Курсовая нефть. Руководство работой структурного подразделения
 Скачать 260.25 Kb.
|
 КУРСОВАЯ РАБОТА на тему: «Руководство работой структурного подразделения» 21.02.03 Сооружение и эксплуатация газонефтепроводов и газонефтехранилищ_ код специальности наименование специальности ПМ.03 Планирование и организация производственных работ персонала подразделения профессиональный модуль МДК.03.01 Организация производственных работ персонала подразделения дисциплина Выполнил студент: __ 4 __курса, __ЭГНП-01-18__ группы Семенов Станислав Юрьевич____ ФИО студента Руководитель курсовой работы: Афанасьева Екатерина Валерьевна_ ФИО Преподаватель__________________ должность Канаш - 2021 ОГЛАВЛЕНИЕ ВВЕДЕНИЕ Под структурой управления организации понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого. Структура управления обеспечивает выполнение общих и конкретных функций управления, сохраняет целесообразные вертикальные и горизонтальные связи и разделение элементов управления. Вертикальное разделение определяется числом уровней управления, а также подчиненностью и директивными отношениями. Тем самым фирма создается как иерархическая структура. Горизонтальное разделение осуществляется по отраслевым признакам. Организационная структура регулирует: разделение задач по отделениям и подразделениям; их компетентность в решении определенных проблем; общее взаимодействие этих элементов. Вертикальное развертывание разделения труда образует уровни управления. Под уровнем управления понимают совокупность звеньев управления (т. е. структурных подразделений или отдельных специалистов), занимающих определенную ступень в системе управления организацией. Глава I. Структурное подразделение Структурное подразделение – это структурная часть организации, которая выполняет определенные производственные или функциональные задачи в рамках устава и должностных инструкций работников. Правовые аспекты работы структурных подразделений. Структурное подразделение не может быть рассмотрено в отдельности от предприятия, ведь оно не наделено юридической или экономической самостоятельностью. В соответствии с законодательством, можно выделить следующие особенности данных структурных единиц: если руководство предприятия приняло решение о том, что необходимо создать структурное подразделение, то нет никакой надобности или обязательства сообщать об этом в регистрационные органы; не требуется постановка на учет в налоговых органах, пенсионных и страховых фондах; для структурного подразделения не ведется отдельных бухгалтерских документов, а его деятельность отражается в общем балансе организации; для данного звена не назначается отдельный статистический код; не допускается открытие отдельных банковских счетов для структурного подразделения. Положение о подразделениях Деятельность структурного подразделения осуществляется на основании специального положения, которое разрабатывается руководством предприятия в соответствии с установленными законодательными нормами. Документ содержит в себе следующие основные разделы: общие положения, в которых производится описание самого предприятия, а также намерений о создании определенной организационной структуры; обзор численности и состава персонала как в общем, так и по каждому подразделению; функции, которые должно выполнять структурное звено; определение целей его деятельности, а также постановка задач, которые обеспечат их достижение; назначение руководства подразделений, а также определение круга их полномочий; описание механизмов взаимодействия между структурными подразделениями, а также с руководящими органами; определение ответственности подразделения в целом, а также руководителя и отдельных работников лично; порядок ликвидации структурного звена с указанием процедуры, а также существенных причин. 1.2 Требования к структурным подразделениям Чтобы обеспечивать непрерывную эффективную работу, структурное подразделение должно соответствовать ряду обязательных требований, а именно: подчинение должно быть централизованным, то есть каждый из работников должен быть подотчетным непосредственно руководителю данного структурного звена, который, в свою очередь, регулярно предоставляет отчетность генеральному директору; работа подразделения должна быть гибкой, с возможностью быстро реагировать на любые изменения как внутри организации, так и во внешней среде; работа каждой структурной единицы должна быть строго специализированной (то есть звено должно отвечать за определенную сферу деятельности); нагрузка на одного руководителя не должна быть слишком большой (не более 20 человек, если речь идет о среднем звене); независимо от своего функционального предназначения, подразделение должно всячески обеспечивать экономию финансовых ресурсов. 