реферат. Современные приёмы формирования команд. Национальные особенности построения команд
 Скачать 47.22 Kb.
|
|
Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования РОССИЙСКАЯ АКАДЕМИЯ НАРОДНОГО ХОЗЯЙСТВА И ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ при ПРЕЗИДЕНТЕ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ Тульский филиал РАНХиГС Реферат по учебной дисциплине «Лидерство и командообразование на государственной и муниципальной службе» на тему: Современные приёмы формирования команд. Национальные особенности построения команд.
Тула - 2021 Y Современные приёмы формирования команд. 5 Национальные особенности построения команд. 13 Список литературы: 19 ОглавлениеYВведен Современные приёмы формирования команд. 6 Национальные особенности построения команд. 14 Заключение 19 Список литературы: 20 Современные приёмы формирования команд. 5 Национальные особенности построения команд. 13 Список литературы: 19 Необходимость формирования команды может возникать в различных ситуациях развития организации. Быстрые изменения как в политике, так и в бизнесе ставят ряд задач, связанных с командообразованием. Наиболее часто возникает запрос на формирование оперативных команд для работы в условиях ограниченного времени; сплочение топ-менеджеров с целью более результативного обмена информацией, усиления креативности и объединения усилий для достижения целей предприятия в целом; сплочение сотрудников внутри подразделения (отдела) с целью повышения эффективности управления подчиненными и повышения работоспособности подразделения; сплочение менеджеров среднего звена с целью ускорения прохождения информации, улучшения психологического климата. Актуальность темы определяется тем, что переход к постиндустриальной экономике, накладывающийся на протекающие в России процессы укрепления рыночных отношений, требует развития и становления во многом нового управления социально-экономическими системами. На сегодняшний день существующие технологии и методы управления слабо обеспечивают достижение поставленных целей социального государства. Сегодня, в организациях резко возрастает роль и значение системы управления способной своевременно принимать адекватные решения и создавать все необходимые условия (ресурсные, финансовые, кадровые, информационные, имиджиевые и т.п.) для их реализации. Объект исследования – управленческие команды в системе управления организации на принципах лояльности. Предмет – механизмы формирования управленческой команды. Цель работы состоит в анализе, обобщении опыта организаций по совершенствованию механизмов формирования управленческих команд, основанных на принципах лояльности. Основная цель исследования потребовала постановки и решения следующих задач исследования: -уточнить понятие управленческой команды, выявить ее новые характерные черты и систематизировать их; -рассмотреть специфику механизмов формирования управленческих команд; -проанализировать систему управления организаций с позиций лояльности; -разработать направления дальнейшего развития механизмов формирования управленческих команд. Современные приёмы формирования команд.Сегодня, в организациях резко возрастает роль и значение системы управления способной своевременно принимать адекватные решения и создавать все необходимые условия (ресурсные, финансовые, кадровые,информационные, имиджиевые и т.п.) для их реализации. К началу XIX века управление силовыми методами, методами чистого принуждения, перестало быть эффективным и ему на смену пришли другие методы. Понятие лояльности становится общепризнанным в экономике в последнее время. Лояльность является мощным фактором успешного функционирования организации, обеспечения ее выживаемости и конкурентоспособности в современных условиях. Достижение устойчивых темпов роста компаний и запланированной рентабельности невозможно без создания большой группы лояльных потребителей, без завоевания лояльности ключевых сотрудников компании и инвесторов. Джон С. Максвелл в своей книге «Шеф и его команда» отмечает: «...чтобы стать командой, группа должна иметь общую цель, сотрудничество, общение, сплоченность».Если рассматривать орган управления, состоящий из нескольких человек, то он будет называться рабочей группой. Самое общее определение такого термина дают М. Мескон и другие: «Рабочая группа – группа, состоящая из лиц, работающих вместе...». Таким образом, преобразуя данное определение, рабочая группа управления – группа людей, работающих вместе с целью координировать действия подчинённых для достижения конечного результата. Под термином команда в научной литературе понимается небольшая группа людей, специфика работы которых требует высокой степени координации для достижения определенного результата. В общем смысле команда - это коллектив людей единомышленников, объединенных общей целью, единое эффективное целое. Достаточно