Лк 7. Менеджмент_ЛК7. Руководство и полномочия. Влияние и власть. Лидерство в системе менеджмента
 Скачать 167.33 Kb.
|
2. Влияние и власть.Для реализации планов, обеспечивающих достижение целей организа- ции, необходимо эффективное влияние на членов организации. Влияние– это изменения в поведении, отношениях, оценках, действиях одного человека под воздействием поведения другого. Субъектамивлиянияворганизацииявляются: по вертикали – руководители и подчиненные; по горизонтали – коллеги; вне организации – потребители и поставщики, конкуренты, государ- ственные и общественные органы и т.д. Для достижения целей организации руководитель может использовать различные способы влияния. Их диапазон очень широк – от навязывания ис- полнителю работы, используя методы принуждения, до принятия вместе с ис- полнителем решения, реализация которого обеспечит удовлетворение его наиболее значимых потребностей. В первом случае со стороны исполнителя не исключен саботаж выполнения решения. Методы,припомощикоторыхможноусилитьвлияниенасотрудников: Консультации. Исполнитель вовлекается в процесс принятия решений, его мнение учитывается при формировании решения проблемы. Аргументация. Исполнителя убеждают при помощи ряда строго вы- строенных фактов, логических цепочек. Апелляция к лучшим качествам исполнителя. Обращение к сильным сторонам работника повышает мотивацию, помогает убедить сделать что- либо. Давление коллег. Другие работники привлекаются, чтобы поддержать нужное поведение или деятельность исполнителя. Торг. Вознаграждение в обмен на определенные действия или резуль- тат. Использование властных полномочий. Больше относится к реализации власти, но если использование полномочий не закреплено документально (нет письменных распоряжений и т.д.), то можно отнести к виду влияния на работ- ников. Апелляция к высшему руководству. Высшее руководство привлекается чтобы поддержать нужное поведение или деятельность исполнителя. Использование традиционных форм влияния предполагает определен- ный диапазон восприятия задания исполнителем - от полного неприятия (но исполнения задания под воздействием принуждения) до желания выполнить задание с максимальной эффективностью. Для того, чтобы исполнитель вы- полнил задание, задействуя все возможности, можно использовать такие формы влияния, как убеждениеиучастие. Однакоиубеждениеисполнителей,итемболееучастиевпринятиире-шений не получили широкого распространения. Это обусловлено рядом при-чин: Недостаточная готовность руководителей "поделиться властью". Убеждение исполнителя, а тем более его участие в принятии решений означает признание руководителем определенной доли власти исполнителя, его права влиять на принятие решений. Ответственность же за принимаемые решения, независимо от механизма принятия, несет руководитель. Недостаточная готовность исполнителя. Участие в управлении усили- вает творческий характер труда исполнителей. Им предоставляется опреде- ленная свобода, право выбора, а следовательно, и ответственность. Однако не все исполнители охотно принимают ответственность. Сравнительная ограниченность сфер, где участие исполнителей в при- нятии решений будет эффективно. В первую очередь это вопросы экономии ресурсов, повышения качества продукции, совершенствования мотивацион- ного механизма. Рассмотрим каждую из форм влияния. Убеждение– это эффективная передача руководителем своей точки зре- ния исполнителю при помощи различных аргументов. Для того, чтобы влияние через убеждение было эффективным, руково- дитель должен отвечать ряду требований. К числу таких требований можноотнести: соответствие аргументации сложности проблемы и уровню исполните- лей; соответствие задач, которые должны решить исполнители, их ценно- стям, целям, нормам; привлекательность личностных качеств руководителя, убежденность в его высокой компетентности. Слабые стороны влияния через убеждение проявляются в том, что его воздействие сравнительно медленно, неопределённо, однократно и требует больших усилий. Усилению воздействия убеждения способствует его применение в со- четании с другими методами влияния. При этом обеспечивается их взаимоуси- ление. Путем убеждения могут быть получены результаты, которых нельзя до- стичь другими методами при имеющихся условиях. Типичным примером здесь могут быть избирательные кампании. Деятельность, часто бескорыст- ная, тысяч убежденных сторонников предвыборных программ или известных лидеров может быть более результативна, чем усилия специализированных организаций, располагающих значительными средствами, квалифицирован- ными специалистами. Участие– это включение исполнителя в процесс подготовки и принятия решения. Любая проблема многопланова. Включение исполнителя в процесс принятия решения позволяет выявить новые возможности конкретной ситуа- ции, способы решения проблемы. Усиливается творческий характер труда ис- полнителя. Возникает возможность удовлетворения исполнителем потребно- стей более высокого уровня. В результате эффективность работы возрастает. Классическим примером здесь может быть результат Хоторнского экспери- мента, когда рост эффективности труда работников был обусловлен в первую очередь вниманием к участникам эксперимента. Теперь перейдем к понятию власти. Власть– это возможность действовать и способность воздействовать на ситуацию или поведение других людей в целях достижения целей организа- ции. Она используется также для расширения влияния, получения новых пол- номочий и ресурсов. Власть руководителя зависит от ряда факторов, в том числе от его формальных полномочий, личностных качеств руководителя и подчиненного, реального влияния руководителя на подчиненного, конкретной ситуации. Например, в акционерном обществе рабочие подчинены генеральному дирек- тору. Однако в процессе приватизации рабочие стали акционерами своего предприятия. И в этом качестве они решают вопросы, связанные с руковод- ством обществом, в частности – о назначении генерального директора. Право на власть предполагает организационную основу – наличие опре- деленной должности в организации. Формально руководители, занимающие одинаковые должности, имеют равные права. Однако каждый из них исполь- зует предоставленные ему права в пределах своих способностей, которые очень индивидуальны. Признание этого права подчиненными зависит и от эф- фективного применения других форм власти – принуждения, вознаграждения, эксперта и т.