Лк 7. Менеджмент_ЛК7. Руководство и полномочия. Влияние и власть. Лидерство в системе менеджмента
 Скачать 167.33 Kb.
|
Власть руководителя над подчиненными / Зависимость подчиненных от руководителя= Власть подчиненных над руководителем / Зависимость руководителя от подчиненных3. Лидерство. Лидерство – это способность влиять на личности и группы, направляя их деятельность на достижение цели; система взаимоотношений в группе, ко- гда один человек (лидер) выступает с инициативой и берет на себя ответствен- ность за действия группы и их возможные последствия, а другие (последова- тели) готовы следовать предложенной инициативе и прикладывать для этого значительные усилия. Лидер – символ общности и образец поведения группы, человек, чье право на постановку задач, принятие решений и делегирование признано груп- пой. Лидер часто выдвигается снизу, преимущественно стихийно и принима- ется последователями. Сфера влияния лидера может выходить за администра- тивные рамки формальной организации. Для описания процессов лидерства в организации, как правило, не используются такие термины, как «начальник и подчиненные» или «руководитель и сотрудники». Чаще говорят о «лидере и его последователях». Существуют понятия «формальный лидер» – руководитель, обладаю- щий официальными полномочиями по управлению и проявляющий лидерские качества, и «неформальный лидер» – сотрудник организации, не наделенный властными полномочиями, но демонстрирующий лидерское поведение по от- ношению к своим коллегам по работе. Идеальным для лидерства считается ис- пользование эффективного сочетания обеих основ власти. Достижение целей организации определяет и деятельность руководи- теля. Однако руководитель и лидер – это нетождественные понятия. Руко- водитель может быть и лидером, но в то же время лидер может не являться руководителем всей организации или вообще не занимать руководящей долж- ности. Руководитель и лидер имеют общие характеристики: между ними и другими членами организации устанавливаются и поддерживаются отноше- ния доминирования и подчинения. И руководитель и лидер используют раз-личные средства влияния. В идеале либо лидера должны назначить руководи- телем, либо руководитель должен стать лидером. Дляпрактическоговоплоще-ния этого требования необходима характеристика лидерства, которая мо-жетбытьполученавходеего сравнительного анализа сруководством: Руководство может осуществлять "коллективный руководитель" - коллегиальный орган управления. Лидерство всегда персонифицировано, свя- зано с личностью руководителя. Цели руководителя и исполнителя могут быть не согласованы. В этом случае используются формы власти, имеющие организационную основу. Цели лидера должны согласовываться с целями его последователей. Руководителя организации назначает ее учредитель. Например, акци- онеры назначают президента общества, правительство – руководителей госу- дарственных организаций. Лидером становятся – в первую очередь благодаря особым качествам личности, используемым ею формам влияния на других. Ру- ководство более стабильно, лидерство зависит от отношений и мнений участ- ников коллектива, вследствие чего лидерство изменчиво. Руководитель воспринимает структуру организации как данную и в течение своей карьеры стремится обеспечить максимально быстрое свое про- движение по ступеням иерархии, достигая ее вершины в преклонном возрасте. Лидер, как правило, оказывает мощное влияние на формирование организа- ции. Руководитель должен направлять деятельность подчиненных. Правда, исследователи оценивают такое направляющее воздействие весьма скептиче- ски. Большинство современных иерархий, настолько отягощены правилами и традициями, настолько связаны общественными законами, что даже руково- дители самого высокого ранга никуда и никогда не ведут за собой, если пони- мать руководство как указание направления движения и его скорости. Они просто следуют прецедентам, слушаются предписанных им правил поведения и идут во главе толпы. Лидер увлекает за собой своих последователей. Значит, он должен отвечать более высоким требованиям, руководствоваться не только узко прагматическими ценностями. Настоящее лидерство – благодать для по- следователей и тяжкое бремя для лидера. Руководитель может использовать различные формы влияния и вла- сти, в том числе и имеющие организационную основу. Лидер, особенно не за- нимающий руководящей должности, сравнительно ограничен в применении, например, принуждения. В большей мере он должен полагаться на власть экс- перта, использовать свою харизму. Руководитель, как правило, широко известен. И чем более высокий пост он занимает, тем шире его известность. Можно привести очень интерес- ную цитату Лао-Цзы (древнекитайский философ VI-V веков до н.