1.3. Функции структурных подразделений Каждое структурное подразделение организации призвано выполнять определенные функции, отраженные в соответствующем положении. Их содержание зависит от сферы и рода деятельности звена. При разработке функций руководство должно основываться на следующих требованиях: формулировка функций подразумевает одновременную постановку задач для их достижения; обозначение функций в документе осуществляется в убывающем порядке (от основных к побочным); функции разных структурных подразделений не должны пересекаться между собой и повторяться; если у звена есть определенные связи с другими структурными единицами, то их функции должны быть согласованы во избежание противоречий; все функции подразделений должны иметь четкое числовое или временное выражение, чтобы обеспечить возможность оценки качества работы; при разработке функций нужно обращать внимание на то, чтобы они не выходили за рамки полномочий или прав руководства. Управление подразделениями. Как и предприятие в целом, все его звенья нуждаются в эффективном управлении. Непосредственную ответственность за выполнение этой задачи несет руководитель структурного подразделения. Стоит отметить, что методика и модели управления могут быть выбраны локальным начальством самостоятельно или же делегированы сверху. В зависимости от сферы деятельности подразделения, а также рамок ответственности руководителя, последний имеет право делегировать некоторые полномочия своим подчиненным. При этом должна соблюдаться строгая система отчетности и контроля. Итоговая ответственность за результаты работы лежит исключительно на руководителе. Деятельность должна быть организована следующим образом: в начале периода руководитель осуществляет планирование, что закрепляется в соответствующих документах; далее идет непрерывный мониторинг результатов работы, чтобы иметь возможность вовремя среагировать на отклонения; в конце отчетного периода проводится проверка на соответствие результирующих показателей плановым. На рисунке 1 представлена общая модель функционирования организации. Организацию можно представить в виде двух подсистем (управляемой и управляющей), связанных формальными и неформальными коммуникациями, которые входят в состав информационной подсистемы. Подсистемы различаются содержанием своей деятельности. В управляемой подсистеме осуществляется исполнительская деятельность работников, вовлеченных в производственные процессы, сбыт и поставки. Содержанием деятельности управляющей подсистемы является процесс принятия и организации исполнения решений, направленных на координацию общих ресурсов организации для достижения целей в условиях быстро меняющейся внешней среды. Информационная подсистема должна обеспечивать все подразделения организации информацией, необходимой для их нормальной работы, и предполагает наличие определенного документооборота. При этом все подсистемы связаны, оказывают взаимное влияние, хотя и существуют в автономной форме, определяемой структурой производства, управления и информационной структурой соответственно.  Рисунок 1. – Общая модель функционирования организации Основу управляющей подсистемы составляет управленческий персонал, который, согласно терминологии Международной организации труда (МОТ), состоит из менеджеров, специалистов и служащих. Для того чтобы понять, кто такие менеджеры, необходимо иметь общее представление о разделении труда в организациях. Различают два вида разделения труда: горизонтальное и вертикальное. Горизонтальное состоит в разделении всей работы на компоненты. Такое разделение возникает уже при наличии двух человек, которые работают для достижения общей цели. Суть в том, что разделение большого объема работы на многочисленные относительно небольшие специализированные задания позволяет производить больше продукции с лучшим качеством. Разумеется, разделение труда не носит случайный характер. Как правило, имеет место специализированное распределение труда - закрепление данной работы за специалистами, т.е. теми, кто способен выполнять ее лучше всех с точки зрения организации как единого целого. В больших организациях горизонтальное разделение труда осуществляется за счет создания подразделений, т.