Мотивирование работников на примере предприятия ООО Palmetta. Экономика организации. Стимулирование работников на примере

• Название: Стимулирование работников на примере
• Анкор: Мотивирование работников на примере предприятия ООО Palmetta
• Дата: 21.11.2022
• Размер: 51.63 Kb.
• Имя файла: Экономика организации.docx
• Тип: Доклад; #803098

Государственное автономное профессиональное образовательное учреждение Свердловской области "Нижнетагильский торгово-экономический колледж"

ДОКЛАД

на тему Стимулирование работников на примере ООО «Пальметта»

по дисциплине Экономика организации

Подготовила: Лошкарева Полина, студентка группы 2К-4

Преподаватель: Бреднева Е.Н.

Нижний Тагил

2022

Введение

Способность руководителя как можно больше раскрывать интеллектуальный и энергетический потенциал персонала не достижимо без понимания факторов, которые определяют поведение, а, следовательно, и работу человека в компании. Один из важнейших навыков руководителя – умение мотивировать (побуждать к действию) своих подчиненных к свершениям на работе.

Мотивация повышает базовую производительность труда, изменяет отношение работников к труду, что увеличивает прибыльность компании. Из этого можно сделать вывод, что от знания руководителем потребностей каждого сотрудника зависит продуктивность, результативность, успешность работы предприятия, так как эта информация дает возможность выстраивать такую систему воздействия, которая позволяет корректировать поведение сотрудника в нужном направлении.

Под стимулом следует понимать «предмет или явление, имеющие в данной ситуации определенное значение для объекта управления, активизирующие его поведение в силу положительно оцениваемого шанса и выгодности обладания ими (или избегания их) и способствующие достижению цели, поставленной субъектом управления».

Соответственно, стимулирование – это «внешнее воздействие со стороны управленцев на работников (отдельных людей или группы) с целью побуждения их к деятельности, направленной на достижение целей компании». Если мотивация подталкивает деятельность изнутри, то стимулирование привлекает ее извне возможностью удовлетворения потребностей.

Способы достижения эффективного труда на связаны с побуждениями людей. Побуждение – это ощущение недостатка в чем-либо, имеющее определенную направленно. Потребности служат мотивом к действию.

Поскольку потребности вызывают у человека стремление к их удовлетворению, то менеджеры должны создавать такие ситуации, которые бы позволили людям чувствовать, что они могут удовлетворить свои потребности посредством определенного типа поведения, приводящего к достижению целей организации.

Анализ системы стимулирования персонала предприятия ООО «Пальметта»

Компания ООО «Пальметта» обладает полной хозяйственной самостоятельностью в вопросах определения формы управления, принятия хозяйственных решений, сбыта оплаты труда и распределения чистой прибыли. Общество может осуществлять любые виды хозяйственной деятельности, направленные на извлечение прибыли.

Осуществляет следующие виды деятельности:

• 
  производство нижнего белья;
  
• 
  производство купальников.
  

Основной вид деятельности ООО «Пальметта»: пошив швейных изделий. Общество может в установленном порядке создавать филиалы и представительства предприятия, быть учредителем (участником) других хозяйственных товариществ и обществ.

Анализ и оценка действующей системы стимулирования персонала предприятия ООО «Пальметта»

Система мотивации труда компании «Пальметта» имеет как материальную, так и нематериальную составляющую. В компании при начислении заработной платы для сотрудников используются повременно- премиальная форма оплаты труда, которая предполагает оплату не только отработанного времени, но и премии за качество выполненной работы.

Материальная составляющая мотивации сотрудников (заработная плата) состоит из 2-х частей: основной и дополнительной, которая включает в себя социальные и стимулирующие выплаты.

Правовой основой организации, оплаты труда сотрудников, являются: Трудовой кодекс РФ, действующий квалификационный справочник должностей, Положение «Об оплате труда и премировании работников ООО

«Пальметта».

Основная заработная плата включает в себя тарифные ставки (оклады), доплаты и надбавки. Дополнительная заработная плата состоит из премий и вознаграждений за выполнение показателей эффективности, социально стимулирующие выплаты.