э.): "Что же касается наилучших лидеров, то люди и не подозревают об их существовании. Затем идут лидеры похуже, этих люди хранят и почитают. Затем идут руково- дители, которых люди боятся; и, наконец, те, которых ненавидят". Существенное влияние лидерства на успех организации обусловило ин- терес исследователей к этой проблеме. В настоящее время сформировались следующиеподходык лидерству: традиционные концепции лидерства (теория лидерских качеств и кон- цепция лидерского поведения); ситуационные концепции лидерства; новые теории лидерства. Историческиболеераннимиявляютсятрадиционныеконцепции. Они основываются на концепции лидерских качеств и концепции лидерского по- ведения. Сходство данных концепций и возможность их объединить в одно направление состоят в том, что они основаны на рассмотрении лидера как че- ловека, наделенного уникальными качествами, присущими ему либо от рож- дения, либо воспитанными специально, т.е. каждая теория пытается выявить общие аспекты поведения лидера. Теория лидерских качеств (известной под названием «теория вели-кихлюдей»)появилась на раннем этапе изучения и объяснения лидерства (1930-1950 гг.). Первые концепции пытались выявить те особые качества, ко- торые присущи великим людям. Исследователи полагали, что лидеры имеют уникальный набор достаточно устойчивых и не меняющихся во времени ка- честв, отличающих их от обычных людей. Ученые пытались определять ли- дерские качества, измерять их и использовать для выявления лидеров. Такой подход базировался на уверенности в том, что лидерами рождаются, а не ста- новятся. Были проведены сотни исследований, породивших предельно длин- ный список выявленных лидерских качеств. Несмотря на сотни проведенных исследований, они не пришли к единому мнению о наборе качеств, которые непременно отличают крупного лидера. В одном из исследований утвержда- лось, что было проанализировано только около 5% личных качеств руководи- телей всего в четырех или пяти исследованиях. Согласно личностной теории лидерства лучшие из руководителей об- ладают определенным набором общих для всех личных качеств. Развивая эту мысль, можно утверждать, что, если бы эти качества могли быть выявлены, люди могли бы научиться воспитывать их в себе и тем самым становиться эф- фективными руководителями. Некоторые из этих изученных черт - это уро- вень интеллекта и знания, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое образование и высокая степень уверенности в себе. Важно определить перечень оптимального соче- тания личностных качеств, обеспечивающих эффективное лидерство. Такими качествами являются внешность, общее и специальное образование, уровень интеллекта, профессиональный опыт. Однако не все известные лидеры обла- дали этими качествами в равной степени. Важно учитывать и соотношение личностных качеств лидера и других членов группы. В 1948 г. Р. Стогдилл сделал комплексный обзор исследований в обла- сти лидерства, где отмечал, что изучение личных качеств продолжает давать противоречивые результаты. Он обобщил все ранее выявленные лидерские ка- чества и пришел к выводу, чтолидерахарактеризуютпятькачеств: ум (интеллектуальные способности); господство или преобладание над другими; уверенность в себе; активность и энергичность; знание дела. Однако эти пять качеств не объясняют появление лидера. Многие люди с этими качествами так и оставались исполнителями, последователями. Стог- дилл также отметил, что в разных ситуациях эффективные руководители об- наруживали разные личные качества. Затем он сделал вывод, с которым согла- сились бы сегодняшние ученые: «человек не становится руководителем только благодаря тому, что он обладает некоторым набором личных свойств». Дальнейшее изучение привело к выделению четырех групп лидерских ка- честв: физиологические, психологические (эмоциональные), умственные (ин- теллектуальные) и личностные деловые. Вывод, что не существует такого набора личных качеств, который при- сутствует у всех эффективных руководителей, часто приводится в качестве до- казательства того, что эффективность руководства имеет ситуационный харак- тер. Однако сам Стогдилл считает, что его точка зрения недостаточно оттеняет личностную природу лидерства. Он утверждает, что имеются веские