е. коллектива людей, которым предоставлены средства для выполнения определенного комплекса работ. При этом кто-то должен координировать работу, чтобы она была успешной. Таким образом возникает вертикальное разделение труда. Координировать работу других людей могут или сотрудники, которые одновременно выполняют работу в рамках горизонтального разделения труда, или профессиональные управляющие. В больших организациях совмещение руководящих и исполнительских обязанностей, как правило, невозможно, поэтому управленческая работа должна быть отделена от неуправленческой, т.е. необходимо назначить руководителей и определить круг их обязанностей и ответственность. Так возникает иерархия руководителей. Во главе иерархии находится руководитель организации, или топ-менеджер, ему подчиняются руководители высшего уровня (3-7% общей численности руководителей), им подчиняются руководители среднего уровня (50-60%, это руководители отделов и цехов), тем в свою очередь подчиняются руководители низового уровня, например, начальники участков, бригадиры. Кроме руководителей всех уровней, в управленческий персонал входят также специалисты, осуществляющие проектирование и разрабатывающие варианты решений для руководителей, и служащие, занимающиеся информационным обеспечением всего процесса управления. Следует отметить, что специализация и разделение труда значительно увеличивают его производительность. Однако, если отношения между людьми и организационными подразделениями не будут четко определены и скоординированы, эффективность специализации будет потеряна. Руководители устанавливают формальные взаимоотношения людей в организации, применяя делегирование полномочий. Делегирование означает передачу задач лицу, которое принимает на себя ответственность за их решение. Ответственность представляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное решение. Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и командовать людьми. Необходимо помнить, что полномочия делегируются должности, а не лицу, которое занимает ее в данный момент. Делегирование, таким образом, позволяет руководителям распределять среди сотрудников задачи, которые должны быть решены для достижения целей организации. Если какая-то задача не делегирована, то руководитель должен выполнить ее сам, что говорит о его недостаточном профессионализме как руководителя. Вместе с тем ответственность за решение делегированных задач с руководителя не снимается. Поэтому, чем выше уровень руководителя, тем больше ответственность. Положение, которое руководитель занимает в иерархии управления, определяет его служебное поведение. Другими словами, каждой конкретной должности соответствует набор определенных поведенческих правил, которые называют ролью. В настоящее время наиболее распространена классификация ролей по целевой направленности, предложенная известным специалистом в области менеджмента Г. Минцбергом: 1) образец для подражания, 2) лидер, 3) интегратор, 4) собиратель информации, 5) распределитель информации, 6) представитель, 7) предприниматель, 8) менеджер кризисных ситуаций, 9) распределитель ресурсов, 10) ведущий переговоры. Роли 1-3 способствуют построению межличностных отношений, роли 4-7 - построению информационных связей, роли 8-10 - принятию управленческих решений. Все эти десять ролей, взятые вместе, определяют объем и содержание работы менеджера независимо от характера конкретной организации. Роли взаимозависимы и взаимодействуют для создания единого целого. Личность руководителя может влиять на характер исполнения роли, но не на ее содержание. Очевидно, что менеджер любого уровня сталкивается со всеми видами ролей в том или ином объеме, в той или иной форме. Существует мнение, что неважно, чем управлять. Организации, сфера и ответственность могут различаться, но "работа президента страны имеет много общего с работой мастера на сборочном конвейере машиностроительного завода". Мы же полагаем, что аспекты управленческой деятельности, которые являются общими для всех руководителей во всех организациях, гораздо менее очевидны, чем различия в их работе. Другими словами, вряд ли главный врач больницы будет хорошим главным инженером городской телефонной сети и наоборот. Кроме руководителей, в состав управленческого персонала может входить особая группа менеджеров, называемая когнитариат. Они используют знания и интеллект для решения ключевых задач организации и могут не иметь подчиненных. Эта группа представляет собой основной ресурс организации, использование и наращивание которого становится в настоящее время центральной задачей менеджмента. Если в организации нет когнитариата, то его задачи вольно или невольно