Минимальный размер оплаты труда на 1 января 2017 года составил 10 482 рублей. Индексация размера оплаты труда проведена в марте 2016 г. на 3,7% в таблице 1.

Показатель	2014	2015	2016
Средняя зарплата, руб./мес.	18547	21963	25740
Темп роста зарплаты	-	1,18	1,17

Таблица 1 - Показатели средней зарплаты на предприятии

Таким образом, можно отметить рост уровня заработной платы в ООО

«Пальметта» (в 2016 г. он составил 17%).

Согласно Положению № 05-2012 «Об оплате труда и премировании работников» в ООО «Пальметта» применяются доплаты и надбавки:

• 
  доплата за работу в ночное время;
  
• 
  доплата за работу в выходные и нерабочие праздничные дни;
  
• 
  дополнительное вознаграждение за нерабочие праздничные дни.
  

С учетом разного уровня ответственности выполняемых работ для специалистов компании предусмотрена трехразрядная тарифная сетка в таблице 2.

Таблица 2 - Тарифная сетка специалистов компании

Категория	-	1	2	высшая
Тарифные коэффициенты	1,0	1,05	1,1	1,2

Фонд оплаты труда подразделяется в таблице на:

• 
  заработную плату с отчислениями;
  
• 
  расходы на отпуска;
  
• 
  выходные пособия при увольнении.
  

Фонд ОТ имеет тенденцию к увеличению за период 2014-2016 гг.

Для изучения социально-психологических особенностей мотивации персонала в организации, было проведено эмпирическое исследование. В исследовании приняло участие 26 сотрудников, из которых 16 женщин и 10 мужчин в возрасте от 21 до 55 лет.

Выявлено, что для группы работников, характеризующейся эффективной трудовой деятельностью, свойственны следующие особенности: достаточно высокий интерес к работе, высокая удовлетворенность достижениями в работе, а также высокая удовлетворенность взаимоотношениями с сотрудниками и условиями труда.

Для группы работников, характеризующейся недостаточно эффективной трудовой деятельностью, свойственны следующие особенности: средний уровень интереса к работе, средний уровень удовлетворенности достижениями в работе, а также средний уровень удовлетворенности взаимоотношениями с сотрудниками; при этом они недовольны тем, как складываются их взаимоотношения с руководством, они не могут достичь приемлемого для них уровня притязаний в своей профессии, высокий заработок для них важнее получения удовольствия от работы.

При этом между двумя группами испытуемых выявлены достоверные различия по некоторым параметрам. Представители первой группы в большей степени удовлетворены такими параметрами своей трудовой деятельности, как «достижения в работе», «взаимоотношения с сотрудниками», «взаимоотношения с руководством».

Далее испытуемым были предложены опросник определения мотивации достижения успеха Элерса и опросник определения мотивации избегания неудач Элерса. Эти методики обычно дают в комплексе, поскольку они дополняют друг друга. Результаты, полученные с их помощью, представлены в таблице 3.

Таблица 3 - Средние баллы по методикам Элерса в двух группах

Показатель	Группа 1 (n=14)	Группа 2 (n=12)
	M±m	M±m
Мотивация к достижению успеха	19,5±1,3	9,7±1,23
Мотивация к избеганию неудач	12,3±1,2	18,3±0,8

Таким образом, исходя из результатов, представленных в таблице 3, можно сделать вывод о том, что существуют статистически достоверные различия между двумя группами испытуемых по обоим рассмотренным показателям. Уровень развития мотивации к достижению успеха у испытуемых 1 группы является умеренно высоким и статистически достоверно выше, чем аналогичный показатель у испытуемых 2 группы, у которых мотивация на достижение успеха оказалась на низком уровне.

Уровень мотивации на избегание неудач в первой группе испытуемых является средним. При этом данный показатель статистически достоверно ниже, чем аналогичный показатель у испытуемых второй группы, у которых он является высоким.

Итак, работникам 1 группы, чья деятельность оценивается руководством как успешная, свойственна, во-первых, удовлетворенность своим трудом, а во-вторых, мотивация успеха.