разнообразные толкования команды дают экономисты, психологи и социологи, как отечественные, так и зарубежные. Различают четыре основных подхода к формированию команды: -Целеполагающий подход(основанный на целях) – позволяет членам группы лучше ориентироваться в процессах выбора и реализации групповых целей. Процесс осуществляется с помощью консультанта. -Межличностный подход(интерперсональный) – сфокусирован на улучшении межличностных отношений в группе и основан на том, что межличностная компетентность увеличивает эффективность существования группы как команды. -Ролевой подход– проведение дискуссии и переговоров среди членов команды относительно их ролей; предполагается, что роли членов команды частично перекрываются. -Проблемно-ориентированный подходк формированию команды (через решение проблем) предполагает организацию заранее спланированных серий встреч по фасилитации процесса (с участием третьей стороны – консультанта) с группой людей, имеющих общие организационные отношения и цели. В формировании управленческих команд в системе управления организации на принципах лояльности можно использовать все четыре вышеперечисленных подхода. Можно выделить два типа команд: 1) постоянные, «рабочие» команды, имеющие опыт совместной работы и включающие лидера-руководителя и подчиненных; 2) специфические– только появившиеся, заново созданные благодаря организационным структурным изменениям, слияниям, задачам. Предлагаю рассмотреть механизмы формирования управленческих команд на стадиях, предложенных Е.Лягиной: создание управленческой команды, стадия нормализации, стадия достижения консенсуса, «Управленческая команда». Стадия создания управленческой команды – инициирование управленческой команды, определение ее целей, задач, персонального состава, лидера. Это стадия подбора, установления личностно-профессиональных качеств персонала и объединение их в формальную рабочую группу. Для проведения процесса формирования команды необходимо воспользоваться услугами консультантов, специализирующихся на осуществлении деятельности такого рода. Задача консультанта – помочь группе понять собственные процессы, развивая и совершенствуя групповые навыки и умения. Убедиться, что команда нуждается в определенной активности по формированию членам команды, руководству или консультантам позволяют: -неограниченное господство лидера; -воюющие подгруппы; -неравное участие и неэффективное использование групповых ресурсов; -жесткие или нефункциональные групповые нормы и процедуры; -наличие ригидных защитных позиций; Эти условия снижают способность команды работать вместе по коллективному разрешению проблемных ситуаций. Главной целью формирования команды является самостоятельное управление и преодоление своих проблем. Этот процесс может реализовываться не сразу, а в течение длительного времени. Нередко команде препятствует эффективно работать само руководство или менеджер. Если же оно не осознает этого, то ситуация становится особенно трудной, пока члены команды не вступают в конфронтацию с ним. Если эта проблема в процессе формирования команды не решается (или избегается), то сам процесс будет совершенно бесполезен, поскольку главная проблема тщательно замалчивается. Возможна и другая ситуация. Консультант четко определяет, готовы ли члены команды к конструктивному диалогу с их руководством. Если команда не доверяет ему и боится карательных санкций за критические замечания в адрес администрации, то, естественно, необходима дополнительная работа – обсуждение сначала более безопасных для команды проблем, а затем – и острых. Как только будет достигнут необходимый уровень доверия, формальный руководитель может включиться в процесс. В активной стадии процесса формирования команды выделяются четыреосновные цели: -изменение набора целей или приоритетов; -анализ и распределение способа работы; -анализ норм, способа принятия решений, коммуникаций; -определение взаимосвязей между людьми, выполняющими работу. Продолжительность таких встреч от одного до трех дней. Встречи должны проходить вне рабочего места. Для ситуативной диагностики актуальных проблем консультант проводит интервью с лидером, а также с каждым членом группы перед встречей. На основании полученной информации консультант готовит программу обучения с применением активных форм работы, направленную на осознание группой актуальной ситуации, возникающих проблем, возможных способов их решения.