должны выполнять руководители, совмещая эту обязанность с задачами менеджера-администратора, который непосредственно распоряжается ресурсами фирмы, часто не являясь ее собственником. Последнее обстоятельство имеет большое значение для повышения эффективности менеджмента и мотивации менеджеров. Деятельность руководителей по координированию работы других людей является одной из основных, выражающих сущность управления организацией. Так, в отрасли связи производственные и информационные процессы управления и координации работы сетей часто принимают более масштабный характер, чем уровень отдельной организации. Процесс предоставления услуги по передаче сообщений, часто начавшись у одного оператора, транзитом переходит к другому, а входящий абонент может оказаться не в этой стране и обслуживаться третьим оператором. Образно организационную систему связи можно представить в виде китайских резных костяных шаров, вложенных друг в друга: каждый и сам по себе и не отделить от других. Как же в такой системе выделить управляющую и управляемую подсистему? Это зависит от местонахождения наблюдателя. По отношению к системам более высокого ранга его подсистема будет управляемой (характеризуемой вертикальным разделением труда) и наоборот. По сравнению с другими видами труда в организации труд менеджера имеет ряд особенностей, выражающихся в характере самого труда, его предмете, результатах и применяемых средствах. Специфика решаемых задач предполагает преимущественно умственный, творческий характер труда. Задача менеджера - добиться максимального использования всех ресурсов организации. У них особый предмет труда - информация, преобразуя которую они принимают решения, необходимые для изменения состояния управляемого объекта, поэтому управление - это прежде всего процесс преобразования информации. В качестве орудий труда менеджеров выступают средства работы с информацией. Результаты же их деятельности оцениваются по достижению поставленных перед организацией целей. Таким образом, менеджеров отличает от специалистов, служащих, производственных работников ответственность не только за результаты своего труда, но и за успехи и просчеты организации в целом. Менеджеры рассматривают организацию не только как некую связанную технологическую цепь, но и как производственно-социальную подсистему более широкой экономической системы (рынка с его отношениями). Другими словами, для менеджмента важно не столько производство само по себе, сколько отношения людей как внутри организации, так и вне ее, складывающиеся в ходе производственно-экономической деятельности, он может как довести эту деятельность до совершенства, так и разрушить ее. Неудивительно поэтому, что управленческая работа имеет много общего независимо от типа организации. Современное производство и телекоммуникационная отрасль, в особенности, отличаются высокой динамичностью, которая обусловлена техническим прогрессом, развитием науки, переходом на новые технологии, обостряющейся конкуренцией, глобализацией и интернационализацией производства продуктов и услуг, политическими и социальными процессами. Учитывая это, организации, правильно оценивающие особенности текущего момента, постоянно меняют продукцию, технологию, персонал, систему организации производства. В связи с этим стали разрабатывать теорию управления организационными изменениями. В настоящее время выделяют следующие типы преобразований: реструктуризация как изменение производственных, организационных структур и структур управления, в том числе замена и модернизация оборудования, переход на новые технологии, рационализация системы управления, систем обработки информации; обновление как преобразования в области стилей руководства, поведения руководителей (делегирование ответственности, расширение прав структурных звеньев и отдельных работников, стимулирование творческой деятельности и т.д.); переоценка ценностей как изменения в системе ценностей организации, его идеологии, предпринимательской культуры, социальных проблем; переориентация как изменение профиля продукции или услуг в соответствии с требованиями рынка или изменением общественных условий. Одним из направлений переориентации является конверсия оборонных организаций, т.