В процессе трудовой деятельности это проявляется следующим образом. Эти сотрудники не боятся сложностей, которые возникают у них при выполнении определенных профессиональных обязанностей. Эти работники нацелены на успех, активны, инициативны, склонны к определенной доле здорового риска; у них развит соревновательный успех, они стремятся к тому, чтобы начальство их заметило и обязательно отметило их достижения. Эти сотрудники хорошо воспринимают новшества, отличаются хорошей обучаемостью, целеустремленностью.

Эти сотрудники хорошо работают индивидуально, но если решение предполагает работу в команде, предпочитают брать на себя руководящие роли. Слабой стороной этих сотрудников является то, что если они все-таки не достигают желаемого успеха, свою неудачу склонны переживать очень сильно. Также из негативных проявлений чрезмерно выраженной мотивации успеха является склонность таких сотрудников к тщеславию, нетерпимости к чужому мнению, неумение подстраиваться под большинство, выраженная направленность на карьеру.

Так как респонденты, склонные к мотивации успеха, демонстрируют удовлетворенность своей работой, то можно предположить, что в процессе выполнения своих профессиональных обязанностей эти сотрудники действительно добиваются желаемых целей, которые также не остаются незамеченными со стороны руководства.

Сотрудники, которые, по мнению руководства, гораздо менее успешны в работе, демонстрируют склонность к мотивации избегания неудач и низкую удовлетворенность своей работой.

Работники с мотивацией неудачи свойственны следующие черты личности и поведения. Эти люди стараются избегать возможных трудностей и препятствий в своей работе. Стараются изначально выбрать более легкую задачу, если предоставляется такая возможность. Не склонны рисковать, неуверенны в себе, своих силах и компетентности. Если все-таки терпят неудачу, стремятся перенести ответственность во внешнее окружение. Не любят изменений, предпочитают привычные формы поведения, даже если они уже неэффективны.

Сильной стороной этих сотрудников является то, что они очень хорошо могут просчитывать возможные риски и трудности, которые могут возникнуть в процессе реализации определенной цели еще на этапе ее планирования.

Так как респонденты, участвующие в исследовании, склонные к мотивации неудачи, демонстрируют низкий уровень удовлетворенности работой, то можно предположить, что свои профессиональные обязанности они выполняют недостаточно эффективно, что приводит к тому, что начальство ими не довольно. Возможно, на рабочем месте эти сотрудники получают со стороны руководства замечания, что и приводит к негативным переживаниям.

Далее испытуемым был предложен опросник определения источников мотивации Д. Барбуто и Р. Сколла. Результаты, полученные с его помощью, представлены в таблице 4.

Таблица 4 - Средние баллы по опроснику определения источников мотивации Д. Барбуто и Р. Сколла в двух группах

Категория	Группа 1 (n=14)	Группа 2 (n=12)
	М±m	М±m
Внутренние процессы	13,7±1,3	8±2,2
Инструментальная мотивация	4,4±1,4	12,1±3,3
Внешняя Я-концепция	6±1,7	8,3±2,2
Внутренняя Я-концепция	8,3±2,1	4,6±1,1
Интернализация цели	16,1±2,2	5,9±1,3

Полученные с помощью методики Д.Барбуто и Р.Сколла данные позволяют увидеть, что для группы работников, характеризующихся эффективностью трудовой деятельности, свойственны в наибольшей степени интернализация цели и внутренние процессы. В наименьшей степени у них присутствует инструментальная мотивация. Это означает, что работники, вошедшие в ту группу, отличаются желанием получать удовольствие и наслаждение от процесса трудовой деятельности, а также желанием достигать целей, соответствующих интернализованным ценностям. Поскольку эта группа работников, по мнению их непосредственного руководителя, эффективна в работе, можно предположить объединение их личных целей с целями организации, что и способствует эффективности их трудовой деятельности. В наименьшей степени у них выражено желание осязаемых внешних вознаграждений, таких как зарплата, премии и т.п.

Для группы работников, характеризующихся недостаточной эффективностью трудовой деятельности, свойственны в наибольшей степени инструментальная мотивация и внешняя Я-концепция. В наименьшей степени у них присутствует внутренняя Я-концепция. Это означает, что работники, вошедшие в ту группу, отличаются желанием получения осязаемых внешних вознаграждений, а также желанием принятия и поддержания своих черт, компетентности и ценностей со стороны других индивидуумов или референтной группы.