Такая совместная деятельность способствует возникновению чувства «командности» – единства, связанности. На стадии создания управленческой команды важным вопросом, который нужно решить, является определение стратегииуправленческой команды в контексте стратегии самой организации. Недостаточно собрать специалистов-управленцев и помочь им разработать нормы командной работы. Необходимо, чтобы все члены команды представляли и разделяли стратегию организации, и в ее контексте разработали стратегию управленческой команды. Стратегия управления организации на принципах лояльности имеет свои особенности. В совокупности с грамотным менеджментом, правильной маркетинговой стратегией и достойным товаром (услугой) лояльный персонал – основа процветания компании, обеспечивающий ей лидерские позиции. Лояльные сотрудники тщательно охраняют коммерческие интересы организации, а для достижения максимальных результатов они используют все возможные резервы и ресурсы, и не обязательно внутренние. В силу того, что дисциплина – это видимая часть лояльности, лояльный персонал более дисциплинирован. Он испытывает ответственность перед организацией сделать все точно в срок, правильно, с необходимым качеством. Лояльные сотрудники готовы переждать трудные для компании времена из верности и чувства сопричастности. Они доверяют руководству и не оспаривают его решений, а в случае конфликтующего мнения или наличия информации, которая расходиться с официальной точкой зрения стремятся выяснить причину противоречия и скорейшим образом его разрешить. Это лишь краткий обзор преимуществ лояльного персонала, и, тем не менее, не подлежит сомнению тот факт, что лояльные сотрудники – «золотой запас» любой организации. Любая хорошая система отбора кадров должна иметь четыре основных качества: -Система отбора кадров должна точно определять кандидатов, которые с наибольшей вероятностью успешно справятся с работой в новых условиях. -Система должна быть юридически корректной. -Система должна восприниматься как справедливая; кандидаты должны верить в то, что с ними обращаются справедливо и объективно оценивают их способность выполнять требуемую работу. -Система отбора кадров должна быть эффективной. Первым шагом к созданию системы отбора кадров для работы в командах является идентификация основных качеств, которыми должен обладать кандидат на роль члена команды. Стадия нормализации. Развитие инициативы и заявление о собственных возможностяхвключает:наделение управленческой команды необходимыми ресурсами; уточнение распределения обязанностей, системы внутренних и внешних коммуникаций, технологий работы; разработку систем мотивации и ответственности. Данная стадия – одна из ключевых в формировании жизнеспособной команды. На этом этапе возрастает заинтересованность в налаживании дружеских отношений с коллегами по команде. Речь идет о понимании настоящей командной работы в процессе коллективной выработки норм/правил совместной деятельности, ассоциирующихся с более эффективными решениями, чем в случае, если бы каждый из участников действовал самостоятельно. Руководитель на этом этапе должен по возможности четко и аргументировано показать, что новые нормы помогают выживанию команды, выгодны ей. На этой стадии происходит очень важный для команды процесс – ролевая дифференциация членов команды и распределение ответственности. Важным вопросом, который необходимо решить на этапе формирования управленческой команды, является разработка системы мотивации членов управленческой команды. Система мотивации должна обеспечивать удовлетворение индивидуальных потребностей членов управленческой команды, и в то же время должна быть привязана в большей степени к командным результатам, чтобы стимулировать именно командное взаимодействие. Необходимо согласовать потребности, мотивы и цели участников с командными целями, чтобы достичь высокого уровня удовлетворения требований, ниже которого всякая команда распадается. Определение ключевых способов повышения лояльности: материальное стимулирование и нематериальное стимулирование. Важнейшую роль приобретают факторы нематериального стимулирования – одного из условий лояльности. Возможность профессионального роста, престижность работы, признание коллегами и руководителем, понимание ответственности и важности осуществляемой деятельности, ощущение собственной компетентности и необходимости являются важными условиями благожелательности и уважения к работодателю. Их отсутствие обезличивает взаимоотношение сотрудников и руководства. Невнимание к достижениям персонала приводит к кадровой нестабильности к уходу сотрудников при появлении первого же шанса заработать больше. В рамках нематериального стимулирования лояльность также можно повышать и через социальные пакеты – различные виды страхования, льготный отдых, оплата спорт-клубов и т.п. Заключительная стадия формирования – «управленческая команда».