д. Специалистами разработано много разных подходов к классификации источников власти. Все источники власти были разделены на две большиегруппы. К первой группе были отнесены те источники власти, которые имеют личностную основу, соответственно к ней относится личная власть, ко второй группе – организационную основу, которую называют также структурно-си- туационной, к ней относится должностная власть. Основойвластиназывается то, откуда она происходит, а источником власти – то, через что данная основа используется. Сначала выделялось пять базовых источников власти: принуждение,экспертиза, закон или право принятия решения, пример или харизма, возна-граждение. Позже был добавлен шестой источник - информация, а потом иседьмой источник - связи. В группу, составляющую личностную основу вла- сти, включаются следующие источники власти: экспертная власть и власть примера, право на власть, власть информации, потребность во власти. Источ- ники власти, составляющую организационную основу, включают в себя при- нятие решений, вознаграждение и принуждение, власть над ресурсами, власть связей. В противоположность должностной власти, возникающей из внешних источников, власть личная чаще всего возникает благодаря внутренним ресур- сам индивида. Рассмотрим сначала формы последней. Формыличнойвласти: Экспертная власть. Полномочия, возникающие вследствие высоких профессиональных знаний руководителя, его компетенции, называются экс- пертной властью. Когда руководитель является настоящим специалистом, подчиненные соглашаются с его указаниями, признают его превосходство в знаниях. Ограниченность власти эксперта обусловлена специализацией в зна- ниях, а также необходимостью для руководителя постоянно подтверждать свою высокую квалификацию. Власть примера (эталонная власть, референтная власть). Она воз- никает вследствие личных качеств руководителя, благодаря которым его вы- деляют и уважают, восхищаются им, хотят быть на него похожим. Если со- трудников восхищает стиль работы их руководителя, то его влияние на них основано на харизме. Властью примера обладают руководители, влияющие на поведение подчиненных благодаря своей привлекательности, выдающимся личным качествам, стилю общения. Анализ таких харизматических личностей показывает, что они, как правило, излучают позитивную энергию, уверенно держатся перед подчиненными, имеют независимый характер, положительно оценивают восхищение собой. Они часто имеют внушительную внешность (но не обязательно высокий рост), обладают риторическими способностями - их обращения созвучны мыслям и чувствам слушателей. Правонавластьпредоставляется занимаемой должностью и обладает более чёткими границами в отличие от других источников. Возможности реа- лизации данного права обуславливаются мерой признания подчинёнными право руководителей на власть. Власть информации основана на возможностях доступа к необходи- мой информации и способности ее использования с целью воздействия на под- чинённых. Обладатели информации имеют определённую степень власти над теми, кому её предоставляют. Власть информации может становиться источ- ником влияния, как руководителя, так и подчинённых на руководителей. Потребность во власти является желанием иметь влияние на других людей, что проявляется в стремлении укрепления своей репутации, давать настойчивые советы, предлагать помощь, вызывать эмоции у других. Такую потребность, проявляющуюся в необходимости оказывать влияние на других, имеют все люди. Однако ее сила, актуальность существенно различаются. В обостренной форме эта потребность проявляется у лиц, страдающих невроти- ческими отклонениями. Возможен и “здоровый карьеризм” у людей, имеющих позитивную мотивацию. Формыдолжностнойвласти: Законная власть (традиционная власть). Традиционная власть – это возможность и способность оказывать влияние на подчиненных в силу своего должностного положения. Основана на восприятии традиции подчиняться должностному лицу. При этом исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания, а его долг – подчиняться им. Все руководители пользу- ются традиционной властью, так как они наделены полномочиями управлять людьми. Власть, основанная на вознаграждении. Источник данного вида вла- сти - предоставленная менеджеру возможность официально поощрять подчи- ненных (повышение зарплаты, выдвижение на повышение в должности, по- хвала, благодарность, проявление внимания, признание). Цель вознагражде- ния состоит, как правило, в оказании влияния на поведение сотрудников. Власть через вознаграждение предъявляет высокие требования к руководи- телю, в частности, по точной и объективной оценке меры вклада отдельных исполнителей в достижение общей цели. Руководитель не всегда располагает и достаточными возможностями и ресурсами. К ослаблению власти через воз- награждение приводит поощрение при невыполнении задания. Власть, основанная на принуждении. Противоположностью права на вознаграждение является власть, основанная на принуждении, т.е. возмож- ность применить (рекомендовать применить) наказание (полномочия уволь- нять или понижать в должности работника, критиковать его действия или налагать материальное взыскание). Власть, основанная на принуждении, мо- жет осуществляться через факторы экономического принуждения. Это может быть страх полной потери работы или перевода на неполную рабочую неделю, отсутствие продвижения по служебной иерархии, отказ в повышении заработ- ной платы. Использование принуждения может приводить к компромиссу ру- ководителя и исполнителя. Власть над ресурсами дает возможность воздействия на результаты труда исполнителей. Властьсвязейпроявляется, когда окружение ассоциирует определен- ного человека с влиятельными людьми в компании и за ее пределами, при этом данный человек получает возможность влиять на других благодаря чужому влиянию. Баланс власти возможен в форме компромисса между руководителем и подчиненными. Руководитель «не замечает», например, нарушений дисци- плины подчиненными. Подчиненные оказывают руководителю дополнитель- ные услуги, предоставляют информацию, в том числе неформальную. И чем больше услуг, ресурсов получает руководитель, тем сильнее его зависимость от подчиненных. Балансированиевластируководителейиподчиненныхпредставленониже: |