лекция про стресс. Стресс и его особенности
 Скачать 225.5 Kb.
|
|
2 Стресс-менеджмент
Стресс не может быть устранён полностью. Как говорил основатель учения о стрессе Ганс Селье, полностью свободной от стресса может быть только смерть. Напряжение — это часть жизни. Цель стресс-менеджмента — контроль уровня стресса и управление напряжением с тем, чтобы вовремя дать организму возможность восстановиться и не позволить длительному стрессу вызвать серьезные проблемы [25, c. 10]. Существуют три основные стратегии стресс-менеджмента:
Самый простой вариант — уход из стрессогенной ситуации. Но что делать, если уйти от проблемы невозможно? Остаются ещё две стратегии: изменение проблемы и изменение отношения. Стратегии управления стрессом не случайно указаны именно в такой последовательности: уход, изменение проблемы, изменение отношения. Уход из стрессогенных обстоятельств — самый быстрый и простой вариант. Стратегия ухода от проблемы хороша ещё и тем, что здесь нет необходимости в психологической помощи. Всё зависит от решения самого человека. Но, к сожалению, далеко не всегда у нас есть возможность уйти из стрессовой ситуации. Есть проблемы, от которых нельзя или не хочется уходить. Есть проблемы, от которых невозможно уйти (например, связанные с характером, с установками, отношением к чему-либо и т.д.). В таких случаях наиболее адекватными будут стратегии изменения проблемы или изменения отношения к проблеме. Конечно же, лучше вначале попытаться изменить проблему. Если же проблема относится к категории неизменяемых, и мы ничего не можем с ней поделать — ни уйти от неё, ни изменить её невозможно — у нас остаётся третья стратегия, стратегия изменения отношения. При выборе второй или третьей стратегии очень полезной может оказаться помощь психолога или психотерапевта. Существуют десятки различных методов когнитивно-поведенческой психотерапии, которые позволяют быстро и успешно справиться со стрессом [24, c. 5-7].
Организационный стресс – психическое напряжение, связанное с преодолением несовершенства организационных условий труда, с высокими нагрузками при выполнении профессиональных обязанностей на рабочем месте в конкретной организационной структуре (в организации или в ее подразделении, фирме, корпорации), а так же с поиском новых неординарных решений при форс-мажорных обстоятельствах [23, c. 346]. Организационный стресс обусловлен внутриорганизационными факторами трех уровней: индивидуальные характеристики персонала, групповое взаимодействие, организационная среда, а также внешними (макросредовыми) стресс-факторами. Другими словами, организационный стресс проявляется в напряжении адаптационных механизмов личности в ответ на определенную организационно-производственную ситуацию. К организационным стрессам относятся также ролевые конфликты, высокие профессиональные требования, экстремальные условия деятельности для определенных профессий. Общим признаком и главной причиной организационного стресса выступает наличие внутреннего конфликта между требованиями со стороны организации, привлекательностью работы в ней, ожиданиями и реальными возможностями работника. Значимыми причинами организационного стресса выступают слабости руководства и неудовлетворительный психологический климат. В последнем случае нарушается профессиональная взаимоподдержка коллег. В результате ограничена возможность обсудить профессиональные проблемы, получить одобрение, поддержку и успокоения от осознания того, что коллеги переживают те же трудности. Службе управления персоналом, естественно, более важно разобраться с причинами, вызванными организационными факторами, чтобы иметь возможность воздействовать на ситуацию и эффективно управлять стрессом. Существует множество факторов, которые могут вызывать стресс на работе [20, c. 115]. Например:
Можно выделить четыре основных группы причин стресса на уровне организации:
Перечисленные выше стрессоры можно разделить на те, которые человек может контролировать и влиять на них, работая с причинами стресса и те, которые не зависят или слабо зависят от отдельного человека и требуют решения на уровне организации в целом. Так, первая группа стрессоров в очень большой степени зависит от усилий человека. Вторая и третья группа - в меньшей степени, а четвертая – зависит очень мало. Поэтому в первом случае сотрудник может очень активно работать над собой и тем самым снижать уровень стресса. Во втором и третьем случае многое будет зависеть от инициативности человека, стремлении взять на себя ответственность не только за себя, но и за организацию. А если имеет место четвертая ситуация, здесь уже должно задуматься руководство – иначе единственно возможным способом преодоления такого стресса самим работником станет его уход из организации. Соответственно, направление усилий службы персонала может быть сконцентрировано либо на отдельных сотрудниках, их знаниях, умениях и навыках и установках, либо на организации в целом или отдельных ее подразделениях (оптимизация бизнес-процессов, грамотное внедрение изменений, изменение стиля управления, корректировка корпоративной культуры в соответствии с целями организации). Предлагаемые ниже методы в большей степени относятся к работе с первой группой причин, как наиболее традиционные в работе службы персонала. Однако, служба персонала может успешно справляться и с проблемами следующих уровней. Для этого она должна принимать активное участие не только в разработке и осуществлении кадровой политики компании, но и участвовать в стратегическом развитии, сопровождать процесс организационных преобразований, осуществлять оптимизацию бизнес-процессов и технологий работы, выстраивать информационный обмен между подразделениями [14, c. 97-98]. 2.3 Мониторинг признаков неблагополучия Ганс Селье дал такое определение стресса: «Стресс есть неспецифичный ответ организма на любое предъявленное ему требование» [6, c.75]. Другими словами, любое воздействие на организм человека вызывают определенную, специфичную реакцию. Например, при жаре человек потеет, и испарение пота вызывает охлаждение. Но любое воздействие на организм вызывает и неспецифичную реакцию, которая заключается в том, что организм пытается приспособиться к изменению. Если приспособиться не удается, то есть организм перестает справляться с функцией саморегуляции, имеет место дистресс (или чрезмерный стресс), который может оказывать разрушительное влияние на организм. Это проявляется в тревоге, беспричинном страхе или апатии, отсутствии желаний или нервозности, раздражительности, бессоннице, потере трудоспособности, отсутствующем взгляде. Но если, несмотря на давление, организм продолжает реагировать и пытаться прийти в норму, мы имеем дело со стрессом. В результате на некоторое время (а иногда и почти постоянно) меняется физиологическое состояние человека или состояние души или эмоциональное состояние. Бывает, о стрессе говорят как о некоем пороке, болезни, которая наступает внезапно и непременно у тех, кто не заботиться о своем здоровье и перегружает нервную систему. Но стресс не появляется внезапно и не понятно откуда, а сопровождает человека практически на протяжении всей жизни и является ответом на внешние воздействия. Если организм достаточно устойчив, то он быстро приспосабливается и такие воздействия практически не отражаются на здоровье человека. Если же организм ослаблен (психически, либо физически истощен по тем или иным причинам), то могут появиться, так называемые вегетативные нарушения: повышенная утомляемость, головные боли, бессонница, невозможность сосредоточиться, забывчивость. Человек начинает чаще болеть. Аналогичным образом реагирует на стрессовые факторы и коллектив, который состоит из отдельных индивидуумов. Стресс как групповое явление имеет место в коллективах, в которых велико количество и уровень организационных стрессоров. Другими словами, стресс не будет касаться организации до тех пор, пока ему подвержены отдельные члены коллектива и их стрессоры носят личных характер. Если же на коллектив воздействуют организационные стрессоры, то они влияют на весь коллектив и соответственно вызывают групповой стресс. Для стрессовой ситуации в коллективе наиболее типичны следующие признаки неблагополучия:
Наиболее надежным индикатором стресса является ситуация, когда после анализа события (конфликта, снижения производительности и т.д.) не выявлено никаких значимых объективных причин. Среди способов диагностики признаков неблагополучия в коллективе, вызванных стрессом, хорошо себя зарекомендовали: а) Анкетирование персонала об удовлетворенности трудом, а так же определение ситуаций, вызывающих стресс. Данные анкетирования позволяют систематизировать наиболее типичные стрессоры для разных групп и разработать комплекс мероприятий по снижению стрессогенности выявленных факторов. Например, анкета для персонала может включать следующие вопросы: Оцените, пожалуйста, по 7-ми бальной шкале, насколько вы удовлетворены следующими факторами трудовой жизни. Прокомментируйте свои ответы.