На этой стадии все работники выполняют работу качественно, проявляют заботу друг о друге, у них общие коллективные цели и интересы. Для команды это время наивысшей эффективности труда. Высокая производительность труда в этот период требует соответствующего поощрения и вознаграждения. На этой стадии команда также переживает несколько переходных фаз: -переход к развитию сотрудничества с внешним окружением; -переход к пониманию и идентификации своих личных взглядов и действий с целями и действиями всей организации; -переход к пониманию качества продукции как представления о стиле и имидже коллектива и в целом организации; -фактор развития лояльности персонала является связующим звеном между руководством и подчиненными разного уровня. Технологии обратной связи позволяют избежать неправильного понимания стратегических и тактических целей организации, а мнения рядовых сотрудников о менеджменте становится объектом внимания руководства. Значимость этого фактора объясняется тем, что отсутствие или недостаток информации о результатах работы подчиненных, с одной стороны и о действиях и решениях руководства организации – с другой, часто становится главной причиной низкой лояльности. Итак, практика показывает, что главное условие ведения успешного бизнеса – это талантливая и профессиональная команда управленцев, эффективно строящая свою работу, поэтому командообразование является на сегодняшний день одним из ключевых источников повышения конкурентоспособности предприятия. Национальные особенности построения команд.Косвенным подтверждением того, что командные формы управления получают все большее распространение, является все более широкое распространение форм коллегиального управления в корпорациях и крупных фирмах США и Западной Европы. 1. Прежде всего, для создания команды необходимо, чтобы члены будущей команды доверяли вам. Доверие – очень тонкая внутренняя характеристика группы. Его формирование занимает много времени, но разрушить можно практически мгновенно. Перечислим основные принципы создания атмосферы доверия. -Информируйте членов команды о решениях руководства и политике организации и регулярно интересуйтесь их мнением по данному поводу. -Поощряйте членов коллектива к открытому высказыванию своего мнения. -Научитесь правильно критиковать членов команды, не обижая их. В противном случае они будут бояться осуждения и критики. -Не бойтесь признавать собственные трудности, ограничения и ошибки. -Выслушивая подчиненных, будьте внимательны и вежливы, подчеркивая свое уважение к ним. -Прежде, чем выполнять задание, добейтесь согласия между членами команды. -Обучайте работников и оказывайте им психологическую поддержку. -Привлекайте членов команды к участию в принятии решений. 2. Для эффективной работы команды необходимо четко определить цели ее деятельности. Для этого необходимо привлечь участников команды к постановке целей и доказать, что достижение общей цели способствует реализации индивидуальных целей. Благодаря этому исполнители осознают свою личную ответственность за достижение коллективного результата. Формулирование единой цели решает массу вопросов: -стимулирует сотрудников к активным действиям, высокой инициативе; -способствует выстраиванию коммуникаций и взаимопомощи; -устанавливает как ценностные, так и конкретные бизнес-ориентиры, снижает чувство неопределенности; -помогает сконцентрироваться на положительных результатах: получении дополнительных выигрышей и минимизации потерь; -определяет единую командную философию. 3. Создание высокоэффективной команды требует длительного времени и серьезных усилий всех участников. На этом этапе возможны серьезные проблемы и поражения. Более того, многие коллективы, которые планировались как команды, развалились, не сумев преодолеть трудности и разногласия. Поэтому следует видеть даже небольшие успехи, которые формируют энергию единства, командный дух и укрепляют веру в собственные силы. 4. В случае успеха члены команды должны получить вознаграждение, в случае неудачи – понести ответственность. Таким образом, перед лидером команды ставится еще одна задача – выявление и оценка личного вклада в общее дело каждого члена команды. Награждение непричастных и наказание невиновных подрывает авторитет руководителя и порождает чувство недоверия в коллективе. 5. Лидер команды является связующим звеном между командами исполнителей и вышестоящим руководством. Именно он должен определять, достаточно ли средств выделяется команде для реализации ее целей. В случае дефицита средств он должен добиться обеспечения команды дополнительным оборудованием, финансовыми и кадровыми ресурсами, информацией, помещением и т.д. Отсутствие необходимой внешней поддержки со стороны вышестоящего руководства ведет к невозможности реализовать цели, ради которой создавалась команда. Недавние исследования подтвердили прямую связь между лояльностью сотрудников и лояльностью клиентов. Надежный и стабильный рост количества клиентов в компании позволяет привлекать и сохранять лучших работников. По мере того, как «долгосрочные» сотрудники знакомятся с клиентами, они учатся предлагать и предоставлять все больше ценностей для покупателей. Повышение эффективности деятельности управленческой команды включает в себя повышение индивидуальной эффективности членов и руководителя команды и повышение эффективности командной работы Таким образом, современному руководителю в целях эффективного руководства людьми и достижения организационных целей необходимо овладеть компетенцией создания эффективной команды и организация командной работы. Многочисленные сравнительные исследования различных бизнес-культур показывают, что одним из важнейших параметровнациональной культуры является преобладаниелибо индивидуализма, либо групповой ориентации.