов - лучшая и самая мудрая стратегия, хотя и самая неприятная и болезненная, поскольку связана с увольнением работников и неизбежными последствиями для региона. Тем не менее, в безнадежных ситуациях вовремя предпринятая ликвидация лучше соответствует интересам собственников, чем неизбежное банкротство. Стратегии последнего тайма — компромиссный вариант между стратегиями сохранения существующих позиций и стратегией немедленного выхода. На этапе заката компании нередко применяют стратегию последней жатвы, когда компания жертвует рыночной позицией ради немедленного получения максимальной прибыли. Главная финансовая цель такой стратегии — извлечение максимального количества наличных денежных средств из угасающей компании для последующего использования в других бизнес-проектах. Стратегия последнего тайма подходит слабой компании в следующих обстоятельствах: 1) когда перспективы развития отрасли в долгосрочном аспекте сомнительны; 2) когда реанимация компании обойдется слишком дорого; когда лучшее, на что компания может рассчитывать — это достижение уровня безубыточности; 3) когда сохранение имеющейся доли рынка требует все больших затрат; 4) когда ослабление конкурентных усилий не угрожает немедленным спадом объема продаж; 5) когда есть возможность переместить высвободившиеся ресурсы в более перспективную отрасль; 6) если угасающий бизнес не входит в число основных видов деятельности диверсифицированной компании; лучше постепенно закрыть второстепенные виды деятельности, чем постоянно ощущать их негативное влияние на прибыльность более важных подразделений; 7) если угасающий бизнес не добавляет каких-либо отличительных черт общей модели бизнеса и имиджу компании (устойчивый объем продаж, престиж, сбалансированный товарный ряд). Чем больше перечисленных условий наблюдается в рассматриваемой ситуации, тем целесообразнее стратегия последнего тайма. ЛИТЕРАТУРА 1. Криворотое, В. В. Конкурентоспособность предприятий и производственных систем [Электронный ресурс] : учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по направлениям подготовки «Экономика» / В.В. Криворотое, А.В. Калина, С.Е. Ерыпалов. — Электрон. текстовые данные. — М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2015. — 351 с. — Режим доступа: http://www.iprbookshop.ru/34467 2. Мокроносов, А.Г. Конкуренция и конкурентоспособность [Электронный ресурс] : учебное пособие / А.Г. Мокроносов, И.Н. Маврина. — Электрон, текстовые данные. — Екатеринбург : Уральский федеральный университет, ЭБС АСВ, 2014. — 196 с. — Режим доступа: http://www.iprbookshop.ru/69613.html 3. Тарануха, Ю.В. Конкуренция и конкурентоспособность [Электронный ресурс] : монография / Ю.В. Тарануха. — Электрон, текстовые данные. — М. : Русайнс, 2015. — 335 с. — Режим доступа: http://www.iprbookshop.ru/48906 4. Управление конкурентоспособностью организации [Электронный ресурс] : монография / Л.А. Сафонова [и др.]. — Электрон, текстовые данные. — Новосибирск : Сибирский государственный университет телекоммуникаций и информатики, 2016. — 154 с. — Режим доступа: http://www.iprbookshop.ru/69564 5. Филосова, Т.Г. Конкуренция. Инновации. Конкурентоспособность [Электронный ресурс] : учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по направлениям «Менеджмент», «Экономика» / Т.Г. Филосова, В.А. Быков. — Электрон, текстовые данные. — М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2015. — 295 с. — Режим доступа: www. iprbookshop. ru/40462 |