доказа- тельства в пользу того, что в разных ситуациях требуются различные способ- ности и качества. Хотя он и не призывает вернуться к подходу к руководству с позиций личных качеств, Стогдилл заключает, что "структура личных ка- честв руководителя должна соотноситься с личными качествами, деятельно- стью и задачами его подчиненных". Концепция лидерского поведения предполагает возможность подго- товки лидеров по специальным программам с помощью воспитания в них со- ответствующих качеств. Данная концепция послужила основой для разра- ботки программ подготовки лидеров. Но, несмотря на многочисленные и глу- бокие исследования, взаимосвязи между чертами характера лидера, с одной стороны, и эффективностью производства и удовлетворенностью от выпол- ненной работы, с другой, выявлено не было. Универсального типа лидера не существует, что послужило предпосылкой к разработке других подходов к теории лидерства. Поведенческий подход заложил основы для классификации стилей ру-ководства, представляющих собой совокупность характерных приемов и ме- тодов, используемых руководителем в процессе управления), направил усилия менеджеров на поиск оптимального стиля, однако уже в начале 1960-х гг. стал рассматриваться как ограниченный, так как не учитывал целого ряда других важных факторов, определяющих эффективность управленческой деятельно- сти в той или иной ситуации. Центральнаяпроблемаданногоподхода- анализ поведения лидера по отношению к другим членам организации, обеспечиваю- щего необходимое влияние на их деятельность. Различают два возможныхповедениялидера: поведение, ориентированное на человеческие отношения (уважение к потребностям работников, забота о развитии персонала); поведение, ориентированное на выполнение производственных задачлюбой ценой (при игнорировании потребностей и интересов подчиненных, недооценке необходимости развития персонала). В целом поведенческие теории лидерства способствовали усилению внимания к вопросам обучения эффективным формам поведения. Задача орга- низации представлялась не только в том, чтобы распознать эффективного ли- дера в процессе отбора персонала, но и в том, чтобы научить его навыкам успешного управления людьми. В рамках поведенческого подхода наибольшее распространение полу-чили теория "X" и "Y" Д. МакГрегора, континуум стилей К. Левина и Р. Лай- керта, управленческая решетка Р. Блэйка и Д. Моутона и др. Рассмотрим их более подробно. Теория«X»и«Y»Д.МакГрегора. Теорию«Х»МакГрегор назвал «традиционным взглядом на управление и контроль», в соответствии с ней: Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности из- бегают работы. У людей нет честолюбия, и они стараются уйти от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили. Больше всего люди хотят защищенности. Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуж- дение, контроль и угрозу наказания. Теория «У» МакГрегор назвал средством «интеграции индивидуальных и групповых целей». В противоположность теории «Х» она исходит из дру-гихдопущений: Труд – процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, но они будут стремиться к ней. Если люди приобщены к организационным целям, они будут исполь- зовать самоуправление и самоконтроль. Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с дости- жением цели. Способность творческому решению проблем встречается часто, а ин- теллектуальный потенциал человека используется лишь частично. В соответствии со взглядами МакГрегора принцип, который выведен из теории «Х» - это управление и контроль, осуществляемый авторитетом (авто- кратический стиль). Напротив, теория «У» основана на принципе интеграции, который буквальном смысле создает условия, при которых отдельные лично- сти достигают собственных целей всей организации - это и есть процесс вза- имного дополнения (демократический стиль). ТеориялидерстваР.Лайкерта.