е. перевод их на производство товаров для населения. Первые три направления тесно связаны. Если осуществляется реструктуризация организации, то разумно провести обновление и, возможно, переоценку ценностей. Первым шагом реструктуризации является организация эффективного стратегического планирования, определение целей компании. Очевидно, что любое из названных организационных изменений осуществляется только в том случае, если на то есть объективные основания, которые формируются в процессе получения информации о состоянии организации и окружающей среды. Информационная система организации должна представлять оперативные и надежные данные обо всех сторонах ее деятельности, для чего необходимо провести реструктуризацию этой системы, которая включает мероприятия. После выбора стратегии и тактики преобразований должен разрабатываться проект их реализации, в котором отражают планируемые мероприятия, их исполнителей, сроки, затраты, источники финансирования и методы контроля. Основной проблемой управления процессом преобразований является преодоление различных барьеров, препятствующих переменам или замедляющих их. Барьеры могут быть внешними и внутренними. Внешние могут быть обусловлены социально-политической ситуацией, рыночной конъюнктурой и источниками финансирования; внутренние связаны преимущественно со структурой и персоналом. При многоступенчатой системе управления инициировать преобразования могут следующие субъекты: руководитель организации и менеджеры высшего уровня иерархии; менеджеры среднего уровня, специалисты и служащие; импульсы, инициирующие преобразования, могут затухать и искажаться после прохождения многочисленных иерархических "фильтров". Барьеры, обусловленные персоналом, являются следствием особенностей производственной культуры и традицией организации. Они определяются тем, что можно назвать "генетическим кодом" организации. Наиболее глубокие и сложные преобразования вызывают изменения именно в "генетическом коде" организации и требуют значительного времени. Глава II. Руководство структурного подразделения Создание системы постоянного мониторинга Силами специалистов организации или консультантов отслеживают актуальные для данной организации изменения в государственной политике, экономике, социальной сфере и технологии, а также изменения внутри организации. При этом выделяют отклонения, свидетельствующие о чрезвычайной ситуации, предлагают модели принятия решений на основе анализа данных. Построение мультипликатора. Мультипликатор - агрегированный показатель, выведенный на базе ряда измерителей и позволяющий дать сводную оценку финансового состояния и конкурентоспособности организации с учетом особенностей организации Разработка паспорта организации. Паспорт предназначен для всесторонней оценки потенциала организации, в частности, для инвесторов Выделение показателей, характеризующих работу отдельных служб. Ориентиром являются не только среднеотраслевые данные, но и опыт конкурентов Создание системы управленческого и налогового учета по каждому участнику общего процесса производства продукции или предоставления услуг Управленческий учет, который организует специальная служба предназначен для оперативного принятия решений менеджерами организации. Поэтому он ведется в реальном времени, т.е. ежедневно, а не за прошлый месяц или квартал, раздельно по всем видам продукции и услуг, центрам финансовой ответственности внутри организации, инвестиционным проектам, сегментам рынка. Налоговый учет необходим для планирования наиболее рациональной структуры хозяйственной деятельности, позволяющей оценить долю налогов в добавленной стоимости при соблюдении действующего законодательства. Он включает учет налогооблагаемых доходов, расходов, фонда оплаты труда, имущества, добавленной стоимости. Составленный по общему регламенту управленческий отчет включает информацию из разных звеньев единой цепочки и позволяет выявить причины отклонений по каждому участку. Такой подход очень важен для телекоммуникационных систем, где каждая предоставленная услуга является результатом деятельности отдельных участков общей системы. Переход от учета по организации в целом к раздельному учету - основа реструктуризации организации Выбор варианта бюджетирования. Учет и планирование затрат и результатов по бизнес-единицам организации. Дополнение бюджетирования контроллингом Учет включает не только финансовые, но и натуральные показатели. Управление затратами строится на анализе их зависимости от объема производства, технологии и т.