Кроме того, происхождение индивидуализма и егопроявления могут очень существенно различатьсяв разных бизнес-культурах. Это означает, что приемыпостроения команд должны учитывать эту специфику:японцы - люди с ярко выраженной групповой ориентацией и прививать им навыки работы в команде просто нет нужды. В то время как американцам, характеризующимся наивысшим уровнем индивидуализма, явно необходимы навыки командообразования. Не случайно поэтому, что основные методы построения команд выработаны американскими специалистами. Разделяя широко распространенный миф о том, что русские - "коллективисты",американские преподаватели очень часто терпят в России фиаско, пытаясь применить эффективные в США методы командообразования. Причина одна - они не учитывают специфическую психологию российского работника. Об этой специфике дает представление беседа корреспондента журнала "Эксперт" и А.И.Наумова, заместителя директора школы бизнеса МГУ.Из интервью могу выделить то, что А.И.Наумов проводит параллель между Американским стилем и Российским. Эксперт рассуждает,что отличие в стиле управления кардинальное,а связано это историческим аспектом. «Хозяйство, заброшенное в лесу. Значит, если брать историю, не верьте тому, кто сказал, что мы коллективисты изначально. Изначально-то мы совсем другие, и наши правители знали это и этого боялись, искали способ свести нас в группу силой, не понимая того, что любое насилие будет порождать экстремальный индивидуализм. И здесь мы видим разницу между американским индивидуализмом и российским. Если первый - это поиск свободы, то второй - это поиск воли. Это разные вещи. В первом случае вы как индивидуалист уважаете другое частное лицо.»Я согласен с этим высказыванием,они подчеркивают стилистику управления двух государств и мы видим различия. Также Наумов подчеркивает,что для персонала из любой сферы деятельности управлял страх,ненависть к постам выше. Это связано и с тем,что управленцы когда то были обычными работниками,к которым также относились неподобающее,а после отыгрывались на уже своих подчиненных,и эта иерархия крутится бесконечно.А Американский стиль управления подчёркивает дружелюбную и взаимоуважаемую атмосферу во время деятельности. Также говоря о работе в коллективе,можно отметить,что Россияне в своей основе предпочитают работать именно в команде ,а Американцы наооборот, брать ситуацию в свои руки и перетягивать одеяло на себя, но этот фактор имеет отрицательный характер, ведь говоря о индивидуальности, Россияне совершенно не любят отвечать за тот или иной проект из-за того самого страха. Проведенные исследования позволили сделать нижеследующие выводы. Стихийно управленческая команда как универсальный механизм достижения баланса интересов субъектов организации сложиться не может. Для реализации этой задачи нужна осознанная деятельность высшего руководства предприятия. Для функционирования команды особое значение имеет определение миссии организации и отдельных его субъектов, непротиворечивость миссии общественным ценностям. Кроме того, важное значение в формировании команды занимают долгосрочные цели, в которых выражаются стратегические направления развития организации. В работе представлен жизненный цикл управленческих команд, состоящий из трех этапов: формирования, функционирования и развития. Разграничены управленческая команда как коллектив последователей лидера и управленческая команда как специальный управленческий коллектив – управленческое звено. Отмечено, что в первом понимании критерием управленческая команда является лояльность лидеру и является атрибутом лидерства, его свитой; во втором понимании критерием управленческой команды является единство объекта (функции, проекта) управления, например, управленческая команда стратегического планирования, управленческая команда по развитию информационной базы и т.д. Список литературы:https://studme.org/60470/psihologiya/formirovanie_kom.. https://studfile.net/preview/6016872/page:10/ Источник: Отрывок из статьи Краснова В. Второе пришествие Мичурина, или Ветхий и Новый завет российского бизнеса // Эксперт. 1995. № 10. С. 28-29. Селезнева, Е. В. Лидерство : учебник и практикум для вузов / Е. В. Селезнева. — Москва : Издательство Юрайт, 2021. — 429 с. Шейн, Э. Г. Организационная культура и лидерство : пер. с англ. / под ред. В. А. Спивака. — 3-е изд. — СПб. : Питер, 2012. |