Основы своей теории он изложил в 1961 г. в своей книге «Новый тип менеджмента», в которой учитывал два основных принципа: Лидер является «связующим звеном», информирует сотрудников о намерении высшего менеджмента о том, что происходит среди работников; «Принцип поддержания отношений»: лидеры должны обеспечивать максимальную возможность того, чтобы все действия в рамках организации рассматривались как взаимодополняющие и были направлены на формирова- ние и поддержание личного достоинства и значимости сотрудников. Р. Лайкерт и его коллеги из Мичиганского университета разработали модель лидерства, согласно которой существует две ориентации руководи- теля: либо на работу, либо на человека. В дальнейшем он выделил 4 стиля ли-дерства: эксплуататорско-авторитарный (ориентирован на задачу, жесткий и авторитарный лидер); благосклонно-авторитарный (отношения авторитарны, но присут- ствует также ограниченное участие подчиненных в принятии решений); консультативно-демократический (отношения руководителя и подчи- ненного в значительной степени доверительны и открыты); основанный на участии (подчинённые принимают участие в принятии решений). По мнению Лайкерта, лидерство, основанное на участии, наиболее эф- фективно, однако, как показали дальнейшие исследования, – не всегда. Дальнейшее развитие поведенческого подхода к анализу лидерства про- являлось в переходек двумернымклассификациям стилей. Развитие поведенческого подхода к анализу лидерства проявлялось впе-реходе к двумерным классификациям стилей. Группа ученых университеташтатаОгайо,развивая идеи МакГрегора и Лайкерта, провели ряд исследова- ний и внесли существенное дополнение. Предыдущее деление руководителей на субъектов, ориентированных только на работу и только на людей, – ока- зывается неверным. Было выявлено, что руководитель может проявлять раз- личную степень внимания к подчиненному и структурированию про- блем. Р. Блейк и Д. Моутон, по сути, лишь детализировали этот подход, введя девятибалльную шкалу для двух критериев - степени учета интересов людей и меры достиженияцелиорганизации.  Итак, управленческая решетка Блейка-Моутона была разработана на ос- нове идей ученых из штата Огайо. За основу были взяты 2 оси: «забота о че- ловеке» и «забота о производстве», различное соотношение координат кото- рых определяло один из 5 стилей руководства (рис. 7.1).Рисунок 7.1 - Управленческая решетка Блейка-Моутона Вертикальная ось этой схемы ранжирует «заботу о человеке» по шкале от 1 до 9. Горизонтальная ось ранжирует «заботу о производстве» также по шкале от 1 до 9. Стиль руководства определяется обоими этими критериями. Всего мы получаем 81 позицию (9×9), т.е. 81 вариант стиля управления. Каж- дый из вариантов поведения при управлении компанией может быть сравнен с любым другим из данной матрицы. Безусловно, нельзя четко определить, к какому именно квадранту матрицы относится данный конкретный вид руко- водства. В действительности делать это и не обязательно, поскольку нельзя извлечь конкретный смысл из номера квадранта. Блейк и Моутон описали пять крайних и наиболее характерных позиций матрицы. 1.1 - страх перед бедностью (примитивное руководство). Со стороны руководителя требуется лишь минимальное усилие, чтобы добиться такого ка- чества работы, которое позволит избежать увольнения. Эта позиция характеризует такой тип руководителя, который достаточно холодно относится как к своим подчиненным, так и к самому процессу произ- водства. Он считает, что управленец может всегда прибегнуть к помощи по- стороннего эксперта или специалиста. Такое ведение дел поможет избежать конфликтов, неурядиц, создаст благоприятные условия для работы самого ру- ководителя, а, кроме того, расширит диапазон новых идей, воплощаемых в производство. Как правило, такого управляющего нельзя назвать лидером, ма- яком. Он скорее просто «хранитель своего портфеля и кресла». Но такое поло- жение вещей не может сохраняться долго. Рано или поздно самые серьезные трудности заставят либо пересмотреть стиль руководства, либо сменить са- мого руководителя. 1.9 - домотдыха(социальноеруководство). Руководитель сосредоточи- вается на хороших, теплых человеческих взаимоотношениях, но мало забо- тится об эффективности выполнения заданий. Эта позиция характеризует ру- ководителей, которые уделяют особое внимание нуждам и потребностям своих подчиненных, чего нельзя сказать о процессе производства. Менеджеры такого типа полагают, что основа успеха заложена в поддержании атмосферы доверия, взаимопонимания в коллективе. Такой руководитель, как правило, любим подчиненными, они готовы в трудную минуту поддержать своего ли- дера. Текучесть кадров на предприятиях с таким стилем управления очень низка, как, впрочем, и количество прогулов, а уровень удовлетворения трудом очень высок. К сожалению, излишняя доверчивость к подчиненным часто ве- дет к принятию половинчатых непродуманных решений, за счет этого стра- дает производство. Расторопные подчиненные весьма часто злоупотребляют доверием к себе либо даже стараются заменить собой мягкотелого лидера. 