д., обеспечивая руководителей центров финансовой ответственности всей необходимой для управления информацией Многие внутренние барьеры связаны с неуверенностью в успехе преобразований. Боязнь отрицательных последствий является ключевой проблемой глубоких изменений. Так называемое сопротивление изменениям - не случайность, а фундаментальная проблема, заслуживающая внимания наряду с формулированием самой стратегии. Под сопротивлением понимается многогранное явление, вызывающее непредвиденные отсрочки, дополнительные расходы и нестабильность процесса изменений. С точки зрения исследователя сопротивление является проявлением иррационального поведения организации: отказа признать новые черты реальности, размышлять логически и реализовывать на практике выводы логического мышления. С точки зрения наук о поведении сопротивление представляет собой естественное проявление различных психологических установок в отношении рациональности, согласно которым группы и отдельные индивиды взаимодействуют друг с другом. Причины сопротивления индивида заключаются в том, что, как известно, человек сопротивляется изменениям тогда, когда он не чувствует себя в безопасности. Это чаще всего происходит в том случае, если индивид не уверен в результатах и последствиях изменений. Групповая реакция и влияние группы существуют наряду с индивидуальным влиянием и реакцией. Их характеризуют стабильность и постоянство в гораздо большей степени, чем индивидов. Намного легче отодвинуть в сторону одного человека, когда он стоит на пути прогресса, чем изменить культуру и структуру группы или лишить ее влияния. Социологические исследования и практический опыт показывают, что группа работников, имеющая общие задачи и обязанности, вырабатывает через определенный промежуток времени одинаковые взгляды и поведение. Они устанавливают критерии и нормы, оправдывающие определенный тип поведения и осуждающий иной. Сила сопротивления, оказываемая группой, пропорциональна характеру и масштабу угрозы ее власти, степени, с которой возникающие изменения нарушают признанные ими ценности и нормы, а также тому, отличается ли предлагаемая модель реальности от той, которой придерживается данная группа. Борьбу с сопротивлением целесообразно начать с создания так называемой стартовой площадки. Для этого необходимы стратегический анализ, прогноз поведения работников, устранение излишнего сопротивления, создание опорной базы из числа сторонников, разработка и включение в план внедрения изменений мер по нейтрализации сопротивления. По характеру протекания различают две модели преобразований: эволюционная и революционная. Эволюционная модель соответствует естественному ходу производства, позволяет коллективу постепенно осознать сущность и стратегию изменений. В процессе обучения персонал осваивает новые методы, и при первых положительных результатах сотрудники организации с большей уверенностью делают следующие шаги. При такой модели изменения затрагивают, как правило, только одну часть организации. В этом случае сопротивление локальное и не получает поддержки от подразделений организации, которых преобразования не затрагивает. В целом по организации сопротивление изменениям в этом случае получается меньше. Недостатки эволюционной модели: длительность преобразований, которые могут отставать от требований окружающей среды, а также атмосфера постоянной неустроенности, мешающей продуктивной деятельности. Революционная модель предполагает быстрые, радикальные перемены, которые принципиально меняют сложившиеся стереотипы поведения, методы производства и управления. Такая модель может быть реализована только при активных действиях руководителей и значительных начальных ресурсах. Достоинства революционной стратегии: краткие сроки, возможность коренных изменений во всех сферах деятельности организации, четкое разграничение фазы "до начала перемен" от фазы "после окончания перемен". Недостатки данной модели связаны с высоким уровнем нестабильности в период преобразований и ограниченными возможностями коррекции принятых решений в ходе их осуществления, а также зачастую с сильным сопротивлением изменениям со стороны индивидов, групп, системы в целом. Глубокие изменения в любой организации возможны только с приходом личности, которая учится и переучивается. Это творческая работа, а проводить ее большинству руководителей мешает механистический склад ума и культ суперлидера. Суперлидер - это тот, у кого на все готов ответ. Это явление связано с авторитарным стилем руководства. Большинство других людей в организации не способны осуществить глубокие преобразования, так как они имеют право действовать только с одобрения начальника и не имеют личной заинтересованности. Заинтересованность приходит только тогда, когда людей просят сделать то, что для них действительно важно. Поэтому реформы, проводимые по указке руководства, даже когда они