Если соотнести полученные данные с результатами методики

«Интегральная удовлетворенность трудом», то можно отметить следующее: значимым источником мотивации для этой группы работников является признание со стороны окружения, однако они не удовлетворены отношениями ни с коллегами, ни с руководством, значит, признания не получают, что и может стать одним из факторов недостаточно эффективной трудовой деятельности.

Также выявлены достоверные различия между двумя группами испытуемых при выборе показателя «инструментальная мотивация»: этот источник мотивации в большей степени присущ испытуемым 2 группы (при р≤0,01). Выявлены достоверные различия между двумя группами испытуемых при выборе показателя «интернализация цели»: этот источник мотивации в большей степени присущ испытуемым 1 группы.

Следующей испытуемым была предложена методика «Мотивационный профиль личности» Ш. Ричи и П. Мартина. Результаты, полученные с ее помощью, представлены в таблице 5.

Таблица 5 - Средние баллы по методике «Мотивационный профиль личности» Ш. Ричи и П. Мартина в двух группах

Потребность	Группа 1 (n=14)	Группа 2 (n=12)
	М±m	М±m
Вознаграждение	27±4,5	48±6,2
Условия работы	17±3,4	28±4,3
Структурирование работы	12±1,2	16±1,3
Социальные контакты	22±2,7	42±6,5
Взаимоотношения	18±2,2	22±3,1
Признание	26±3,2	55±8,1
Достижения	36±5,2	30±5,1
Власть и влиятельность	21±2,1	28±3,1
Разнообразие	19±1,5	13±1,4
Креативность	32±4,5	18±1,6
Самосовершенствование	27±3,5	16±1,4
Интересная работа	41±5,1	28±2,6

Полученные данные позволяют увидеть, что в группе работников, характеризующихся эффективностью деятельности наиболее значимыми трудовыми мотивами стали: достижения, креативность, интересная работа.

Наименее значимыми стали: структурирование работы, условия работы, взаимоотношения. Значит, что работники этой группы испытывают потребность в постановке и достижении сложных целей, в связи с чем они могут добровольно вызваться работать сверхурочно и будут выкладываться на работе. Для них также свойственна потребность быть креативным, анализирующим, думающим работником, открытым для новых идей.

В группе работников, характеризующихся недостаточной эффективностью трудовой деятельности, наиболее значимыми трудовыми мотивами стали: вознаграждение, социальные контакты, признание. Наименее значимыми трудовыми мотивами для них стали: структурирование работы, разнообразие, самосовершенствование. Это значит, что работники этой группы испытывают потребность в высокой заработной плате и материальном вознаграждении; желание иметь работу с хорошим набором льгот и надбавок. Для них также свойственна потребность в социальных контактах, в общении с широким кругом людей, связей с коллегами, партнерами и клиентами.

Также у этой группы работников присутствует выраженная потребность в завоевании признания со стороны других людей, в том, чтобы окружающие ценили их заслуги, достижения и успехи. Мотивация таких людей состоит в удовлетворении подобной потребности различными средствами: от устной благодарности до материального поощрения. Незначимы для них упорядоченность в работе, наличие рутины в работе, отсутствие возможностей для персонального роста.

«Вознаграждение»: этот мотив чаще выбирали испытуемые 2 группы. Для них более значимым мотиватором является денежное вознаграждение, в то время как для испытуемых 1 группы этот мотив незначим.

Для испытуемых 2 группы также более значимым мотивом являются условия работы, в то время как для работников 1 группы этот мотив незначим. Высокие показатели этого фактора могут сигнализировать о неудовлетворенности некой другой потребности, например, выражать неудовольствие руководителем, неблагоприятным психологическим климатом.

Для испытуемых 2 группы также более значимым мотивом являются социальные контакты, в то время как для работников 1 группы этот мотив менее значим. Такие работники получают удовлетворение и положительные эмоции от многочисленных контактов с другими людьми.

Для испытуемых 2 группы более значимым мотивом является мотив признания со стороны других людей, в том, чтобы окружающие ценили их заслуги, достижения и успехи, в то время как для работников 1 группы этот мотив менее значим.