9.1 - авторитет - подчинение. Руководитель очень заботится об эффек- тивности выполняемой работы, но обращает мало внимания на моральный настрой подчиненных. Эта позиция характерна для менеджеров, которые во главу угла ставят заботу о производстве и практически не осуществляют ни- какой социальной деятельности. Они считают, что такая деятельность явля- ется проявлением мягкотелости и ведет к посредственным результатам. Кроме того, они считают, что качество управленческих решений не зависит от сте- пени участия подчиненных в его принятии. Положительными чертами мене- джеров такого типа являются высокий уровень ответственности, трудоспособ- ности, организаторский талант, интеллект. Однако между таким руководите- лем и его подчиненными постоянно сохраняется дистанция, часто отсутствует прямая связь и взаимопонимание, сохраняется лишь удовлетворительный уро- вень групповой дисциплины. 5.5 - организация (производственно-социальное управление). Руководи- тель достигает приемлемого качества выполнения заданий, находя баланс эф- фективности и хорошего морального настроя. Эта позиция характеризует тот тип руководителя, который умело сочетает заботу о людях с заботой о произ- водстве. Такой менеджер считает, что компромисс во всех случаях - лучшее решение, он есть основа для эффективного управления. Решения должны при- ниматься руководителем, но обязательно обсуждаться и корректироваться с подчиненными. Контроль над процессом принятия решений является как бы компенсацией для рабочих за осуществлением контроля над их деятельностью в процессе производства. Положительными чертами руководителей такого типа являются, постоянство, заинтересованность в успехе начинаний, нестан- дартность мышления, прогрессивные взгляды. Однако, к сожалению, прогрес- сивность взглядов мало распространяется непосредственно на сам стиль управления, что не способствует развитию и движению вперед всего произ- водства. Конкурентоспособность фирм с таким стилем управления иногда оставляет желать лучшего. Как, впрочем, и некоторые стороны внутренней жизни коллектива. 9.9 - команда. Благодаря усиленному вниманию к подчиненным и эф- фективности, руководитель добивается того, что подчиненные сознательно приобщаются к целям организации. Это обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую производительность. Эта позиция характеризует такой тип руководителя, который одинаково бережно относится как к людям, так и к возглавляемому им производству. В отличие от менеджера позиции (5.5), ко- торый считает, что залог успеха в компромиссе, данный тип управленца не останавливается на полпути. Он стремится приложить максимум усилий как в сфере социальной политики, так и в самом производстве. Причем наилучшим способом увеличения производительности, повышения качества выпускаемой продукции и услуг они считают активное вовлечение подчиненных в процесс принятия решений. Это позволяет повысить удовлетворенность трудом всех работающих и учесть малейшие нюансы, влияющие на эффективность про- цесса производства. Блэйк и Мутон исходили из того, что самым эффективным стилем руко- водства - оптимальным стилем - было поведение руководителя в позиции 9.9. По их мнению, такой руководитель сочетает в себе высокую степень внимания к своим подчиненным и такое же внимание к производительности. Они также поняли, что есть множество видов деятельности, где трудно четко и одно- значно выявить стиль руководства, но считали, что профессиональная подго- товка и сознательное отношение к целям позволяет всем руководителям при- ближаться к стилю 9.9, тем самым, повышая эффективность своей работы. Матрица стилей руководства несомненно является наиболее популяр- ным подходом к изучению стилей руководства. Он является не только удачной комбинацией других исследований на эту тему, но также дает руководителям особую возможность оценить свою позицию и попытаться начать движение в сторону усовершенствования стиля управления. 2. Ситуационный подход к лидерству отражает тот факт, что на эффек- тивность лидера влияют не только личностные качества и стиль руководства, но и различные ситуационные факторы, например, такие, как потребности и личные качества подчиненных, характер задания, влияние среды, наличие у руководителя информации. Другими словами, руководитель-лидер должен уметь вести себя по-разному в различных ситуациях. Данный подход оказалсянаиболее эффективным с точки зрения практики управления. Его представ-ляютчетыре ситуационныемодели: ситуационная модель руководства Ф. Фидлера; модель Т. Митчела и Р. Хауса «путь – цель»; теория жизненного цикла П. Херси и К. Бланшара; модель принятия решений руководителем В. Врума – Ф. Йеттона – А. Яго. В качестве примера будет рассмотрена модель Фидлера (рис. 7.2). Осно- вателем ситуационной теории руководства по праву считают Фреда Фидлера.