проходят успешно, все равно препятствуют глубинным процессам, которые могли бы привести к личной заинтересованности и возникновению естественных изменений. С понятием "изменения" тесно связаны понятия "лидер", "лидерство", "управленческое лидерство", которые относятся к наиболее сложным и неоднозначно трактуемым темам в разделе менеджмента "Организационное поведение", а также понятие "власть". Все исследователи этой проблематики признают феномен лидера и разнообразие аспектов, отличающих лидера от других членов группы. Во всяком случае все признают, что лидерство - это процесс. Причем одни считают, что лидерство заключается во влиянии на членов группы одного лица, направляющего их усилия на достижение поставленных целей. Другие определяют лидерство как процесс взаимоотношений и взаимовлияний, который направлен на определение и совместное достижение поставленных целей. По первой трактовке лидером становится тот, чье влияние доминирует; по второй - тот, кто сумеет наиболее точно понять и выразить желания участников взаимодействия. Лидерство бывает формальным и неформальным. Формальное, или управленческое, лидерство осуществляется руководителем на основе правовых отношений, прописанных в организационных документах, и его личного влияния. Причем понятие "эффективность лидерства" не тождественно понятию "эффективность руководства", поскольку эффективные лидеры не всегда являются эффективными управляющими. Формальное лидерство, или руководство, основанное на формальной власти и подчинении, - это естественный закон построения формальной организации. Власть - это возможность и способность влиять на поведение других. Случается, что руководитель имеет официальные полномочия (формальную власть), т.е. возможность влиять на подчиненных, но не способен к этому в силу ряда причин. Практика показывает, что в организациях, где реформы проходят успешно, во-первых, огромное значение имеет участие в реализации изменений талантливых, увлеченных лидеров, относящихся к среднему уровню управления (руководителей подразделений). Во-вторых, в некоторых организациях первоначальная новаторская деятельность каким-то образом может повлечь за собой "вторую волну", за счет чего новые методы распространяются по всей организации. Это происходит в результате деятельности активистов, которые сумели наладить неформальные отношения и заставили людей прислушаться друг к другу. В сущности, они создали обучающееся сообщество. Эти активисты представляют собой еще один тип лидеров. Таким образом, можно выделить три типа лидеров, которые способствуют реализации изменений в организациях: лидеры-руководители, линейные лидеры и рядовые активисты. Для проведения значительных изменений необходимо наладить взаимодействие между ними. "Уникальный талант лидера заключается в способности создавать и управлять культурой; это единственная роль лидерства, имеющая реальную важность". Это высказывание принадлежит одному из исследователей феномена организационной культуры Э. Шейну. Организационная, или корпоративная, культура может быть представлена в виде взаимосвязанной совокупности трех компонентов: ценностей организации, отношений и поведенческих норм. Базовым компонентом являются ценности, на основе которых формируются отношения и поведенческие нормы. Ценности организации формулируются, как правило, в виде миссии. Выделяют четыре разновидности отношений: руководителей к подчиненным, подчиненных к руководителям, между равными по статусу сотрудниками, отношение сотрудников организации к клиентам. Поведенческие нормы многозначны: это этика деловых отношений, этические нормы межличностных и межгрупповых взаимоотношений, обычаи, ритуалы, церемонии, неформальные формы общения и т.д. Организационная культура имеет две стороны: видимую и невидимую. Видимая сторона составляет так называемую объективную организационную культуру, которая физически осязаема: здание, отделка помещений, мебель, стиль одежды служащих, оформительский стиль (бланки, конверты, соблюдение стандартов оформления документов и т.д.) и др. Невидимая сторона представляет собой субъективную организационную культуру и включает восприятие сотрудниками ценностей организации и их признание, сознательное соблюдение этических норм, духовную привязанность к организации, уважение к ее истории и к тем, кто творил эту историю, и т.