Выявлены достоверные различия между двумя группами испытуемых при выборе мотива «Креативность»: этот мотив чаще выбирали испытуемые 1 группы. Этот показатель свидетельствует о тенденции к проявлению пытливости, любопытства и нетривиального мышления.

Также выявлены достоверные различия между двумя группами испытуемых при выборе мотива «Интересная работа»: этот мотив чаще выбирали испытуемые 1 группы. Стремление к интересной и полезной работе имеет большую важность, чем другие факторы мотивации. Здесь имеются широкие возможности для мотивации. Если у человека высока потребность в полезной и интересной работе, то задача руководителя состоит в организации деятельности таким образом, чтобы работники могли воспринимать ее как интересную и полезную, иначе прочие мотивационные факторы действуют не в полную силу. Для испытуемых 2 группы этот показатель менее значим.

Далее испытуемым обеих групп работников было предложено заполнить анкету, направленную на сбор биографических данных. Результаты, полученные с помощью анкеты, представлены в таблице 16.

Полученные данные позволяют сделать следующие выводы. Работники, характеризующиеся эффективной трудовой деятельностью, в основном входят в возрастную категорию 31-55; женщин больше, чем мужчин; преобладает среднее специальное образование; женаты/замужем либо разведены; у большинства есть дети; желания сменить работу нет. Работники, характеризующиеся недостаточно эффективной трудовой деятельностью, в основном входят в возрастную категорию 21-30 лет; женщины и мужчины представлены примерно в равном соотношении; преобладает среднее специальное образование; в основном холостые/не замужем; в равной степени те, у кого есть и нет детей; затрудняются ответить на вопрос о смене работы.

На мотивацию труда сотрудников в ООО «Пальметта» влияют факторы глобальной и локальной макросреды.

Глобальная макросреда включает в себя:

1. 
   обстановку в обществе;
   
2. 
   совокупность экономических, культурных, политических условий.
   

Стабильность в экономической, политической жизни общества обеспечивают социальное и психологическое благополучие его членов и косвенно влияют на мотивацию труда сотрудников.

Локальная макросреда, т.е. ООО «Пальметта», в структуру которой входит трудовой коллектив включает в себя:

1. 
   размеры организации;
   
2. 
   статусно - ролевую структуру;
   
3. 
   отсутствие функционально-ролевых противоречий;
   
4. 
   степень централизации власти;
   
5. 
   участие сотрудников в планировании, в распределении ресурсов;
   
6. 
   состав структурных подразделений (половозрастной, профессиональный, этнический).
   

Мотивация труда в ООО «Пальметта» – процесс сознательного выбора сотрудником того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов.

Представим SWOT-анализ системы стимулирования персонала в ООО «Пальметта» в таблице 6.

Таблица 6 - SWOT-анализ системы стимулирования персонала в ООО «Пальметта»

Сильные стороны	Слабые стороны
Удовлетворенность большинства сотрудников нынешней работой Высокая оценка сотрудников положения дел на предприятии Положительное отношение работников к условиям труда Система стимулов в виде медицинской страховки	Не достаточно высокая продуктивность труда работников Недостаточная удовлетворенность сотрудников своей величиной заработков Должностные обязанности не всегда позволяют всесторонне использовать свои знания и способности

Возможности	Угрозы
Рост материального вознаграждения (индексация заработной платы и премии) Формирование у сотрудников мнения о том, что размер их заработка зависит от их трудовых усилий Возможность продвижения по службе сотрудников	Закрепление у сотрудников мнения о том, что размер их заработка зависит от экономического положения предприятия

Таким образом, на трудовую мотивацию сотрудников ООО

«Пальметта» влияют различные стимулы:

• 
  система экономических нормативов и льгот;
  
• 
  уровень заработной платы и справедливость распределения доходов;
  
• 
  условия и содержательность труда;
  
• 
  отношения в семье, коллективе;
  
• 
  признания со стороны окружающих и карьерные соображения;
  
• 
  творческий порыв и интересная работа, желание самоутвердиться и т.п.
  

На предприятии не применяются мотивационные рычаги управления в полной мере, соответственно, существует неудовлетворенность деятельностью персонала, поэтому можно сделать вывод о необходимости совершенствования управления персоналом организации.