Его теория, разрабатывавшаяся в 1954-1958 гг., впервые поставила эффектив- ность стиля руководства в зависимость от конкретных обстоятельств. Ранние попытки объяснить феномен эффективности руководства сосре- доточивались на одном параметре поведения руководителя - ориентации на задачу. Более поздние работы, такие как управленческая решетка Блейка и Мо- утона, оперировали уже двумя критериями, но даже используя два критерия, они концентрировали внимание, в первую очередь, на поведении руководи- теля, не учитывая других переменных. Далееподробнобудетразобранаситу-ационная модель руководства Ф. Фидлера. Модель Фидлера явилась важным вкладом в дальнейшее развитие теории, так как она сосредоточила внимание на ситуации и выявила три фактора, влияющие на поведение руководителя. Этими факторамиявляются: Отношения между руководителем и членами коллектива подразуме- вают лояльность, проявляемую подчиненными, их доверие к своему руково- дителю и привлекательность личности руководителя для исполнителей. Структура задачи. Подразумевает привычность задачи, четкость ее формулировки и структуризации, а не расплывчатость и бесструктурность. Должностные полномочия - это объем законной власти, связанной с должностью руководителя, которая позволяет ему использовать вознагражде- ние, а также уровень поддержки, который оказывает руководителю формаль- ная организация. Фидлер считает, что, хотя каждой ситуации и соответствует свой стиль руководства, стиль того или иного руководителя остается, в целом, постоян- ным. Поскольку Фидлер исходит из предположения, что человек не может приспособить свой стиль руководства к ситуации, он предлагает помещать ру- ководителя в такие ситуации, которые наилучшим образом подходят к ста- бильному стилю руководства. Это обеспечит надлежащий баланс между тре- бованиями, выдвигаемыми ситуацией, и личными качествами руководителя, а это ведет к высокой производительности и удовлетворенности. Чтобы определить личные качества руководителя, Фидлер провел опрос. Он обращался к конкретным работникам и просил их дать портрет гипотети- ческого коллеги, чьи личные качества были бы для них наименее предпочти- тельными (НПК), с кем бы им менее всего хотелось работать. По Фидлеру, менеджеры, имеющие высокий рейтинг по критерию НПК, хотят, чтобы их отношения с коллегами строились на личностной основе и взаимопомощи, а кто имеет низкий рейтинг - сосредоточиваются на задаче и беспокоятся о про- изводстве. Как показано на рис. 7.2, отношения между руководителем и членами коллектива могут быть хорошими и плохими, задача может быть структури- рована и не структурирована, а должностные полномочия руководителя мо- гут быть большими или малыми. Различные сочетания этих трех размерно- стей могут дать восемь потенциальных стилей руководства. Руководитель, ориентированный на задачу, или НПК с низким рейтингом, наиболее эффек- тивны в ситуациях 1, 2, 3 и 8, в то время как руководители, ориентированные на человеческие отношения, или НПК с высоким рейтингом, лучше всего ра- ботают в ситуациях 4,5 и 6. Необходимо отметить, что в ситуации 7 хорошо работать могут как те, так и другие.  Рисунок 7.2 - Как меняется стиль эффективного руководства в зависимости от ситуации Из восьми потенциальных ситуаций первая является наиболее благо- приятной для руководителя. В ней задача хорошо структурирована, долж- ностные полномочия большие, а отношения между руководителем и подчи- ненными также хорошие, что создает максимальную возможность для оказа- ния влияния. В противоположность этому, ситуация 8 - наименее благопри- ятная, потому что должностные полномочия невелики, отношения с подчи- ненными плохие и задача не структурирована. Любопытно, что результаты исследований Фидлера показывают, что самым эффективным стилем руко- водства в обоихэтих крайних случаях будет ориентация на задачу. Эту кажу- щуюся непоследовательность можно объяснить с помощью логики. Потен-циальные преимущества ориентированного на задачу стиля руководства - это быстрота действия и принятия решений, единство цели и строгий кон- троль за работой подчиненных. Таким образом, для успешности производ- ства автократичный стиль изначально является эффективным