д. Оба вида организационной культуры важны, однако субъективный в большей степени отличает одну организацию от другой (или наоборот объединяет) и определяет величину упорядоченности организационной связи. Основные функции организационной культуры: формирование имиджа организации, усиление вовлеченности сотрудников в дела организации, усиление системы социальной стабильности, формирование образцов поведения. В случае, если сотрудники организации бездоказательно принимают и разделяют все компоненты организационной культуры, можно говорить о существовании в организации сложившейся доминирующей культуры. Вновь поступающие в организацию работники должны адаптироваться к ее культуре, но если этого не происходит, они вряд ли приживутся в такой организации, даже если условия найма их устраивали. Организационная культура и лидерство тесно связаны, поскольку от лидеров в большой степени зависит содержание культурообразующих факторов, хотя безусловно и то, что на культуру организации влияют культура общества в целом, нации, социальной среды и др. Одна из устойчивых тенденций настоящего времени - гуманизация производства на основе отказа от авторитарного стиля руководства и переход к лидерству, командной работе и вовлечению всех сотрудников в жизнь организации за счет принятия ими ценностей доминирующей культуры организации Таблица 1. Формирование структурных подразделений Есть ссылка в тексте?
Разработка структуры управления предприятием: Для данного предприятия целесообразно использовать линейно-функциональную структуру управления. Из таблицы 3.2 видно, что такие функциональные подразделения, как ИВЦ, юридическое подразделение и подразделение технической безопасности не требуют количества сотрудников достаточных, для выделения их в самостоятельные структурные единицы. Подразделение технической безопасности и ИВЦ можно объединить в службу главного инженера, подчиненную, соответственно, главному инженеру предприятия. Поскольку предприятию для функционирования достаточного одного юриста, то не требуется создания юридической службы. Юрист может быть непосредственно подчинен генеральному директору. Организационная схема предприятия представлена на рис. 1.2. Функции менеджмента на данном предприятии выполняют: генеральный директор, зам. генерального директора и линейные руководители.  Рис. 1.2 Организационная структура предприятия Заключение Часто корпоративная культура трактуется как принимаемые большей частью организации философия и идеология управления, предположения, ценностные ориентации, символика, верования, ожидания, расположения и нормы, составляющие основу отношений и взаимодействия как внутри организации, так и за ее пределами. Корпоративная культура проявляется в отношениях между людьми в организации. Поэтому разные сотрудники или разные отделы организации склонны описывать ее культуру в схожих терминах. Замечательное свойство культуры состоит в том, что она всегда есть, даже если о ней не задумываются вовсе и специально не работают над ее формированием. Везде, где есть человек, где он что-то делает с другими людьми, складываются определенные способы действий, поведения, общения, их писаные и неписаные правила, то есть культура. В полной мере относится это и к культуре менеджмента и предпринимательства. Даже если менеджеры не думают о культуре, складывающейся в их фирме, о стиле общения, отношений с общественностью и прессой, они все равно присутствуют. И чем меньше задумываются менеджеры над этим, тем вернее сложившиеся культура и стиль не будут способствовать росту репутации фирмы и самих менеджеров. Организационная (корпоративная) культура и фирменный стиль являются как бы наиболее полным и интегральным выражением культуры управления и работы, личной культуры менеджеров фирмы и ее персонала. СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 1. Ерманский О.А. Научная организация труда в системе Тейлора. М.: Дело, 2017г. 2. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения. М.: Дело, 2020г. 3. Мескон М.. Альберт М., Хедуори Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 2018. 4. Минцберг Г. Действуй эффективно! Лучшая практика менеджмента. СПб., Питер, 2019. 5. Рогожин С.В., Рогожина ТВ. Теория организации. М.: Экзамен, 2016г. 6. Смирнов Э.А. Теория организации: Учебное пособие. М.: ИНФРА-М, 2017г. 7. Тейлор Ф.У. Принципы научного менеджмента. М.: Дашков и К, 2020г. 8. Форд Г. Моя жизнь, мои достижения. Екатеринбург: уральское юридическое издательство, 2020г, 224 стр. 9. Щекин Г.В. Теория и практики управления персоналом. К.: МАУП, 2019г. 10. Щербаков В.Н. Основы рациональной системы хозяйствования. М.: Мысль, 2017г. 11. Уткин Э.А. Тейлоризм: хорошо забытое прошлое или вполне реальное будущее? Человек и труд. 2019г. |