В анкете были использованы как закрытые (с вариантами ответов), так и открытые (без вариантов ответов) вопросы. В данном случае закрытые вопросы работали на подтверждение или опровержение уже сформированной гипотезы, а открытые были направлены на задействование потенциала персонала, для поиска путей решения проблемы. В результате анкетирования службе персонала можно предположить наличие стрессовой ситуации в коллективе. б) Анализ сравнительных данных. В том числе анализ динамики текучести, динамики заболеваемости, динамики исполнительной дисциплины (выполнение поручений). Анализ динамики текучести кадров является универсальным инструментом анализа. Однако, для разных отраслей нормальные величины этого показателя сильно различаются. Так, для промышленных предприятий нормально, если показатель текучести не превышает 2-3%, тогда так для молодых отраслей, в которых большинство персонала занято интеллектуальным трудом (например, IT -технологии) текучесть может достигать 10%. Но и том, и в другом случае более значим показатель относительной, а не абсолютной текучести, то есть текучесть в сравнении с прошлыми годами. Если оказывается, что за год текучесть возросла на 100% - службе персонала пора бить тревогу. в) Наблюдение. Наблюдение можно использовать для более детального анализа ситуации, выявленной первым или вторым способом. Так, если сравнительный анализ данных показал неблагополучие в одном из отделов, первое, что необходимо сделать, это посетить отдел и понаблюдать за ситуацией. Наблюдение за работой сотрудников можно проводить собственными силами. А можно и с привлечение внешних специалистов. Можно использовать популярную сегодня методику Mystery Shopping (или пробная покупка), суть которой состоит в том, что качество обслуживания проверяют специально подготовленные покупатели-инкогнито. Сотрудники, не догадываясь о том, что их оценивают, ведут себя естественно, а если имеет место сложная ситуация могут это заметить. При наблюдении особое внимание стоит обратить на следующие факторы:
Перечень критериев для наблюдения зависит от конкретной ситуации и должен быть тщательно проработан. г) Собеседование/интервью. Можно также побеседовать с некоторыми сотрудниками, выяснить, нет ли каких-либо других причин возникновения напряженности. Например, ухудшение ситуации может быть вызвано изменением системы оплаты труда на менее справедливую с точки зрения сотрудников. Для собеседования лучше пригласить сотрудника, пользующегося авторитетом в коллективе, позитивного лидера, готового при необходимости помочь службе персонала в «разруливании» ситуации. Предпочтительнее для таких бесед женщины, они более наблюдательны и рассматривают отношения как несомненную ценность. Как правило, женщины не воспринимают такие беседы как пустую трату времени. Беседу важно построить так, чтобы собеседник чувствовал, что его рассматривают как партнера. Ни в коем случае нельзя устраивать допрос, спрашивая, например: «Почему вы так плохо работаете, чего еще вам не хватает?». Также важно избегать вопросов, при которых собеседник может почувствовать себя доносчиком [22, c. 97-99]. 2.4 Профилактика стрессов Профилактические меры планируются на год вперед и составной частью входят в ежегодный план реализации кадровой политики предприятия. При обнаружении каких-либо признаков неблагополучия Программа Профилактики стресса корректируется и дополняется. В качестве профилактических мер наиболее эффективны:
Рассмотрим эти профилактические меры. В качестве обучающих мероприятий наиболее эффективны тренинги, хотя можно использовать, и семинарские занятия, и лекции [25, c. 22]. Все тренинги, направленные на профилактику стресса условно можно разделить на три группы: 1. Тренинги по управлению временем. Способствует снижению влияния наиболее распространенного стрессора – нехватка времени. 2. Тренинги по развитию конкретных рабочих навыков: тренинг навыков презентации, продаж, обслуживания клиентов, общения по телефону, проведения переговоров, публичных выступлений, управления, наставничества и т.д. Эти тренинги направлены на повышение уровня компетентности персонала и соответственно способствуют снижению стресса, вызванного невысокой эффективностью работы сотрудников. 3. Тренинги по овладению навыками саморегуляции. Эти тренинги наиболее актуальны для профессий, основной рабочий процесс которых связан с нервным напряжением. И если сотрудники умеют правильно расслабляться, то их эффективность резко повышается, снижается количество ошибок, конфликтов внутри коллектива. Кроме того, стрессоры могут быть двух видов:
Универсальной зоной в очень многих организациях является неумение управлять своим временем, плохие навыки самоорганизации. В этом случае наиболее адекватным способом преодоления стресса некомпетентности является организация обучения по тайм-менеджменту. |