инструментом достижения целей организация при условии, что исполнители охотно сотруд- ничают с руководителем. В этой ситуации самым подходящим будет стиль руководства, ориентированный на задачу, потому что отношения между ру- ководителем и подчиненными уже хорошие. Поэтому руководителю не нужно тратить много времени на поддержание этих отношений. Кроме того, поскольку руководитель имеет значительную власть, а задача имеет рутин- ный характер, подчиненные повинуются указаниям руководителя и почти не нуждаются в помощи. Поэтому роль руководителя в этой ситуации состоит в том, чтобы говорить, что нужно сделать. В силу того, что ситуация 1 случается сравнительно редко, потенциаль- ные недостатки авторитарной тактики, а также руководства, основанного на принуждении и на вознаграждении, - минимальны. Исполнители, например, не пытаются обойти систему контроля или сделать требуемую работу по ми- нимуму. Отсюда, особенно в тех случаях, когда работа не требует творче- ского подхода, руководитель может реализовать часто приводимую в приме- рах потенциальную эффективность стиля, ориентированного на задачу. Од- нако руководитель должен понимать, что ориентация на задачу и диктатор- ство или оскорбление подчиненных - не одно и то же. Если он или она имеют диктаторские замашки, то со стороны подчиненных высока вероятность воз- мущения, недоверия, нежелания сотрудничать, приобщения к таким нефор- мальным группам, цели которых противоречат целям организации. Эти фак- торы, в свою очередь, могут сделать руководство неэффективным. В ситуации 8 власть руководителя настолько мала, что исполнители по- чти наверняка будут сопротивляться всякому влиянию, как только предста- вится возможность. Здесь самым эффективным окажется авторитарный стиль, потому что он максимизирует прямой контроль руководителя, что аб- солютно необходимо для правильного направления усилий подчиненных. Стили руководства, ориентированные на человеческие отношения, по мнению Фидлера, наиболее эффективны в умеренно благоприятных для ру- ководителя ситуациях. В таких ситуациях у руководителя нет достаточной власти, чтобы обеспечить полное сотрудничество подчиненных. Но, в проти- воположность неблагоприятной ситуации 8, здесь подчиненные активно не ищут любого повода для возмущения. В большинстве случаев исполнители в целом склонны делать то, чего хочет от них руководитель, если им объяс- нить, для чего это делается и предоставить возможность выполнить его же- лание. Если руководитель уж слишком сосредоточен на задаче, он или она рискуют вызвать антагонизм исполнителей и тем самым способствовать про- явлению потенциальных недостатков этого стиля. Такая сосредоточенность на задаче снижает влияние руководителя. Стиль руководства, ориентированный на человеческие отношения, ско- рее всего расширит возможности руководителя оказывать влияние. Проявле- ние заботы о благополучии подчиненных на деле улучшило бы отношения между руководителем и подчиненными. При условии, что подчиненные мо- тивированы потребностями более высокого уровня, использование такого стиля руководства может дать возможность руководителю стимулировать личную заинтересованность исполнителей в конкретной работе. Это было бы идеально, потому что самоуправляемая рабочая сила уменьшает необходи- мость в плотном, строгом надзоре» и к тому же минимизирует риск потери контроля. Таким образом, хотя Ф. Фидлер и утверждал, что стиль руководства является постоянным, он установил, что его эффективность зависит отконкретной ситуации. Недостатки модели, главными из которых являются упрощение оценки руководителя при помощи шкалы НПС и непризнание возможности изменения стиля руководства в зависимости от конкретной си- туации, в полной мере перекрываются признанием отсутствия идеального стиля руководства, а эффективность последнего зависит от сложившихся на предприятии обстоятельств. Контрольные вопросы:Что означают термины «руководство» и «лидерство»? В чем различия между руководством и лидерством? Какие аспекты включает в себя характеристика полномочий? Перечислите виды ограничений делегирования полномочий. Дайте характеристику типам полномочий. Что означают термины «власть» и «влияние»? Кто является субъектами влияния в организации? Дайте характеристику формам власти. В чем заключается баланс власти руководителей и подчиненных? Дайте характеристику подходам к лидерству, в чем их отличи друг от друга? Какие подходы к лидерству являются наиболее популярными в настоящее время? |